2. продуктивність – витрати на виробництво одиниці продукції, продуктивність праці
3. продукція – зміни у номенклатурі, впровадження нових видів, зняття з виробництва старих
4. ринок – обсяги продажу, частка ринку, яка належить фірмі
5. виробничі потужності
6. персонал
Результативністьвстановлення цілей залежить від того:
а) наскільки правильно поставлені цілі
б) як широко про них проінформований персонал організації
в) як стимулюєть їх досягнення
5етап. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії.
Для досягнення однієї тієї мети можна застосовувати різні засоби.Отже виник-ть “?”:
1)За допомогою яких засобів можна досягти мети ?
2)Який з цих засобів є найкращий .
В процесі пошуку відповідей на ці “?” керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає поміж них найбільш придатний для даної організації.
Розробка загальнокорпоративної стратегії.
При опрацюванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію:
1 .Стратегія росту (зростання)може здійсн-ся багатьма способами ,тобто існує багато !!! варіантів .
Мета– збільшити обсяги .
1.1. за напрямками росту:
а) стратегію експансії
-захват ринку
-розвиток ринку
-розвиток виробництва
б) стратегію диверсифікації
-горизонтальна
-вертикальна
-конгломератна
1.2. за методом росту:
а) стратегія внутрішнього росту
б) стратегія зовнішнього росту
1.3. за темпами росту:
а) офензивна (наступальна) стратегія
б) дефізивна (оборонна)стратегія
2 .Стратегія стабільності.
Виконують організації, які задоволені і бажають залишити існуючий стан.
3 .Реструктивна стратегія:
а) стратегія ліквідації
б) стратегія відсікання зайвого
в) стратегія переорієнтації
Виконується організацією, коли вона залишає певні ринки або перепрофілює виробництво.
4. Комбінована стратегія.
Виникає у діяльності великих корпорацій, у яких стратегія зростання, стабільності та реструктивна застосовується одночасно.
Методи вибору загальнокорпоративної стратегії.
Існує багато методів, в основу покладено
Метод пакетного менеджменту .
Сутність : групи або пакети продукції організації розподіляються у відповідності їх рейтингу за двома критеріями :
- темпи зростання ринку
- доля участі продукції фірми у ринку
А – реструктивна стратегія
С – стратегія розвитку
D – стратегія стабільності
В – або зростання, або реструктивна
Цей метод покладено в основустарої матриці BCGу якій:
продукція А називалась “собаки, яких потрібно виганяти
В – знаки запитання “???”
С – “зірки”
D – “дійні корови”
З точки зору відповідних стратегійза матрицею BCG менеджер має:
1) – доїти “корів” як умога найдовше
- обмежувати будь-які інвестиції в “корів”
- використовувати прибуток від них для більш перспективних продуктів
2) “зірки” – високі інвестиції в них принесуть значні дивіденди і у перспективі вони перейдуть в D, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи зростання
3) знаки запитання “???” – одні продукти перейдуть в А, інші можуть перейти в С.
4) “собаки” не є стратегічною проблемою, вони мають бути зменшені та ліквідовані при першій нагоді.
Нова матриця ВСG.
Нова версія матриця BCG грунтується на передбаченнях:
1) компанія, яка досягла конкурентних переваг буде прибутковою
2) кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залажності від галузі
3) розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг (див.рис.4.)
Традиційні галузіпропонують обмежену кількість можливостей, тому менеджмент має шукати будь-які засоби економії готівки і зменшення витрат.
В об’ємних галузяхнелбхідно як умога ширше використати свою значну перевагу . Головні зусилля спрямовані на збільшення частини ринку . Менеджмент має агресивно управляти конкуренцією і знижувати її інтенсивність. Фірми, які мають малу частку ринку, повинні думати про вихід з цієї галузі або шукати нові шляхи виділитися тут.
Якщо фірма знаходитьсяу спеціалізованій галузіпотрібно шукати шляхи запобігання конкуренції та створення переваг, які важко досягти конкуренту.
Уфрагментарній галузіменеджер має виважено підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність. Потрібно бути дуже обережним у питаннях розширення бізнесу.
Підхід з позицій моделі “життєвого циклу”.(див.рис.5.)
Методи вибору стратегії бізнесу.
За класифікацією Майкла Портера виділяють:
1) стратегією контролю за витратамигрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво одиниці продукції проти витрат конкурентів. Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами.
Наприклад, збільшення обсягів виробництва, зменшення накладних витрат, впровадження нової технології … - усі засоби, що призводять до зменшення собівартості.
При цьому існують певніумови виконання цієї стратегії:
- коли фірми продають однорідні товари
- коли споживачі є чутливими до змін в ціні на продукцію фірми
- коли організація має реальні можливості регулювати масштаб виробництва та обсяги продажу .
Небезпека : найчастіше фірми помиляються переоцінюючи свої можливості управляти витратами .
2) стратегія диференціаціїспрямована на те, аби постачати на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів.
Ключовим у застосуванні цієї стратегії є наявність у товара унікальної властивості, яка приваблює сплживача (наприклад, висока якість продукції, розгалужена мережа філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми та інше).
Небезпека:аби зробити цю стратегію успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції, але при цьому не слід забувати, що витрати на створення унікальної продукції данного товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він буде не конкурентоспроможним на ринку.
3) стратегія фокусуваннявиходить з того, що будь-який ринок складається з відносно самостійних елементів, кожен з яких ставить спеціфічні умови до продукції. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції, яка відповідає таким вимогам та зробить це краще за конкурентів, тоді вона збільшить частку свого ринку.
Розробка стратегії здійснюється :
1. вибір одного або кількох сегментів ринку; при цьому фірма може цілеспрямовано орієнтуватися:
а)або на певну групу споживачів
б)або на специфічний географічний ринок
в)або на обмежену частку асортименту продукції
2. ідентифікація специфічних потреб, побажань та інтересів споживачів у цьому секторі
3. пошук кращих проти конкурентів шляхів задоволення таких потреб. Це можна зробити двома способами:
-шляхом контролю за витратами
-шляхом фокусування /рис.5.2./
Жодна з означених типових стратегій не має абсолютних переваг перед іншою. Всі вони широко застосовуються на прктиці.
Вціломуефективна стратегія повинна:
1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси
2) відзеркалювати набір сильних сторін фірми
3) містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізовувати свої конкурентні переваги
4) містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища
Конкурентні методи вибору функціональної стратегії є предметом вивчення специфікацій українського циклу (операційний менеджмент, фінансовий, управлінський та фінансовий облік).
Надання стратегії конкретної форми.
На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:
- тактичних планів
- одноразових планів
- планів, що повторюються
Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів .
Одноразові програми – це плани, які охоплють достатню кількість дій, які не повторюються у майбутньому.
Проекти – плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Виступають окремимичастинами програми.
Бюджети – плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації .
Плани , що повторюються:
Політика –загальне керівництво для дій та прийняття рішень, яке визначає, у якому напрямку слід діяти. Пояснює, яким чином мають досягатися цілі; вона ніби то всановлює дороговкази, на які слід орієнтуватися у процесі діяльності організації.
Стандартні операційні процедури (СОП ) –показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій.
Правила –найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.
СОП та правила слугують замінниками прийняття рішень. За своєю природою вони розраховані на придушення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли він не бажає аби його підлеглі діяли самостійно.
Тема.3. ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ.
План.
1. Основні етапи процесу організаційного проектування та їх сутнісна характеристика.
2. Базові типи організаційних структур управління.
3. Управління організаційними змінами.
1. З практичної точки зору реалізація функції організації (процес організаційного проектування) складається з наступних взаємопов’язаних етапів:
1. Розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремими робітниками відповідно до їх кваліфікації і здібностей ( спеціалізація ).
З практичної точки зору спеціалізація – з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організаці. Цей процес наз.проектуванням робіт в оранізаціїі повинен мати такі конкретні результати:
1) специфікація робіт
2) посадові інструкції
3) кваліфікаційні характеристики
Процес проектування робіт складається з двох стадій (див.рис.6.)
Термін “проектування робіт” з’явився в надрах класичної теорії менеджменту.
З іншого боку практика показала, що поглиблення спеціалізації має і негативний наслідок: разом з тим з’явився новий термін “перепроектування робіт”, який враховував негативні наслідки спеціалізації.
Доосновних методів перепроектування робіт відносять:
1.РОТАЦІЯ РОБІТ – це перемішення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Може бути як горизонтальною так і вертикальною.
Переваги:
- накопичується досвід у суміжних сферах;
- усувається одноманітність та монотонність
- покращується розуміння інших видів діяльності.
2.ФОРМУВАННЯ РОБОЧИХ МОДУЛІВ – це таж сама ротація, але у відносно нетривалі проміжки часу /в робочий день/.
3.РОЗШИРЕННЯ РОБОТИ – горизонтальне розширення роботи одного виконавця за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах та частоти повторення циклу роботи. Означає диверсифікацію робіт в організації.
4.ЗБАГАЧЕННЯ РОБОТИ – це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовнгості. Він розширює роботу вертикально, шляхом:
- встановлення безпосередньо зворотнього зв’язку
- надання можливості навчатися, підвищувати спеціалізацію
- надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи.
- зменшення ступеню контролю
5.ВИКОНАННЯ АЛЬТЕРНАТИВНИХ ГРАФІКІВ РОБОТИ
1) стислий робочий тиждень /програма 4.40/ /Рис.7./
2) метод “гнучкий час”
В практиці західних фірм поширені такі методи перепроектування як:
·створенняінтегрованих робочих командза типом бригад
·створенняавтономних робочих команд/завдання доводиться як кінцевий результат діяльності команди, а решту вирішує бригада/
·гуртки якості
Модель характеристики робіт Хекмана.
На практиці в прцесі проектування часто використовується інструмент, який називається “модель характеристики робіт”/МХР/
Згідно з МХР кожна робота характеризується за допомогою 5 базових параметрів:
1) сполучення навичок– це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька своїх навичок та здібностей.
2) визначеність завдання– це ступінь, у якому робота вцілому вимагає заверщеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи.
3) значущість завдання– це ступінь, у якому данна робота впливає на роботу інших співробітників
4) самостійність/автономність/ - ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу у встановленні графіку роботи та процедур її виконання.
5) зворотній зв’язок– ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.
Зазначені базові характеристики роботи дозволяють робітникові відчути 3 наступні психологічні стани:
1. відчуття значущості роботи
2. відчуття відповідальності за результати роботи
3. знання реальних результатів роботи
Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих 3-х станів, повинні привести до наступних наслідків:/рис.4.9.,4.11.(8,9)/
·високого ступеню внутрішнього задоволення
·високоякісне виконання роботи
·високе задоволення роботою
·низький рівень плинності і прогулів.
Проте не усі робітники позитивно реагують на покращення базових параметрів роботи, тобто теорія рекомендує використовувати це щодо робітників з високим ступенем прагнення до зростання. Базові параметри роботи безпосередньо впливають на обсяги потенційної мотивації робітників. Їз цієї моделі можна визначити характер залежності обсягів потенційної мотивації (ОПМ) від базових параметрів роботи:
ОПМ = ((поєднання навичок + визнач.завд. + значущість завд.)/З)*самостійність*зворотній зв’язок (див.рис.9.)
Аби з’ясувати яким чином методи перепроектування робіт впливають на базові параметри роботи подивимось на рис.4.12./див.рис.10./
ДЕПАРТАМЕНТАЛІЗАЦІЯ – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації /бригади, сектори, групи, цехи, вир-ва, підрозділи тощо/.
В залежності від принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації.
Декілька схем департаменталізації за функціональним принципом.
1. За функціональним принципом:
- виробнича
- фінансова
- маркетингова
2. За продуктовим принципом– за окремими видами продукції, що виготовляються підприємством.
3. За територіальним принципом. За географією фізичного розташування.
4. Структуризація діяльності по замовниках, за принципом найбільш вагомих та значних для організації робітників.
Надоліки та переваги функціональної структури організації /стр.337/
Переваги:
- стимулирует деловую и функциональную специализацию
- уменьшает дублирование усилий и потребление матер. ресурсов в функциональных областях
- улучшает координацию в функциональных областях
Недоліки:
- отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями
- в большой организации цель команд от руководителя до непосредственного мсполнителя становится слишком длинной.
ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ
Делегування – це процес передавання керівником будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її здійснення, підлеглим, які приймають на себе відповідальність за її виконання.
За допомогою делегування повноважень встановлюються посадові зв’язки працівників в організації. Саме вони служать основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів та виконавців, та забезпечують можливість ефективного координування роботи організації.
Делегування охоплює:
1) передачу повноважень– надання підлеглому права використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на використання поставлених завдань.
2) прийняття відповідальності– прийняття підлеглими зобов’язань виконувати поставлені задачі та забезпечувати їх задовільне вирішення.
Підзвітність – це вимога до підлеглого, який використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти своєму безпосередньому начальнику.
Відповідальність та повноваження мають бути збалансовані:
а) за допомогою заохочення у випадку позитивного результату виконання завдання;
б) за допомгою покарання у випадку негативного результату виконання завдання
Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї відповідає той, хто передає свої повноваження.
Повноваження бувають 3-х типів :
1. ЛІНІЙНІ – передається від начальника ло підлеглого і далі іншим підлеглим за ланцюгом команд. Делегування лін. повноважень утворює ієрархію рівнів управління організацією. така ієрархічна побудова наз. скалярним принципом організації.
2. ШТАБНІ – апаратні, адміністративні, - це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні обслуговуючі функції. Повноваження штабного керівника полягають у підготовці рекомендації, експертизою, підтримання лінійних керівників; сутність полягає у їх дорадчому характері.
3. ФУНКЦІОНАЛЬНІ – дозволяють особі, якій вони передані, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами функціональні повноваження – це право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів.
При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженим видом повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні рівні діяльності.
Разом з тим така обмеженість порушує принцип єдиноначальності.
Для того аби запобігти організаційним конфліктам, від початку вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника, або формально закріплюються межи компетенції функціональних підрозділів.
ДІАПОЗОН КОНТРОЛЮ– це кількість співробітників безпосередньо підлеглих даному менеджерові.
Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запроваджена французьким теоретиком Грайкукасом.
За теорією Гракукаса /теорія зв’язків “підлеглий-керівник”/ існує 3 види зв’язків “підлеглий-керівник”:
1) прямий, одиничний
2) прямий, груповий
3) перехресний,N – зв’язки поміж підлеглими
Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків Грайкукас запропонував:
I = N ( 2^n / 2 + N –1 )
I – загальна кількість зв’язків
N – кількість підлеглих
Значущість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоти та жорсткості зв’язків, стосовно витрат часу на їх здійснення.
Будь-який управлінський захід, який скорочує частоту і кількість посадових зв’язків, може збільшувати кількість підлеглих даному менеджерові і скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.
Чинники, які суттєво впливають на кількість та частоту зв’язків:
·рівень профпідготовки підлеглих
