·ступінь складності функцій, що виконуються підлеглими
·ступінь подібності функцій, що виконуються підлеглими
·ступінь планування дій підлеглих (чим вище, тим нищі витрати часу)
·ступінь змінності завдань підлеглих
·ступінь відповідальності за виконану роботу
·потреба у вказівках для підлеглих
В залежності від вибраного діапазону контролю формується:
1) висока організаційна структура
2) низька організаційна структура /див.рис. 11./
МЕХАНІЗМ КООРДИНАЦІЇ
Координація робіт - процес узгодження дії усіх підсистем організації для досягнення її цілей.
Координація робіт здійснюється шляхом:
1) підпорядкування (вертикальна)
2) встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, що знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна)
Механізм координації робіт та видів діяльності у організації./див.рис4.14.(12)/
Вертикальна координація грунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. Вмежах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно, робота даного менеджера узгоджується з роботою паралельних підрозділів.
На практиці вертикальна координація реалізується:
·шляхом прямого контролю(надання керівникові повноважень розподілення завдання та контролю їх виконання (ієрархія))
·шляхом стандартизаціїдіяльності (тобто, через визначення способу, за допомогою якого операція повинна бути виконанна). Стандартизація здійснюється через застосування правил, СОП, опрацювання графіків роботи.
Горизонтальна координація грунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.
Здійснюється по 4 основних формах:
1) взаємодопомога(особисті взаємозв’язки, взаємокомунікації)
Це найпростіша форма координації, в межах якої встановлюються безпосередні неформальні контакти між співробітниками організації. вона можлива за умови розвинутих неформальних зв’язків в організації та слугує методом збагаченням роботи та зменшення кількості контролерів.
2) оперативні групи(тимчасові робочі групи) – операційна група, яка створюється з представників різних підрозділів для виконання спеціальних завдань, або вирішення специфічної короткострокової проблеми.
Оперативна група– це засіб керування спец. програмами із залученням багатьох людей із різних сфер одночасно. Вона слугує засоби підвищення гнучкості організації та прискорення реакції на зміни
3) комісії(постійні робочі групи) – постійна група, яка сформована з представників різних підрозділів організації з метою вирішення певної довгострокової проблеми, або виконання довгострокового завдання.
4) організація зборівза участю співроюітників різних підрозділів організації.
Нетрадиційні механізми координації:
·організаційна культура– комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.
·неформальна організація– система взаємзв’язків між співробітниками організації, які виникають розвиваються спонтанно. Внаслідок цього виникають неформальні лідери – невідображені в організаційній схемі.
Тема 4 : ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ (ОСУ).
1. Тип ОСУ.
2. Основи проектування ОСУ.
1. Для відображення структури взаємозв’язків основних рівнів і підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовуються схеми організаційної структури управління.
Теорія та практика менеджменту опрацювала декілька принципів побудови структури управління, які можна звести до наступних основних типів:
·лінійна організаційна структура
·функціональна
·лінійно-функціональна
·дивізіональна
·матрична
1. ЛІНІЙНА ОСУ
Являє собою систему управління, у якій кожний підлеглий має лише одного керівника і в кожному підрозділі виконується увесь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. /див.рис.4.15.(13)/
Переваги:
·чіткість та простота взаємодії (відсутність суперечливих вказівок)
·відповідальність кожного за своє завдання
·оперативність підготовки та здійснення оперативних рішень
·чіткий контроль
·економічність (за умови невеликого розміру організації)
Недоліки:
·необхідність високої кваліфікації керівників
·значні витрати часу для проходження інформації поміж рівнями управління
·зростання кількості рівнів управління при збільшенні розмірів організації.
Різновидом лінійної ОСУ є ЛІНІЙНО-ШТАБНА ОСУ.
- для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого входять спеціалісти із різних сфер діяльності.
- штабні спеціалісти не можуть давати вказівки безпосередньо виконавцям (підлеглим лінійного керівника)
- їх повноваження стосуються порад та рекомендацій вищим керівникам та видачі вказівок за його дорученням /див.рис.14./
2. ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ
Для виконання певних функцій управління створюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення. Тобто функціональні керівники в межах своєї сфери діяльності здійснюють керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже, і зменшує кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівництва входить регулювання відносин поміж функціональними керівниками. /див.рис.15./
Переваги:
- сец.діяльність функціональних керівників
- скорочення часу на проходження інформації
- розвантаження вищого керівництва
Недоліки:
- можливість отримання суперечливих вказівок
- складність контролю
- порушення принципу одноначальства
3. ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНА ОСУ
Із схеми видно: функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:
а) вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника або
б) функціональному керівнику передається певна частина повноважень (влада) або
в) функціональному керівнику передається лише право рекомендації. /див.рис.16./
Переваги:
- поєднання переваг лінійної і функціональної ОСУ
Недоліки:
- складність регулювання відносин поміж лінійними та функціональними керівниками
- чинить опір здійсненню змін.
Лінійно-функціональна ОСУ ефективна при вирішенні задач, що постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Ефективна для масового виробництва з усталеним стабільним асортиментом продукції при незначних змінах в технології.
4. ДИВІЗІОНАЛЬНА ОСУ
/див.рис.17./
Групування видів діяльності за дивізіонально-організаційною структурою здійснюється із застосуванням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційна єдність з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.
Перехід до дивізіонально-організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбувається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам…
(фінансова діяльність, розробка сратегії), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.
Переваги:
1. невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів
2. можливість вищого керівництва сконцентруватися на стратегії
3. підвищується якість рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми)
4. внутрішньо-фірмова конкуренція
Недоліки:
1. дублювання функцій управління на рівні підрозділів
2. збільшення витрат на утримання апарату управління
Сфера застосування:
Дивізіонально-організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно довгий. /див……./
5. МАТРИЧНА ОСУ /див.рис.18(4.17)/
Матрична структура з’явилася у відповідь на підвищення ступеню динамічності середовища функціонування фірми.
Особливістюструктур у такому типі середовища має бути високий ступінь адаптивності. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній ОСУ функціонують не лише постійно діючи підрозділи. Тут також формуються проектні групи, як тимчасові колективи. Співробітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів та повертаються в них після розформування своєї проектної групи.
Переваги:
1. цей тип ОСУ допомогає досягти високого ступеню адаптації до зовнішнього середовища
2. наявність гарних механізмів координації поміж багатьма складними та взаємопов’язаними проектами
Недоліки:
1. обмежена сфера застосування
2. виникнення конфліктів на грунті боротьби за владу поміж функціональними керівниками та керівниками проектів.
2. Вибір типу організаційної структури/основи проектування ОСУ/
Вибір типу організаційної структури підприємства може здійснюватись за допомогою використання наступних методів:
1) метод аналогії– полягає у використанні організаційних форм, які виправдали себе в організаціях з подібними організаційними характеристиками (середовище, стратегія, технологія, розмір, вік) по відношенню до проектуємої організації.
2) метод структуризації цілей– передбачає опрацювання системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і подальший аналіз організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
3) метод організаційного моделювання– заснований на розробці різних варіантів можливих орг.структур для конкретних об’єктівуправління з наступною їх оцінкою по виконанню цих критеріїв для данного об’єкту. При цьому критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів орг. структури виступає можливість найбільш повного і стійкого досягнення кінцевих цілей системи управління при відносно менших затратах на її функціонування.
Тема 5 : УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ. 1. Сутність орг. змін.
2. Процес орг. змін.
3. Проведення орг. змін.
1. Організаційна зміна – це будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації.
Зміни можуть торкатися будь-якого елемента процесу організації (рівень спеціалізації, діапозон контролю і способів групування, розподіл повноважень, створення механізмів координації тощо).
Причини, що викликають необхідність змін класифікують у дві групи:
- зовнішні– пов’язані з загальним специфічним середовищем функціонування організації, а точніше зі змінами у компонентах цього середовища (економічна ситуація, державне регулювання, міжнародні аспекти, соц.-культурні). Більш сильний вплив на проведення орг. змін чинять фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі, постачальники)
- внутрішні– частина з них може бути наслідком прямого і непрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина є результатом розвитку самої організації.
Організація може здійснюватипристосування до умов середовища, які змінилися трьомаспособами:
а) адаптація до явищ середовища, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни у середовищі не ідентифікуються зазделегідь. Тому для цього способу характерно реагування із запізненням.
б) пристосування до середовища завдяки прийняття до уваги його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізму постійного спостереження за середовищем. Цей спосіб використовують організації, які “шукають змін”.
в) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона навпаки – намагається пристосувати середовище до себе. Цей спосіб використовують виключно сильні великі організації.
Сфери орг. змін:
1. сфера структурних змін/зміна ступеню децентралізації, діапозону контролю, методів координації, зміни в проектуванні та графіках робіт, зміни типу орг. структури, зміни в системі винагородження, в системі оцінки діяльності, системі контролю).
2. сфера технологічних змін(технологія, устаткування, робочі прцеси – зміни у матеріалах та сировині, що використовується; інформаційні системи).
3. сфера зміни людських ресурсів організації– (переміщення робітників на інші робочі місця, підбір кадрів, навчання і тренінг робітників, організаційний розвиток).
2.Сутність процесу орг. змін– описується за допомогою моделі К.Левіна , яка включає в себе наступні3 етапи:
1) РОЗМОРОЖЕННЯ – це процес визнання необхідності змін
2) ЗДІЙСНЕННЯ ЗМІН – тобто це самі зміни або процес здійснення змін
3) ЗАМОРОЖУВАННЯ – підтримка змін на такому рівні, коли вони стають сталою частиною системи.
В загальному вигляді, згідно моделі К.Левіна,процес орг. змін включаєв себе наступні кроки:
1. визнання необхідності змін, що виступає наслідком:
а) невдоволення робітників існуючим станом
б) зниження таких показників діяльності організації, як продуктивність, окупність витрат, обсягів продажу
2. визначення цілей змін. В якості цілей орг. змін виступають:
а) збереження ринкового стану фірми
б) вихід на нові ринки
в) підвищення продуктивності фірми
г) впровадження нових технологій
3. діагноз – визнання причин орг. змін. Зміни можуть бути обумовлені усіма або декількома із наступних факторів:
а) низький рівень оплати праці
б) погані умови праці
в) некомпетентне керівництво і т.д.
4. планування змін та вибір техніки змін:
а) визначення затрат, які пов’язані із здійсненням змін
б) визначення того, як ці зміни вплинуть на інші елементи організації
в) визначення ступеню згодності робітників в проведені змін
г) вибір техніки або способів здійснення змін
5. Здійснення змін
6. Оцінка змін
Опір змінам.
Основними причинами опору змінам є:
1) невизначеність– перед здійсненням змін робітники турбуються відносно своєї здатності виконати нову роботу, а також можливості звільнення;
2) самостійні, особисті інтересиокремих менеджерів або цілих груп робітників. Такі інтереси досить часто вступають у суперечливість з цілями організаційних змін.
3) несхожість сприйняття– менеджер пропонує план змін згідно власній оцінці ситуації. Інші робітники можуть чинити опір змінам, оскільки не згодні саме з такою оцінкою ситуації або просто сприймають ситуацію по-іншому.
4) відчуття втрати– більшість змін, включаючи зміни групування робітників по підрозділам порушують зв’язки, що склалися. Міжособові відносини дуже важливі для багатьох людей, і тому вони чинять опір будь-яким змінам в цих відносинах. Відчуття втрати – це загроза втрати влади, безпеки, близьких стосунків, зміна свого статусу та ін.
Подолання опору змінам (М.537)
Існує декілька стратегій, які використовується для подолання опору змінам.
1. Стратегія залучення до участі– робітники, які приймають участь в плануванні і реалізації змін краще розуміють причини змін, при цьому участь зменшує самостійні інтереси і заглажує розрив міжособових контактів. Крім того, в рамках участі робітників з’являється можливість пропонувати власні ідеї змін, приймати і те і інше.
2. Стратегія навчання і комунікації– навчання робітників під майбутні зміни зменшує невизначеність і опір змінам, цьому ж сприяють і відкриті канали для комунікації.
3. Стратегія сприяння– ознайомлення зі зсінами поступово, здійснення тільки необхідних змін, що дає можливість людям краще пристосуватися до певних умов.
4. Стратегія переговорів, яка має за мету ухвалення нововведень шляхом “купівлі згоди” осіб, які чинять опір, за допомогою матеріальних стимулів.
5. Кооптація– припускає надання особі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень стосовно нововведень та їх здійснення.
6. Маніпулювання– використання неповної, неточної і неправильної інформації про зміни для отримання підтримки їх здійснення.
7. Стратегія примушування– використання загрози покарання за незгоду здійснення орг. змін.
8. Аналіз поля сил
“за” “проти”
В будь-якому процесі змін є сили “за” і “проти” здійснення змін. Для сприяння змінам менеджер повинен скласти баланс так, щоб сили “за” зміни переважали сили “проти” змін, причому важливим виступає побудова нейтралізації або мінімізації сил “проти” змін.
Фактори, які сприяють і заважають проведенню змін.
Сприяють:
1. усвідомлення необхідності змін
2. організаційна криза
3. старіння продукту /технології/
4. зміни законодавства і інших регуляторів
5. зміни системи цінностей і норм у робітників
6. зниження продуктивності, якості продукції
Перешкоджують:
1. бюрократична організація
2. невдачі в проведенні перетворень
3. опір і побоювання змін
4. суперечливість цілей
3.Процес проведення орг.змін охоплює комплекс робіт по:
1) аналізу підготовленості персоналу до очікуваних змін. мета цих робіт – виявити наявність фінансових, матеріальних, трудових ресурсів фірми для здійснення змін; виявити основні організаційні та психологічні перешкоди орг. змінам; виявити ступінь зацікавленості вищого керівництва фірми орг. змінам.
2) вибір тактики проведення орг. змін, яка може бути: директивною, тактикою переконання, тактикою залучення.
3) створення умов для здійснення змін, що включає в себе:
·повний опис змін і ознайомлення з ним кожного робітника, якого цей процес стосується;
·залучення до участі в прийнятті рішень про зміни тих робітників, яких ці зміни також стосуються;
·спростування чуток шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;
·надання змінам сприятливого характеру;
·демонстрація зацікавленості вищого керівництва в змінах.
4) вибір підрозділу, який буде здійснювати зміни(або внутрішньофірмовий підрозділ або зовнішня організація-консультант)
5) вибір методу здійснення орг. змін, який має два аспекти:
·визначення швидкості, з якою повинні бути проведені зміни:
а) метод землетрусу – змін у відносно короткий період
б) метод побутових змін
·визначення місця, з якого повинні початися зміни:
а) метод “зверху-вниз”
б) метод “знизу-верх”
в) метод клипу
г) метод множини точок
д) біпарний метод
/ОРГ.РОЗВИТОК – Мескон 528/
Тема 6 :КОМУНІКАЦІЇ.
1. Процес комунікації.
2. Міжособові та організаційні комунікації.
3. Упоравління комунікаційними процесами.
1. Комунікація – у вузькому розумінні – обмін інформацією (фактами, ідеями, емоціями) між двома особами.
В теорії управління комунікація – це процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.
З цього визначення випливає, що для здійсненняпроцесу комунікаціїпотрібні4 умови:
1) наявність щонайменше двох осіб – відправника та отримувача інформації;
2) наявність повідомлення (закодованою за допомогою певних символів інформації призначеної для передавання)
3) наявність каналів передавання інформації
4) наявність зворотнього зв’зку
Процес комунікації можна представити таким чином: /див.рис.7.1.(19)/
У відповідності до моделі:
1. Процес комунікації починається зформулювання концепції обміну інформацією.Відправник вирішує, що конкретно, яку інформацію він хоче донести до отримувача. При цьомувідправник повинен:
а) чітко уявляти собі мету такої комунікації (для чого вона здійснюється і чого він намагається досягти)
б) чітко усвідомлювати відповідність концепції комунікації відповідній ситуації.
2. Кодування – процес трансформації концепції за допомогою слів, інтонації голосу, рисунків, жестів, виразу обличчя або інших символів у повідомлення.
Повідомлення – є реальним фізичним продуктом процесу кодування.
Результативність кодування залежить:
а) від того, як відправник відноситься до інформації, яка кодується
б) від здібностей відправника відповідним чином кодувати інформацію, що призначена для обміну
