7.2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными.: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как“мозговой штурм”, или “мозговая атака”(совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие “мозгового штурма” – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещаетсяопровергать или критиковать идею, какойбы на первый взгляд фантастической она ни была.Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями (см. рис. 2)
Вынесение проблемы
Чёткое определение проблемы
Определение частников “мозговой атаки”
Определение ведущего
Представление и анализ проблемы ведущим
Высказывания спонтанных предложений по
решению со стороны участников
Развитие идей
Спустя около 30 мин. обобщение результатов
Результат НЕТ
удовлетворитель-
ный
ДА
Оценка идей комитетом по оценке
Сразу НЕТ Пригодно
Пригодно после обработки
ДА НЕТ
Использование Очевидно не пригодно
Рис. 2. Основная структура метода ‘’мозговой атаки”
Метод Дельфыполучил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором- отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение.
Японская, так называемая,кольцевая система принятиярешений “кингисё”, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он предаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
ШПринципа большинства голосов –выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
ШПринципа диктатора –за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
ШПринципа Курно –используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
ШПринципа Парето –используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
ШПринцип Эджворта –используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Количественные методы принятия решений
В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
§линейное моделирование- используется линейные зависимости;
§динамическое программирование- позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
§вероятностные и статистические модели–реализуются в методах теории массового обслуживания;
§теорию игр- моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
§имитационные модели- позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
7.3.Индивидуальные стили принятия решений.
Личность, как капля в море отражается в собственном решении. В этом смысле определённый интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.
1. Решение управленческого типа– свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная практика принятия решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения– характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмысленны и обоснованы.
3. Инертные решения– являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы её уточнение идёт крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведёт к растягиванию во времени процесса принятия решений.
4. Рискованные решения– напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотез, то рискованные же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5. Решения осторожного типа– характеризуется особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
7.4.Приёмы принятия решений.
Существует два метода принятия решений:
Платёжная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цели.
Метод платёжной матрицы применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платёжную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении. Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платёжной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные методы.
Дерево решений–используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений.
Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.
8. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ
Заключительным этапом обоснования решения должна быть оценка возможных последствий . К числу учитываемых к первую очередь следует отнестиполитические последствияпринимаемых решений. Недооценка политического фактора может привести организационную перестройку на предприятии к дестабилизирующему результату.
Следующим в иерархии оцениваемых можно назватьэкономические последствияпринимаемого решения. Любое решение в производстве неизбежно влечёт за собой экономические последствия.
Некоторые организационные или экономические решения могут привести к снижению качества продукции, преждевременному износу или нарушению техники безопасности. Эти и другиетехнические последствиятакже необходимо учитывать на стадии выбора варианта решения после оценки его экономических параметров.
При принятии организационных решений также следует учитыватьпсихофизиологические,социальныеисоциально-психологическиепоследствия. Предшествующий анализ последствий позволяет всесторонне определить все социальные последствия принимаемого решения. При решении некоторых задач, в том числе организационных, необходимо также учитыватьэкологическиепоследствия.
Оценка возможных последствий и перспектив развития ситуации позволяет принять более надёжное организационное решение, т.е. такое, которое останется эффективным относительно продолжительное время, даже если ситуация изменится.
1
2
Подобная ситуация отражена на рис. 1.1.
Рисунок1.1 Динамика цен в условиях несовершенной конкуренции
Спад промышленного производства к середине 1994 г. приобрел структурный характер. Одновременно с сокращением производства отдельных видов продукции стала наблюдаться стабилизация выпуска продукции других видов. Такая ситуация в промышленности имела место впервые с начала экономических реформ.
Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивнымростом всех видов неплатежейи, прежде всего, между предприятиями.
В известной степени в формировании неплатежей участвовало государство, которое, продекларировав рыночные свободы производителей, в то же время обязывало их осуществлять обязательные поставки сельскому хозяйству, армии, завозить товары на Север при отсутствии реальных расчетов.
Однако, анализ объективных причин неплатежей не объяснял их столь высокого уровня. В этой связи несомненный интерес представляет анализ причин возникновения и развития неплатежей, проведенный сотрудниками Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ совместно с рядом ведомств и, в том числе, силовых структур на 94 крупнейших предприятиях нефтедобычи, нефтепереработки и торговли нефтепродуктами.
Предприятия анализировались по состоянию на 01.07.94 г. Суммарный объем оборотных фондов обследованного комплекса предприятий составил 16,9 трлн. руб.
По масштабам это сопоставимо с 60% доходов федерального бюджета России за первое полугодие 1994 г.
Основные выводы доклада межведомственной комиссии Правительству Российской Федерации приводятся в приложении в конце данной главы.
Обследованный комплекс предприятий в отличие от других отраслей имел устойчивый сбыт продукции, был высокорентабелен, работал достаточно стабильно и практически в непрерывном режиме, обеспечивая наивысший уровень оплаты труда среди отраслей. Однако подавляющее большинство предприятий комплекса по своему финансовому состоянию было абсолютно неплатежеспособно.
Основная причина неплатежеспособности определялась составом оборотных средств, где абсолютно преобладал заемный капитал. Из-за этого предприятия регулярно оказывались перед выбором:
·или расплачиваться своевременно по взятым обязательствам, но тогда ничего не оставалось на деятельность;
·или продолжать деятельность, но тогда оплата по обязательствам оттягивалась на месяцы и годы.
Отрасль в самой малой степени пользовалась банковским кредитом и своей внешне благополучной деятельностью угнетала деятельность других предприятий (которые отдавали ей ресурсы), а также блокировала расходы бюджета и внебюджетных фондов.
Авторы исследования пришли к выводу, что наметился разрыв маршрутов товарных и денежных потоков, что затруднило валютно-экспортный контроль и сбор налогов, а также создало почву для многочисленных злоупотреблений.
Также были обнаружены многочисленные и разнообразные злоупотребления капиталом предприятий со стороны управляющих.
Основная черта обнаруженных злоупотреблении — в характерной тенденции не накапливать капитал, заставляя его работать лучше, а наоборот, безвозвратно его тратить либо перемещать в другие структуры.
Было выявлено множество случаев нерациональных трат на фоне неплатежеспособности, неплатежей бюджету: от многочисленных и явно избыточных зарубежных командировок, договоров с московскими лечебными учреждениями на лечение нефтяников (о чем те и не знали), до приобретения зарубежных самолетов и строительства теннисных кортов в г. Сочи.
Исследовался также характер использования оборотных средств.
Оборотные средства предприятий пдоразделяются на:
·вложения в производство,где средства обслуживают производство и его нужды (запасы, инструменты, заделы, вложения в незавершенное производство; в готовую но нереализованную продукцию и т.д.);
·вложения в расчеты,где средства обслуживают другие виды деятельности.
В доперестроечный период внепроизводственная часть оборотных фондов (расчетов) составляла 40—50% от производственной. То есть, если принять производственную часть за 100 условных единиц, то все оборотные фонды составляли 150 единиц (табл. 1.8 ).В исследуемый период ситуация резко изменилась.
Очевиден очень значительный рост оборотных средств, что никак не обусловлено производственной необходимостью, так как резко возрастают не вложения в производство, а отвлечения от него.
Основные виды отвлечения оборотных средств приведены в табл. 1.9, где для сравнения производственная часть оборотных фондов (вложения в производство) принята за 100 условных единиц.
Наиболее существенную роль в разбухании оборотных фондов играет дебиторская задолженность, или фактически товарные ссуды дебиторам.
Было обнаружено, что при действительном наличии в составе дебиторской задолженности долгов армии, сельского хозяйства и других "объективных" задолженников их влияние на общую неплатежеспособность взначительной степени преувеличивалось.
Распространенным использованием оборотных фондов стало содержание средств на валютном счете с последующим извлечением курсовой разницы.
В ряде случаев доходы от валютной курсовой разницы приближались по величине к доходам от основной деятельности.
Выявилась практика полного игнорирования заемного происхождения средств в обороте, когда чужие ресурсы, попадавшие в распоряжение предприятий, широко гспользовались в эгоистических целях текущего потребления.
Были отмечены многочисленные случаи, когда эксклюзивные фирмы увеличивали собственный капитал за счет использования и обслуживания оборотных фондов предприятий с заведомого согласия их руководителей В целом, оценивая результаты межведомственного анализа проблемы неплатежей, можно сделать вывод, что наряду с комплексом объективных причин роста неплатежей из-за разрушения единого экономического пространства бывшего СССР и соответственно СЭВ, сокращения госзаказа, необязательности государства по платежам из бюджета, неплатежи и соответственно неплатежеспособность многих российских предприятий в специфических условиях перехода от социалистической планово-административной экономики к рыночной были спровоцированы, с одной стороны, недостаточной компетентностью финансового руководства предприятий, а с другой, — частными интересами управляющих вывести часть капитала предприятий в сферу торгового оборота и иные непроизводственные сферы.
Все сказанное с особой актуальностью ставит проблемы антикризисного регулирования со стороны государства в изменившихся рыночных условиях.
2. ПУТИ ВЫХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСА НА ПРИМЕРЕ ОАО «ОРЕНБУРГСКИЙ ЗАВОД РЕЗИНОВЫХ ТЕХНИЧЕСКИХ ИЗДЕЛИЙ»
2.1. Общая характеристика завода
"Оренбургский завод РТИ " представляет собой открытое акционерное общество специализирующееся на производстве и реализации резиновых технических изделий. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Устав предприятия зарегистрирован администрацией Промышленного района г. Оренбурга, распоряжением № 603 от 19.09.1993г., регистрационный номер 398. В новой редакции Устав зарегистрирован Оренбургской городской регистрационной палатой 23.12.96г., регистрационный номер 719.
Включено в Государственный реестр предприятий за № 5611000028 от 19.06.1996г. (см. приложение 1).
Далее приведена структура управления ОАО «Оренбургского завода резиновых технических изделий», генеральным директором которого в данный момент является Елистратов Сергей Васильевич, проводивший внешнее управление завода, выведший предприятие из экономического кризиса, и по итогам внешнего управления 24.04.99г единогласно избранный собранием акционеров завода на пост генерального директора.
2.2Выход из кризиса
Сложная экономическая обстановка в стране заметно отразилась на деятельности Оренбургского завода резиновых технических изделий. С каждым годом уменьшался выпуск продукции, увеличивались убытки, разрушались основные фонды, работники покидали предприятие. Ситуация, сложившаяся на заводе в начале 1997 года была такова.
Выручка от реализации продукции в 1996 году составила 12 миллионов рублей (в нынешних ценах), товарной продукции было произведено на 5 миллионов, при этом убытки составили 18 миллионов рублей. Через год производственные показатели заметно возросли. И в 1998 году товарной продукции было реализовано уже на 41 миллион рублей, а произведено на 20 миллионов, образовалась прибыль в 8 миллионов рублей.
Главная задача,которая стояла перед коллективом в тот период,- перейти на нормальный, обычный режим работы. Для чего необходимо было в первую очередь выплатить зарплату, задержка которой в 1997 году доходила до 9 месяцев. Затем выплатить пенсии заводчанам за увечья на производстве. Предстояло выполнить перед кредиторами обязательства, обеспеченные залогом, погасить задолженность в бюджетные и внебюджетные фонды, и, наконец,- рассчитаться с кредиторами, с которыми мы постоянно работаем, за сырье, материалы и т.д.
Необходимо было восстановить инфраструктуру - связь, автомобильный и железнодорожный транспорт, обеспечить энергоснабжение, восстановить основные фонды, положение на рынке сырья и материалов, положение на рынке продукции, улучшить качество продукции, увеличить выпуск продукции.
На заводе решением арбитражного суда было введено внешнее управление. Внешний управляющий - лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления иных полномочий , установленных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». /Статья 74. Права и обязанности внешнего управляющего:
1. Внешний управляющий вправе:
самостоятельно распоряжаться имуществом должника с ограничениями, предусмотренными настоящим Федеральным законом; заключать от имени должника мировое соглашение; заявлять отказ от исполнения договоров должника.
2. Внешний управляющий обязан:
принять в ведение имущество должника и провести его инвентаризацию; открыть специальный счет для проведения внешнего управления и расчетов с кредиторами; разработать и представить на утверждение собранию кредиторов план внешнего управления; вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность; заявлять в установленном порядке возражения по предъявленным к должнику требованиям кредиторов; принимать меры по взысканию задолженности перед должником; рассматривать требования кредиторов; вести реестр требований кредиторов; представить собранию кредиторов отчет по итогам реализации плана внешнего управления; осуществлять иные полномочия, предусмотренные настоящим Федеральным законом./
За 1,5 года работы на заводе внешнего управляющего можно выделить 4 этапа различавшиеся целями, решаемыми задачами, проблемами.
2. Первый этап - март - май 1997 года
На этом этапе было необходимо подготовить план финансового оздоровления завода.
Общие цели внешнего управления были заданы решением арбитражного суда.
Так как завод работает в условиях рынка монополистической конкуренции, то нужно учитывать, что основные инструменты, которыми располагает предприятие для выхода из экономического кризиса и восстановления своих позиций на рынке сбыта готовой продукции являются - цена, качество и реклама.
Состояние ресурсов:
- кадры:
Одним из условий внешнего управления было 100% сохранение численности рабочих, т.е. замена кадров на более квалифицированные и сокращение персонала для снижения затрат на производство и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции была невозможна. Во время составления плана финансового оздоровления завод простаивал, а возможность роспуска работников на время составления плана исключалась. Таким образом, кадры являлись ограничительным фактором в реализации плана.
- финансы:
В связи с тем, что предприятие находилось на стадии банкротства, кредитование было невозможно (никто не решиться дать деньги фактическому банкроту, зная , что в любой момент предприятие могут ликвидировать, при этом кредитор будет являться кредитором 5-ой очереди /кредитование под залог имущества предприятия-банкрота, с целью стать кредитором 3-ей очереди, невозможно по законодательству/. А как известно, кредиторы 5-ой очереди в большинстве случаев получают частично /незначительную часть от вложенных средств/, либо не получают вложенные средства вообще). Собственные финансы отсутствовали.
