| Страница: 1 из 1 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| Внутренние Факторы Внешние Факторы | S - силы Выявить 3 – 6 внутренних сил | W - слаьости Выявить 3 – 6 внутренних слабостей |
| О- возможности Выявить 3-6 внешних Возможностей | SO- стратегии Формировать стратегии, позволяю- щие воспользоваться возможностя- ми | WO – стратегии Формировать стратегии, позволя- ющие преодалеть слабости |
| Т – угрозы Выявить 3-6 внешних Угроз | ST- стратегии Формировать стратегии, позволяю- щие избегать угроз | WT - стратегии Формировать стратегии, мини- мизирующие слабости и помога- ющие избегать угроз |
Для того, чтобы построить SWOT- матрицу, необходимо выполнить следующие шаги:
- в блоке ''Возможности'' перечислить три- шесть благоприятных возможностей, находящихся во внешней среде
предприятия и выявленных на основе анализа текущей ситуации и прогнозирования будущихтенденций развития;
- в блоке “Угрозы” перечислить три- шесть настоящих и будущих угроз;
- в блоке “Силы” перечислить три- шесть переменных внутренней среды данного предприятия, которые могут
рассматриваться как его сильные стороны;
- в блоке “Слабости” перечислить три- шесть переменных внутренней среды предприятия, которые классифи- цируются как его слабые стороны;
- разработать ряд возможных стратегий, основанных на комбинациях четырех наборов стратегических факторов.
При этом SO- стратегии определяют, как наилучшим образом использовать сильные стороны предприятия,
чтобы реализовать благоприятные возможности, находящиеся во внешнем окружении, ST - стратегии рассматри-
вают, как использовать внутренние сильные стороны предприятия для избежания внешних угроз, WT - стратегии
относятся к оборонительному типу и нацелены, как правило, на минимизацию влияния внутренних слабых
сторон и избежание внешних угроз, WO - стратегии представляют собой попытку реализовать преимущества,
вытекающие из внешних возможностей с помощью преодоления внутренних слабостей. Предлогаемый подход
был реализован в анализе положения на рынке известного производителя металлообрабатывающего оборудова-
ния – ОАО '' Одесский завод радиально – сверлильных станков'' ( табл.2). А также приведен пример использова-
ния данной в учебном процессе ( студентка УНЦ ОГУ Билилая Н.В., г. Николаев) на примере ОАО '' Борислав-
ский машзавод '' ( табл.3).
Исследования показывают, что результаты функционирования предприятия в значительной мере зависят от отго, насколько оно хорошо определило позицию внутри отрасли. Таким образом, нахождение в результате ситуа-
ционного подхода специфической рыночной ниши, в которой силы предприятия соответствуют реалиям внешней
среды, является важным для достижения конкурентоспособности.
3
Таблица 2
SWOT – матрица формирования рыночных стратегий для ОАО ‘’ОЗРСС’’
| Внутренние Факторы Внешние Факторы | S - силы | W - слабости |
| О - возможности | SO – стратегии 1. Использование возможностей поточного производства ради- ально - сверлильных станков на ОАО ‘’ОЗРСС’’ для обеспече- ния КС его продукции на ми- ровом рынке. 2. Поставка станкостроительной продукции ОАО ‘’ОЗРСС’’ на рынки стран, которые ранее были недоступны. 3. Кооперация в области произ- водства конкурентоспособного металлообрабатывающего обо- рудования с отечественными предприятиями военнопромыш- ленного комплекса. | WO – стратегии 1. Использование географического положения г. Одессы для логисти- ческого обслуживания продукции других станко строительных пред- приятий. 2. Рациональное использование производственных фондов и мощ- ностей для проведения стратегии диверсификации. 3. Кооперация с производителями в Восточной Европе по производ- ству комплектующих для основно- го производства. |
| Т - угрозы | ST- стратегии 1. Определение границ рынков сбыта станкостроительной продукции ОАО ‘’ОЗРСС’’ в СНГ ( взаимоотношения с предприятиями - конкурен - тами). 2. Создание совместных произ- водств в странах СНГ. 3. Участие в государственных программах и инвестиционных проектах ( нефтепроводы, с/х техника и т. д.). | WT – стратегии 1. Вхождение в состав промышлен- но – финансовой группы. 2. Организация промышленно - финансовой группы. 3. Структурная перестройка ОАО ''ОЗРСС''. 4. Создание совместных предприя- тий с западноевропейским партне- ром. |
4
Таблица 3
SWOT –матрица формирования рыночных стратегий для ОАО ’’БМЗ’’
| Внутренние Факторы Внешние Факторы | S - силы | W - слабости |
| О- возможности | 1. Освоение доли рынка не менее 70 %. 2. Проведение единой прогрессив- ной политики. 3. Организация плотной сети ДМП. | 1. Привлеяение ДМП к формирова- нию спроса и стимулированию сбыта ТСН. 2. Формирование мощного научного центра по ТСН. 3. Организация производства ТСН в летнее время для северных регио- нов России. |
| Т- угрозы | 1. Ориентация перспективного разви- тия планирования на покрытие не более 70% реальной потребности. 2. Создание транснациональных кооперированых производств. | 1. Создание ДМП в северных регио- нах Украины. 2. Ориентация планирования на покрытие не более 50% потреб- ностей рынка. |
Примечание: 1. ДМП – дилерские монтажные пункты.
2. ТСН - тепловые системы с накопителями тепла.
В.И.Захарченко. Подход к положению предприятия на рынке. Рассмотрены вопросы стратегического
управления предприятием в рыночной инфраструктуре. Выявлена важная роль аппарата прогнозирования.
Особое внимание уделено применению SWOT – матрицы для оценки текущей ситуации, сильных и слабых сторон деятельности предприятия.
| Страница: 1 из 1 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |