3. КОНТРОЛЬ - ежедневная деятельность менеджера по: УЧЕТУ (сбору и обработке данных), АНАЛИЗУ (изучению данных и составление аналитической информации), ОЦЕНКЕ результатов (сравнение с планом).
4. КООРДИНАЦИЯ – обеспечение согласованной деятельности всех работников согласно
Плана.
5. РЕГУЛИРОВАНИЕ – поддержание функционирования управляемой системы в заданном режиме работы.
6. АКТИВИЗАЦИЯ – мотивация, стимулирование, воодушевление работников для успешного выполнения поставленных перед ними задач.
7. ИССЛЕДОВАНИЕ – изучение фактов, определение проблем постановка и решение задач для поиска лучших вариантов управленческих решений.
Эти семь функций названы основными функциями управления, потому что они отражают содержание управления как такового, независимо от конкретных условий или сфер управления. Для того чтобы управлять, ВСЕГДА НЕОБХОДИМО планировать, организовывать работу людей, контролировать ее, координировать и регулировать деятельность людей, исследовать все процессы их деятельности.
Но основные функции не отражают процесса деятельности. Как строится в управлении последовательность действий? Существуют процессуально содержательные функции управления:
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИТУАЦИИ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ, ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ (перевод управляемой системы в новое состояние).
ПРОЦЕСС МЕНЕДЖМЕНТА.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
Процесс менеджмента можно представить как серию взаимосвязанных непрерывных действий – функций управления. При выполнении всех управленческих функций менеджеру приходится принимать огромное количество решений.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ – продукт деятельности менеджера.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, который делает руководитель для обеспечения достижения поставленных перед организацией целей.
УПР. РЕШЕНИЕ должно отвечать главным требованиям:
1. ВЫПОЛНЯЕМОСТЬ
2. СВОЕВРЕМЕННОСТЬ
3. ОПТИМАЛЬНОСТЬ
4. СПРАВЕДЛИВОСТЬ
5. ЭКОНОМИЧНОСТЬ
6. ЭФФЕКТИВНОСТЬ
7. СОГЛАСОВАННОСТЬ С ДРУГИМИ РЕШЕНИЯМИ.
КЛАССИФИКАЦИЯ УПР. РЕШЕНИЙ
КРИТЕРИЙ КЛАССЫ РЕШЕНИЙ
Степень
Структурированности Запрограммированные, незапрограммированные
Содержание Экономические, социальные, технологические
Длительность стратегические, тактические, оперативные
Уровень принятия вся организация. Подразделение, конкрет. работник
Многоуровневые, одноуровневые
Направление
Воздействия Внутренние и внешние.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:
1.ЭВРИСТИЧЕСКИЙ (ИНТУИТИВНЫЙ) МЕТОД – для принятия решения используются прошлый опыт, знания, интуиция субъекта управления.
2.МЕТОД, требующий структурирования и моделирования, когда процесс принятия решений состоит из последовательных и взаимосвязанных параллельных этапов.
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПР. РЕШЕНИЙ:
ЭТАПЫ ПРОЦЕДУРЫ
1.Постановка задачи 1. Появление проблемной ситуации, 2. Сбор необходимой решения проблемы информации, 3. Описание проблемы.
2. Разработка 4. Формулировка требований-ограничений к решениям
вариантов решений 5. Сбор необходимой информации
6. Разработка возможных вариантов решений проблемы
3. Выбор решения 7. Определение критериев выбора
8. Отбор решений, отвечающих критериям выбора
9. Оценка возможных последствий
10. Окончательный выбор
4. Организация 11. Планирование реализации выбранного решения
выполнения 12. Контроль за реализацией решения
решения и оценка. 13. Оценка решения и возникновение новой ситуации.
МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЙ
МЕТОД ГРУППОВОЙ ТЕХНИКИ.
Содержит основные этапы: 1. Сбор группы, знакомство с проблемой
2.Каждый письменно излагает свои предложения
3.Заслушивают всех (без критики)
4.каждый письменно ранжирует все проекты
5.выбирают проект с лучшей оценкой (наименьшей).
МЕТОД ДЕЛЬФЫ.
Условие: встречи участников и обмен мнениями запрещены.
Основные этапы:
1. знакомство с проблемой
2. каждый участник письменно индивидуально отвечает на предложенные вопросы.
3. Ответы обрабатываются в центре.
4. Готовится обобщающий документ с различными вариантами решений.
5. Каждый получает копию документа и предлагает свои идеи или решения
6. Этапы 4 и 5 повторяются до выработки согласованного решения.
Основной недостаток метода – затраты времени.
МЕТОД МОЗГОВОГО ШТУРМА
Условия: работает творческая группа специалистов и неспециалистов не более 10 чел.
Основные этапы:
1.знакомство с проблемой
2.генерация идей без критики
3.отбор идей
4.углубленное развитие отобранных идей, их детальная разработка.
5.окончательный выбор.
Для выбора оптимального решения необходимо сформулировать критерии выбора.
В качестве критерия выбираем целевую функцию, которую нужно максимизировать или минимизировать (прибыль - убытки, произодительность-затраты и пр.)
Самым лучшим считается решение, которое обеспечивает наиболее желаемое значение целевого критерия, применяется там, где используются экономико-математические методы управления.
Для неструктурированных решений применяют СИСТЕМУ ВЗВЕШЕННЫХ КРИТЕРИЕВ.
Суть метода:
Отбираем несколько оптимальных вариантов решений
Для их оценки выбираем критерии
Каждый критерии по своей значимости получает определенный вес (в баллах)
Все варианты решений оцениваются по данным критериям
Оценка (в баллах) умножается на вес критерия (в баллах)
Результат суммируется
Выбираем решение с максимальной суммой баллов.
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
1. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
ПЛАНИРОВАНИЕ является одной из главных функций управления.
Планирование предполагает: а) постановку целей
Б) Разработку планов – стратегических,
тактических
оперативных
в) определение механизма их реализации исходя из
г) оценки потенциальных возможностей фирмы.
Управление корпорациями, а также любыми крупными организациями невозможно без стратегического планирования - комплекса мероприятий по разработке и реализации стратегических планов.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ включает следующие этапы:
1. Формируются стратегические цели фирмы.
2. Анализируются сильные и слабые стороны фирмы.
3. Анализируется внешнее окружение фирмы и его влияние .
4. Определяются альтернативные направления деятельности.
5. Выбирается стратегия
6. Составляется бюджет фирмы в целом и ее подразделений.
В системе планирования стратегические цели претворяются в программы, тактические планы и бюджеты, планы прибылей по подразделениям. Их выполнение контролируется оперативно, и определяются отклонения от плана, вызывая срабатывание механизма регулирования.
ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ВИДЫ ПЛАНОВ:
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ (до 20 лет) – в долгосрочных планах определены лишь общие цели (ориентиры)
И главные стратегии по основным направлениям деятельности.
ТАКТИЧЕСКИЕ (1-5лет) – скользящие планы – конкретные мероприятия для реализации стратегий.
Содержат количественные показатели (плановые задания) по ресурсам,
Продукту, источникам финансирования, капиталовложениям.
Эти планы разрабатываются по подразделениям фирмы.
ОПЕРАТИВНЫЕ (до года) – детально разработанные мероприятия в рамках стратегии и тактики.
ТЕКУЩИЕ – на месяц, неделю, смену. Составляются руководителем подразделения на основе заказов,
Их сроков, степени загрузки, мощностей.
Выполнение планов реализуется через систему бюджетов по подразделениям, которые суммируется в общий бюджет( финансовый план фирмы).
Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (объема продаж) и плановых издержек.
Через бюджет осуществляется увязка между перспективным, текущим и оперативным планированием.
СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ:
А) конкретизация целей развития всей фирмы и каждого ее подразделения на конкретный период.
Б) определение задач, средства для их выполнения, сроки и последовательность реализации
В) выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения
Поставленных задач.
ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Чтобы успешно реализовать планы фирмы руководство осуществляет организационную деятельность. В ходе ее менеджеру необходимо распределить задачи между работниками, определить взаимоотношения между ними, установить подчиненность должностей.
ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ реализуется двумя путями:
1. АДМИНИСТРАТИВНО-ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Заключается в определении структуры фирмы, т.е. установление связей и распределение задач между подразделениями, предоставление прав и определение взаимоотношений между работниками аппарата управления.
2. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Заключается в обеспечении работы фирмы в соответствии с планом. Включает оперативный контроль и корректировку (координацию).
Как же распределяется работа внутри организации, как создается структура?
Главным инструментом, средством, при помощи которого руководитель распределяет работу между собой и подчиненными, является ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
ПОЛНОМОЧИЯ – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников. Полномочия определяют, ЧТО работник имеет ПРАВО делать в рамках своей должности.
Полномочия даются должности, а не личности. Полномочия всегда ограничены уставом фирмы, должностными инструкциями, внутренними правилами.
ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ:
ЛИНЕЙНЫЕ АППАРАТНЫЕ
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ осуществляют ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ –лица, отвечающие за ЛИНЕЙНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ организации или ее структурных подразделений. ЛИНЕЙНАЯ деятельность связана финансированием, производством и сбытом товаров и услуг.
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – это право решать все вопросы в рамках занимаемой руководителем должности, отдавать распоряжения, обязательные для выполнения подчиненным лицам, действовать без согласования с другими руководителями.
Делегирование линейных полномочий из уровня в уровень называется СКАЛЯРНЫМ ПРОЦЕССОМ и влечет за собой возникновение СКАЛЯРНОЙ ЦЕИ или ЦЕПИ КОМАНД и играет ключевую роль в координации деятельности фирмы.
Но линейные полномочия не обеспечивают все потребности фирмы в управлении, особенно при подвижной внешней среде. Нужны специалисты с правом планировать, исследовать, рекомендовать, советовать, помогать – т.е. нужны работники с АППАРАТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ.
Все это выполняют работники аппарата (штаба).
ВИДЫ АППАРАТА:
1. КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ
2. ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ
3. ЛИЧНЫЙ
ПОЛНОМОЧИЯ АППАРАТА:
1.РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ
2.ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ
3.ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ
4.ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1. ПРИНЦИП ЕДИНОНАЧАЛИЯ – работник должен получать задачи и полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним же.
2. ОГРАНИЧЕНИЕ СФЕРЫ КОНТРОЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ – т.е. введение НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ – рекомендуемое число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю.
3. ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ –необходимо соблюдать соответствие между объемом задач, полномочий и ответственностью работника, («сколько задач – столько и прав»).
ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ:
1. Осуществить деление организации на широкие блоки, соответствующие основным направлениям деятельности (производство, снабжение, кадры, финансы, маркетинг).
Решить, какие виды д еятельности должны выполнятся линейными подразделениями, какие - аппаратными.
2. Установить взаимоотношения полномочий различных должностей:
определить количество уровней управления,
установить цепь команд,
произвести деление на более мелкие подразделения,
установить горизонтальные связи.
3. Определить должностные инструкции.
ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ ТИП. Характеризуется глубокой специализацией, иерархичностью управления, духом формальной обезличенности. Распределение работы по занимаемой должности, найм – по квалификационным требованиям. Принятие решений на основе авторитета руководителя, традиций и правил. ДОСТОИНСТВО – обеспечивает слаженную работу в больших коллективах, в крупных проектах, массовом производстве. НЕДОСТАТКИ – не способствует личностному росту сотрудников, не готовы к быстрым изменениям. Медленная передача информации из-за множества согласований замедляет процесс принятия управленческих решений.
2.ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП. Характеризуются высокой гибкостью, адаптивностью, высоким уровнем творчества. Использование групповой организации труда ведет к росту ответственности каждого за общий успех. Интегрирующим фактором служит миссия и стратегия развития организации. Распределение работы происходит не по должности, а по характеру решаемых проблем. Процесс принятия решений имеет демократический характер.
ПРИЗНАКИ СТРУКТУРИЗАЦИИ:
1.ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ НАЗНАЧЕНИЮ.
2.ПО ВЫПУСКАЕМОМУ ПРОДУКТУ.
3.ПО ОБСЛУЖИВАЕМОЙ ГРУППЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ.
4.ПО ОБСЛУЖИВАЕМОМУ РЕГИОНУ
ВИДЫ СТРУКТУР.
1. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.
Основа - скалярная цепь. Специализация управленческого персонала – по функциональным подсистемам. Контроль и поощрение - также.
Оптимальна для фирм с ограниченной номенклатурой продукции, действующих в стабильных условиях. За счет жестких связей обеспечивается четкая работа всех элементов структуры.
Основной недостаток – низкая адаптивность, закостенелость, бюрократизм.
2. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.
ДЕЛЕНИЕ организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг(продукту),
По региону, по группам потребителей.
А) ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА.
Применяется при росте объема продаж отдельного вида продукции, диверсификации производства, когда полномочия по производству, маркетингу, НИОКР какого-либо продукта передаются одному структурному подразделению.
Основной недостаток – увеличение затрат на дублирование функций, сложность структуры.
