2) маніпулювання данними контролю.
Тема 8 :ІНСТРУМЕНТИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ .
1. Фінансовий контроль.
2. Інструменти операційного контролю.
3. Контроль поведінки робітників.
1. Складовими фінансового контролю як цілісної системи виступають:
1. фінансовий аналіз:
а) аналіз фінансової звітності:
·баланс
·звіт про прибутки та збитки
·звіт про рух готівки
б) аналіз стандартних фінансовихкоефіцієнтів
·коефіцієнти ліквідності
·коефіцієнти фінансового важеля
·коефіцієнти прибутковості
·операційні коефіцієнти
в)аналіз беззбитковості
2. Бюджетування/процес складання та контролю за виконанням бюджетів/
3. аудит/внутрішній і зовнішній/
Аналіз фінансової звітності:
1.БАЛАНС
Концепцію балансу можна описати як “фотокартку” фінансового стану фірми на певний момент часу. В балансі засоби фірми згруповані з одного боку за їх складом і розміщенням, а з іншого – за джерелом їх формування. Отже, він відбиває співвідношення між ресурсами фірми та їх забов’язаннями.
Зобов’язання бувають:
а) перед кредиторами (пасиви)
б) перед власниками часток його фірми
Активи = пасиви+забов.перед власник.
Баланс використовуєтьсяв процесі фінансового аналізу як:
·засіб контролю можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання шляхом конвертації активів у готівку
·інструмент, який надає картину загального фінансового стану фірми
·документ, з якого можна отримати первинну інформацію для розрахунків стандартних фінансових коефіцієнтів.
2.ЗВІТ ПРО ПРИБУТКИ І ЗБИТКИ
Дозволяє аналізувати фінансову діяльність фірми впродовж певних періодів часу. За допомогою цього документу контролюється прибутковість фірми. Крім того, він дозволяє контролювати /порівнювати/:
1. прибутки поточного періоду з попереднім
2. витрати поточного періоду з попереднім
І на закладі цього робити висновки щодо проблем фірми.
Так само як і баланс, звіт про прибутки і збитки містить первинну інформацію для розрахунків стандартних фінансових коефіцієнтів.
Найпростіша форма включає показники:
а) заг. обсяг продажу
б) вартість проданих товарів. Всього. У тому числі: матеріальні витрати, прямі витрати праці
в) валовий прибуток (а-б)
г) операційні витрати- у тому числі:
·з/п персоналу (за виключенням прямих витрат праці)
·нарахування та податки на з/п
·додаткові виплати до з/п
·рентні платежі
·комунальні послуги
·реклама
·страхові платежі
·амортизація
·інші операційні витрати
д) операційні прибутки (в-г)
е) сплата відсотків за кредит
ж) чистий прибуток до сплати податків (д-е)
з) податки
і) чистий прибуток (ж-з)
3.ЗВІТ ПРО РУХ ГОТІВКИ
Відповідні показники звіту про прибутки і збитки нічого не говорять про платоспроможність. Кількість готівки змінюється лише тоді, коли фірма отримує платежі від клієнтів або коли сама їх здійснює. Продаж товарів (послуг) не означає моментального надходження коштів до каси або на р/р.
Звіт про рух готівки дозволяє зробити попередні висновки щодо рівня платоспроможності фірми.
Статі про рух готівки:
а) наявні грошові кошти на початок місяця
б) грошові надходження. Всьго. У тому числі:
·виручка від податку
·надходження по рахунках за продаж в кредит
·позички
·інші надходження
в) грошові платежі на сторону. Всього. У тому числі:
·закупівля товарів
·з/п
·нарахування і податки на з/п
·рентні платежі
·комунальні послуги
·страхові платежі
·придбання машин і обладнання
·сплата боргів і відсотків
·інші платежі
г) чистий потік готівки /може бути від’ємним або додатнім/
д) наявні грошові кошти на кінець місяця
Аналіз стандартних фінансових конфіцієнтів.
Будь-який взятий окремопоказник балансу або інших документів фінансової звітності ще мало чого вартий.
Але якщо ці показники співставити, з’являється можливість значно глибшої оцінки фінансової діяльності фірми.
Такий підхід дозволяє:
1. порівнювати результати фінансової діяльності фірми з попередніми періодами, визначати зміни, встановлювати тенденції
2. порівнювати фінансові результати діяльності однієї фірми з результатами діяльності інших фірм.
Основна група стандартних коефіцієнтів:
1.Ліквідність – спроможність фірми конвертувати свої активи, готівку для розрахунків за свої борги.
1. коеф. поточної ліквідності/коеф.покриття, current ratio/
КПЛ=ПА/ПП
КПЛ – коеф. поточн. ліквідності
ПА – поточні активи
ПП – поточні пасиви
За його допомогою можна оцінити, яку частку своїх короткострокових зобов’язань фірма може покрити за рахунок своїх поточних активів.
Стандарт для цього коефіцієнту складає 2/1. Якщо він
2. коеф. критичної оцінки/термінової ліквідності, “лакмусовий папірець”, Acid Test/
ККО=(Г+ЦП+ДЗ)/ПП
ККО - коеф. критичної оцінки
Г – готівка
ЦП – цінні папери
ДЗ – дебіторська заборгованість
ПП – поточні пасиви
2.Коефіцієнти фінансового важеля – характеризують використання запозичених коштів. Переваги запозичених коштів виникають, коли доход від їх використання перевищує витрати, пов’язані з їх залученням. Проте, відсотки за кредит можуть перевищувати розміри готівкових коштів фірми та привести до банкрутства.
1. коеф. заборгованості/Debt Retio/
КЗ=(ЗСЗб/ЗСА)*100
КЗ - коеф. заборгованості
ЗСЗб – загальна сума заборгованості
ЗСА – загальна сума активів
Характеризує частку залучених засобів у загальну суму активів, отже допомагає оцінити фінансову стійкість фірми, тобто зробити висновок щодо її здатності залучати додатковий капітал /бажано, щоб не >50%/
2. Коеф. співвідношення залучених і власних коштів/Debt To Equity Ratio/
КС=ЗСЗо/ВК
КС - коеф. співвідношення залучених і власних коштів
ЗСЗо – загальна сума зобов’язань
ВК – власний капітал
Показує здатність фірми повернути борги та відшкодувати збитки за рахунок власного капіталу. Бажано, щоб це співвідношення було на рівні 25%
3. Забезпеченість відсотків
ЗВ=ОП/ВО
ЗВ - забезпеченість відсотків
ОП – прибуток до сплати відсотків і податків (операційний прибуток)
ВО – витрати по оплаті відсотків
Цей показник характеризує можливості фірми щодо обслуговування боргу
3.Коефіцієнти прибутковості характеризують здатність фірми отримувати прибуток на вкладений капітал. Вони є індикаторами фінансового стану та ефективності управління фірмою.
До основних відносяться:
1. коеф. валового прибутку
КВП=(ВП/ОП)*100%
КВП - коеф. валового прибутку
ВП – валовий прибуток
ОП – обсяги продажу
Показує рівень прибутковості на кожну гривню обсягу продажу фірми, тобто характеризує потенційну дохідність фірми.
2. коеф. операційного прибутку
КОП=(ОПр/ОП)*100%
КОП - коеф. операційного прибутку
ОПр – операційний прибуток
ОП – обсяги продажу
Цей показник дає змогу точніше відобразити прибутковість виробничої діяльності фірми, оскільки на нього не впливають особливості чинної системи оподаткування.
3. коеф. чистого прибутку
КЧП=(ЧП/ОП)*100%
КЧП - коеф. чистого прибутку
ЧП – чистий прибуток
ОП - обсяги продажу
Це основний показник прибутковості, оскільки характеризує реальну прибутковість фірми.
Він свідчить про вміння управляти фірмою так, аби за рахунок отримання доходу не лише відшкодувати витрати, пов’язані з придбанням товарно-матеріальних цінностей, операційні витрати, витрати за колристування залученими коштами але й мати прибуток достатній аби компенсувати власником ризик вкладення капіталу в данну фірму.
4. окупність інвестицій
ОІ=(ЧП/ЗСА)*100%
ЧП – чистий прибуток
ЗСА – загальна сума активів
Показує на скільки ефективно здійснюється управління фінансами фірми з погляду використання можливих джерел прибутку.
5. окупність валового капіталу
ОВК=(ЧП/ВК)*100%
ЧП – чистий прибуток
ВК – власний капітал
Дає змогу оцінити прибутковість вкладення коштів у фірму.
Середньо галузеві значення окремих фінансових коефіцієнтів /див.рис.23./.
4. Операційні коефіцієнти
Дозволяють оцінити рівень використання ресурсів організації.
1. швидкість обороту активів
ШОА=ОП/ЗА
ОП - обсяги продажу
ЗА – загальні активи
2. швидкість обороту товарно-матеріальних запасів
ШОЗ=ОП/ТМЗ
ШОЗ - швидкість обороту товарно-матеріальних запасів
ОП – обсяги продажу
ТМЗ – товарно-матеріальні запаси
АНАЛІЗ БЕЗЗБИТКОВОСТІ
Для визначення точки беззбитковості треба мати інформацію про:
·ціну продажу одиниці продукції (Ц)
·прямі витрати /змінні витрати на одиницю продукції/ (ПВ)
·загальні умовно постійні витрати (УПВ)
ТБ – точка беззбитковості
ТБ=УПВ/(Ц-ПВ)
АНАЛІЗ ЧУТЛИВОСТІ
Передбачає розрахунки кількох варіантів можливих фінансових ситуацій шляхом введення в них одне за одним передбачень та оцінки впливу таких змін на фінансові результати діяльності фірми. Аби не втратити відправної точки аналізу рекомендується вводити передбачення по одному, залишаючи решту незмінними.
БЮДЖЕТУВАННЯ.
Бюджет – (або буджетні пропозиції) – являє собою узгоджений план, який:
1) розрахований на певний період (як правило 1 рік)
2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання засоби (як правило у грошових одиницях)
3) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт
Бюджети є основою більшості систем контролю, оскільки вони за своєю природою:
·забезпечують точне вимірювання дійсного стану справ
·забезпечують можливості порівнювати та співставляти результати діяльності фірми по структурним підрозділам, за рівнем управління та за числовими інтервалами
Бюджетування переслідує4 осн. цілі:
1. бюджети допомагають менеджкрам скоординувати ресурси і проекти (т.е. вони мають загальний знаменник, тобто гроші)
2. допомагають визначати стандарти
3. забезпечують чітке знання обсягів організаційних ресурсів
4. за їх допомогою можна оцінити діяльність менеджерів та окремих підрозділів організації
Бюджетні пропозиції складаються на різних організаційних рівнях.
В процесі бюджетування менеджери організації домрвляються між собою про те, хто і що буде робити, які кошти і кому для цього необхідні.
/Див.рис.7.8.(24)/
В процесі бюджетування можна виділити такіфази:
1фаза На вищому рівні управління опрацьовується політика та висуваються ініціативи. У контакті з менеджерами нижчого рівня визначаються цілі, установки,основні характеристики діяльності, напр., збільшення обсягів виробництва. Менеджери нижчого рівня для досягнення визначених цілей розробляють плани діяльності, на закладі яких формулюються концепції бюджетів. Концепції бюджетів після їх обговорення і корегування затверджуються менеджерами вищого рівня.
2 фаза Затвердження бюджетів означає, що менеджерам нижчого рівня можна делегувати завдання по їх виконанню, за які вони конкретно несуть відповідальність. Одночасно затвердження бюджетів означає, що ресурси організації розподіляються поміж менеджерами нижчого рівня, тобто вони отримують ресурси, необхідні для виконання своїх планів. Оскільки ресурси організації завжди обмежені, менеджери нижчого рівня мають провести аналіз та співставити виділені їм кошти та свої бюджетні пропозиції. За результатами такого аналізу готуються звітні доклади.
3 фаза Всі представлені аналітичні звіти ретельно вивчаються та аналізуються. Де є необхідність, вносяться відповідні корективи, та остаточно кроки по управлінню. Після їх фактичного здійснення проводиться обговорення та оцінка результатів управління. Отримані висновки використовуються для коригування цілей та осн. напрямків на наступному циклі бюджетування. Тобто виникає щось схоже на зигзагоподібний рух, за якогоменеджери вищого рівня:
а) формують політику
б) висувають ініціативи
в) делегують повноваження
г) дають оцінку
Аменеджери нижчого рівнязайняті:
а) плануванням
б) надають планам конкретний зміст
в) виконують завдання
г) звітують про досягнене
Формування бюджетів– це вид діяльності, який відноситься до компетенції менеджерів. Функціональні служби виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте такі служби не повинні брати на себе задачі визначення змісту бюджету та бюджетних пропозицій.
На етапі контролю перевіряється наскільки вірними є пропозиції, узгоджені у бюджетах аби вчасно їх скорегувати. Це досягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різних рівнів. В процесі проведення таких нарад можливі2 помилки:
1) обговорення спрямовується на пошук виправдень, чому бюджет не виконано
2) у разі відповідності бюджету реальності обговорюється лише те, що досягнуто
Переваги бюджетного контролю:
·простота здійснення
·можливість формалізації
·всі менеджери стають учасниками процесу контролю
Недоліки:
·орієнтація переважно не на результати, а на витрати
·не гарантує від можливості перевитрачання коштів
АУДИТ
Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською фірмою. Перевіряє те, що менеджеру вже відомо.
Внутрішній аудит перевіряє не лише фінансову звітність. Він додатково оцінює операційну діяльність фірми і опрацьовувє рекомендації щодо їх вдосконалення.
Т.ч.аудитпо суті – це формальна верифікація обліку і операційних видів діяльності організації.
2.сітьові графіки, графік Ганта самостійно!!!
3 . Контроль поведінки робітників.
Модель процесу контролю поведінки робітників виглядає так /див.рис.25.(7.7.)/
Будь-яка робота виконавців повинна мати декілька стандартів, завдання яких – пояснити що саме очікується від робітника.
Методи оцінки вимірювань
Три осн. підходи до оцінки діяльності працівника:
1) оцінка за абсолютними стандартами– діяльність робітника оцінюється на закладі порівняння реальних результатів із зазделегідь визначеними кількісними показниками (т.б.стандартами) При їх використанні менеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного робітника визначеному критерію.
2) оцінка за відносними стандартами– означає, що діяльність одного робітника оцінюється порівняно з результатами іншого, це дозволяє чітко ранжувати (вишукувати) один за одним робітників в організації. При цьому дехто має бути найкращим, а дехто – найгіршим. Не рекомендується використовувати цей метод при:
а) незначній кількості робітників, що оцінюються
б) незначних відмінностях в результатах роботи підлеглих.
3) оцінка за критерієм досягнення цілей діяльностівикористовується тоді, коли організація застосовує процес МВО. (використовується для працівників, діяльність яких не можна виміряти за допомогою кількісно визначених стандартів)
На практиці рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання аби зменшити недоліки кожного з цих методів.
Напр., менеджер спочатку може розставити підлеглих за ступенем досягнення абсолютного стандарту => виділити “кращих” => за відносними
Допомагає менеджерам, оцінки яких бувають надзвичайно різними, або поблажливими.
Повідомлення результатів оцінки.
Якщо оцінка діяльності використовується як механізм контролю, тоді зворотній зв’язок є найбільш важливим і делікатним аспектом контролю поведінки.
Прямий управлінський контроль.
У випадках, коли діяльність підлеглого є незадовільною, менеджер задається питаннєм: Що є причиною цього?
·або неадикватність здібностей робітника
·або недостатня мотивація
При недостатності здібностей потрібно підібрат або скорегувати програму підвищення кваліфікації. Якщо ж робітник здатний працювати краще – то проблема в мотивації.
Якщо ж мотиваційні механізми не спрацьовують, менеджер має застосувати дисциплінарні заходи.
Дисциплінарний процес включає класично 4 послідовних кроки:
1. усне попередження
2. письмове попередження
3. тимчасове призупинення діяльності
4. звільнення /краще у червер/
Винагородження.
Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам, або перевищує їх, менеджер має позитивно реагувати на неї та підсилювати шляхом винагородження.
Найчастішеінструментами винагородженнявиступають:
·з/п
·преміювання
·надання бажаного робочого завдання
·використання символів статусу
·просування за службою
·спеціальні винагороди (медалі, ордени, грамоти)
Замінники прямого управлінського контролю.
На практиці часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами:
1. ефективна селекція кадрів – підбір робітників не тільки зі здібностями щодо виконання відповідної роботи, а і за їх особистими якостями, як людини.
2. сприйняття та використання феномену організаційної культури . Чим краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури, тим більша ймовірність того, що їх поведінка буде пристосованою до побажань менеджменту. Кожна організація має свою власну орг-ну культуру.
3. високий ступінь формалізації
Формалізація – кожного нового робітника в процесі прийому до організації знайомлять з письмовим описом його роботи. Чим більш грунтовно підготовлений такий опис, тим легше менеджерові контролювати поведінку робітника.
Інструментами формалізації є:
1) політики
2) правила
3) СОП (стандартні операційні процедури)
4. тренинг . У данному випадку мова йде не стільки про навчання виконавця робочим операціям. Тут мова йде про нових робітників, які мають пройти “малу орієнтаційну програму” аби ознайомитися з організаційними цілями, історією, філософією та правилами організації.
Тема 9 : УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
1. Поняття та сутність груп в організації.
2. Модель групової поведінки.
3. Типи груп в організації.
1. Головна відмінність між індивідуальною та груповою поведінкою полягає у тому, що в межах групи:
1) індивідум психологічно усвідомлює, що його власна поведінка впливає на поведінку інших членів групи
2) добровільно визнає, що поведінка інших членів групи впливає на його власну поведінку
Група – це два або більше індивідумів, які взаємодіють між собою в процесі досягнення поставленої мети, та впливають один на одного так, що створюють якісно нове середовище спілкування. Групи в організації виникають за різних обставин.
Групи поділяютькласично:
формальні– утворюються за волею керівництва у формі певних підрозділів організації
неформальні– утворюються спонтанно незалежно від бажань керівництва організації на закладі співпаданні інтересів членів групи
Осн. сьадії формування груп в організації:
1. “ орієнтація” Її завдання зламати “кригу” - високий рівень міжособистого спілкування здійснюється в умовах невизначеності цілей та влади. Члени групи готові прийняти будь-якого лідера.
2. конфлікт та виклик - з’являються альтернативні варіанти дій, прояснюються уяви про розподіл ролей у групі, значна кількість груп на цьому етапі зникає
3. об’єднання - з’являється як наслідок появи нового оригінального лідера або консенсуса влади
4. ілюзія - успішне подалання попередньої стадії формує у членів групи уявлення, що всі труднощі позаду, з’являється ілюзорне уявлення гармонії, можливості вирішення всіх проблем
5. розчарування – нереалістичність очікувань попередньої стадії вимагає від членів групи шукати шляхи кращих дій
6. стадія сприйняття – поміж членами групи виникає довіра у взаємовідносинах, взаємодопомога і віра у майбутню спільну діяльність. Свідомо розподіляються ролі в групі.
2 .Модель груп. поведінки Хоманса.
