| Страница: 1 из 6 <-- предыдущая следующая --> |
| № п/п | Показатель | Обозначение | Значение | Единица измерения |
|
1 | Численность промышленно-производственного персонала | Рпп | 14790 |
Чел. |
| 2 | Общая численность рабочих | Ро | 11490 |
Чел. |
| 3 | Численность производственных рабочих | Рп | 10341 |
Чел. |
| 4 | Стоимость основных производственных фондов | Ф | 127.2 |
Млн. долл. |
| 5 | Коэффициент укомплектованности рабочих мест | Ку | 1,43 |
|
| 6 | Объем капитального строительства хозспособом | Ксх | 3,8 |
Млн. долл. |
| 7 | Объем капитального строительства подрядным способом | Ксп | 2,4 |
Млн. долл. |
| 8 | Объем жилищного фонда на балансе предприятия | Sжф | 301 |
Тыс. м2 |
| 9 | Количество объектов социально-бытового назначения | Бс | 17 |
Шт. |
| 10 | Суммарный грузооборот | Гс | 5,05 |
Млн.т. |
| 11 | Протяженность заводских железнодорожных путей | Zжп | 35 |
Км. |
| 12 | Число транспортных средств на балансе предприятия | Чтс | 234 |
Шт. |
| 13 | Годовое потребление электроэнергии | Гэ | 61 |
Млн. кВт. час. |
| 14 | Численность ППР в цехах с вредными условиями | Рппву | 4437 |
Чел. |
| 15 | Объем сбрасываемых загрязненных вод | Озв | 16000 |
М3/сут |
| 16 | Объем газовых выбросов | Огв | 96 |
Нм3/час. |
| 17 | Коэффициент сложности деталей | Ксс | 0,58 |
|
| 18 | Объем выпуска сварных конструкций | Vск | 62 |
Тыс. т. /год |
| 19 | Количество поставщиков и потребителей | П | 4680 |
Шт. |
| 20 | Количество технологических норм или операций в основном производстве | Т | 6840 |
Шт. |
| 21 | Количество наименований, типоразмеров, артикулов, полуфабрикатов, материалов, покупных изделий и выпускаемой продукции | М | 3430 |
Шт. |
| 22 | Количество наименований оригинальных деталей | А | 2800 |
Шт. |
| 23 | Количество предприятий кроме базового | | 3 |
Шт. |
| 24 | Количество цехов основного производства в головном предприятии | | 16 |
Шт. |
| 25 | Тип производства | | С |
|
| 26 | Характер продукции | | ОС |
|
| 27 | Численность основных рабочих в цехе | Рпц | 830 |
Чел. |
| 28 | Коэффициент закрепления операций | Кзо | 43 |
|
| 29 | Средний разряд работы | Рс | 3,4 |
|
| 30 | Количество производственных участков в цехе | У | 12 |
Шт. |
| 31 | Сумма единиц ремонтной сложности цеха | Ср | 7800 |
|
| 32 | Специализация цеха | | Технологическая |
|
| 33 | Тип цеха | | Механосборочный цех круп.сер.произв |
|
ВВЕДЕНИЕ
Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.
Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, широким использованием новейших достижений НТР. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.
Задачей менеджера является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. И в данной курсовой работе, на основе имеющихся данных, будет построена модель организационной структуры управления предприятием.
Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи производственных подразделений, входящих в него.
Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях.
«Наилучшая структура» – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
В настоящее время проектирование и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов.
Первый метод – аналитический, поисковый – применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.
Второй метод – нормативный, типовой – применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.
Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.
1. ПРОЕКТИРО ВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АО «ЮНИВ»
Каждое предприятие может формировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения ИВЦ отдельно, применительно к головному предприятию, производственной единице.
Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.
После изучения функций и факторов, приступают к непосредственному проектированию структуры управления. Вначале берут за основу типовую структуру целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. И, наконец, наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.
1.1Выбор типовой организационной структуры АО «Юнив»
В соответствии с типовыми методическими схемами определили типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:
Стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн. долл.
Численность производственно-промышленного персонала: 14790 чел.
Тип производства: серийное
Вид продукции: особо сложный
По схеме 2.1а [5] рассчитываем количество баллов:
127,2*3,9 + 14790/100*3,5 = 518 балла 518>400
Следовательно, группа предприятия – первая.
В соответствии со схемой 2.1 [5], типовая структура заводоуправления машиностроительного предприятия должна включать 22 отдела:
·отдел развития персонала
·отдел технического обучения
·одел организации труда и заработной платы
·планово-экономический отдел
·производственно-технический отдел
·отдел технического контроля
·бухгалтерия
·юридический отдел
·отдел главного конструктора
·технологический отдел
·бюро тех. информации и оргтехники
·бюро материальных нормативов;
·БРИЗ;
·отдел главного металлурга
·инструментальный отдел
·отдел техники безопасности
·отдел главного механика
·отдел главного энергетика
·отдел материально-технического снабжения
·отел кооперирования
·финансово-сбытовой отдел
·административно-хозяйственный отдел
На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.
Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.
При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ [5]:
1. изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
2. изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
3. уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузка каждого из них;
4. установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
5. выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
6. проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ
После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:
1. составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
2. определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции, т.е. есть ли необходимость в цеховых бухгалтериях, ПДБ, БТЗ, тех. бюро, либо всё сосредоточить в центральном аппарате заводоуправления;
3. уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
4. рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
5. определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;
6. руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.
Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:
для линейных руководителей – 6-9 чел.
для функциональных – 6-12 чел. [5]
1.2Определение отдельных блоков системы управления АО «Юнив»
Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.
Под термином «блок» в данном случае подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы, входящей в ЦОС.
Общая структура управления АО «Юнив» предположительно будет состоять из следующих блоков:
1. Общее руководство
2. Линейное и оперативное руководство производством
3. Техническое руководство
4. Управление финансовой деятельностью
5. Управление материальными ресурсами
6. Управление кадрами и социальным развитием
7. Управление капитальным строительством
Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.
1.2.1Блок «Общее руководство»
Блок«Общее руководство» – ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием (АО «Юнив»), призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.
В состав руководства входят:
·генеральный директор
·заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;
·руководители производственных единиц предприятия, входящих в АО.
Генеральный директор – исполнительный орган АО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью АО и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом АО.
| Страница: 1 из 6 <-- предыдущая следующая --> |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |