Министерство общего и профессионального образования Российской Федерации Московская государственная текстильная академия
имени А.Н. Косыгина
кафедра менеджмента и организации производства
Курсовой проект
по курсу: «Основы менеджмента»
на тему: Проектирование основных составляющих процесса управления по функциям: планирование, организация, мотивация и контроль для фирмы "Оптика".
Выполнил студент гр.46-94 Бондаренко Ю.М.
Проверила доц. Бармина А.В.
Москва 1997
Содержание:
Введение. 3
1. Основные понятия и составляющие процесса управления. 4
2. Характеристика фирмы "Оптика". 5
3. Стратегическое планирование. 6
3.1. Миссия фирмы "Оптика". 7
3.2. Характеристика основных целей фирмы "Оптика". 7
3.3. Построение дерева целей. 8
3.4. Управление по целям. 9
3.5. Оценка и анализ внешних факторов. 10
3.6. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон компании "Оптика". 13
3.7. Анализ стратегических альтернатив. 15
3.8. Выбор стратегии для фирмы "Оптика". 16
3.9. Реализация стратегического плана. 19
3.10. Оценка стратегического плана. 20
4. Организация взаимодействий и полномочия. 20
5. Мотивация. 24
6. Контроль. 25
Выводы. 27
Список использованной литературы: 30
Введение.
Управление - это координация усилий коллектива людей для достижения определенных целей.
Повышение интереса к управлению говорит о значительных социальных и экономических переменах, произошедших в обществе. Это подтверждается на примере России.
За последние 3 - 5 лет в экономике России произошли серьезные перемены. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны - ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходили коренная ломка одной экономической системы и формирование другой. К числу таких изменений относятся следующие:
- изменение структуры собственности, связанная с разрушением монополии государства в сфере производства, созданием базы для формирования эффективных собственников;
- изменение отраслевой структуры производства в результате ее приспособления к новой структуре спроса и возникновения массы мелких предприятий, порожденных частным предпринимательством;
- изменение условий внешнеэкономической деятельности;
- изменение геополитической ситуации в результате распада СССР. [7, с. 7]
За этот период было образовано множество компаний малого и среднего бизнеса, включая групповой бизнес. Несмотря на существенные различия компаний и фирм, всем им приходится в целом решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своих объединений, выстраивать единую политику учета и контроля за деятельностью, управлять всей организацией как единым целым в соответствии с принятой стратегией и т.д.
Таким образом, все компании и фирмы на определенном этапе столкнулись с проблемой эффективного управления, что придает проблеме менеджмента в России поистине общенациональное звучание.
1. Основные понятия и составляющие процесса управления.
В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий [5, с. 71].
Схематично процесс управления представлен на рис. 1.
2. Характеристика фирмы "Оптика".
Фирма "Оптика" была образована в Сентябре 1996 года.
Наименование: Закрытое Акционерное Общество "Оптика"
Местонахождение : ул.Делегатская, дом, 5103091, г.Москва,.
Телефон : 292 7127. Факс : 924 7062
Реестродержатель : филиал ЗАО "Регистратор"
Адрес : ул.Делегатская, дом, 5103091, г.Москва..
Аудитор : Куперс энд Лайбранд |
Генеральный директор
Белов Олег Геннадьевич |
Основными видами хозяйственной деятельности являются производство и реализация оптических приборов и аппаратуры, а также оказание консультационных услуг в области оптической медицины. Фирма "Оптика" оказывает и производит следующие виды услуг и продукции:
- производство и реализация очков, собранных из рецептурных линз любой сложности, из оптического облегченного стекла и оптического пластика;
- нанесение специальных покрытий на очковые линзы из стекла и пластика: водительские (плохая погода и противоослепление), компьютерные со 100% защитой по 6-ти видам излучений, медицинские, для работы с лазером, фотохромные;
- компьютерный подбор оправы с учетом строения лица каждого конкретного клиента;
- оказание консультационных услуг в области подбора линз из пластика, стекла и облегченного стекла, а также контактных линз (в том числе контактных цветных линз) для клиентов с нарушением зрения;
- вставка линз клиента в оправу клиента, вставка линз фирмы в оправу клиента, вставка линз клиента в оправу фирмы;
- продажа солнцезащитных очков.
Линзы из облегченного стекла, стекла и пластика, а также оправы приобретаются у российских фирм, а также эксклюзивных представителей иностранных компаний в России. Крупнейшими из них являются: «Гланс», «Комек» (дочерная фирмы COMEK Gmbh), «Нью-Йорк Оптика» (эксклюзивный представитель итальянской фирмы GFC в России), «Амми», «ПОЛАР ОПТИК», «Светлен».
Нанесение различных видов покрытий на линзы осуществляется на специальном оборудовании (в одну стадию); обтачка линз производится на другом станке. Таким образом, в производстве очков с линзами, имеющими специальное покрытие используется оборудование 2-х типов.
Кроме российских поставщиков "Оптика" приобретает оправы непосредственно в Италии и Франции.
Оказание услуг в области подбора оправы и очков осуществляется при использовании специального компьютерного и диагностического оборудования персоналом, имеющим специальное медицинское образование, в салонах и магазинах, арендованных по адресам: Арбат, д. 51 и у института глазных болезней Гельмгольца. В этих же салонах-магазинах осуществляется продажа части произведенной продукции. Оставшаяся часть реализуется через киоски, принадлежащие данному предприятию и установленные в различных точках г. Москвы, а также через сеть дилеров - физических лиц.
Общий персонал фирмы насчитывает 45 человек, из которых выполнением управленческих функций занято 11 человек, среди них: генеральный директор; финансовый директор (управление финансами, определением потребности в сырье, выбор наиболее оптимальных схем финансирования и вопросами приобретения нового оборудования, вопросы заработной платы); коммерческий директор (решение таможенных вопросов, закупка у оправ у иностранных фирм); главный бухгалтер; менеджер торговли - 3 человека (продажа продукции в арендованных магазинах и киосках); главный инженер (доставка, монтаж, ремонт оборудования, руководит работой рабочих цеха); главный технолог (разработка и усовершенствование технологий, определение наиболее оптимальных параметров производства, вопросы эффективного использования сырья); начальник отдела кадров и труда (найм сотрудников, обучение, повышение квалификации, вопросы организации труда); начальник отдела маркетинга (маркетинговые исследования, комплекс маркетинга).
"Оптика" выпускает около 150 пар линз в месяц с покрытиями всех видов, выполняет в среднем 30 заказов в месяц по вставке линз в оправу клиента, реализует готовые очки с различными видами линз и покрытий на сумму 40 млн. руб. в месяц, товарооборот арендованных магазинов составляет около 8 млн. руб. в неделю и оказывает консультационные услуги на сумму 5 млн. руб. в месяц.
3. Стратегическое планирование.
Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда и какие и сколько должно быть использовано ресурсов.
Планирование разбивается на 3 части [1, с. 324]: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года.
Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.
Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей. [5, с. 256]
В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.
Таким образом, стратегия - это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 2. [5, с. 258]
Миссия Цели Оценка и анализ Обследование сильных
орг-ции орг-ции внешней среды и слабых сторон орг-ции
Контроль Реализация Выбор Анализ стратегических
реализации стратегии стратегии альтернатив
и оценка
стратегии
Тактика
Политика
Правила
Процедуры
Рис. 2. Процесс стратегического планирования.
Для фирмы "Оптика" разработаем подробно каждый из этапов стратегического планирования.
3.1. Миссия фирмы "Оптика".
Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. [7, с. 117]
В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации. [5, с. 262]
Миссию фирмы "Оптика" можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах оптической медицины путем производства и реализации линз и очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.
Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.
С учетом сформулированной фирмой "Оптика" миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:
1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;
2) постоянное обновление ассортимента;
3) установление приемлемых цен на все виды продукции;
4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;
5) повышение квалификации сотрудников;
6) изучение потребностей потребителей.
3.2. Характеристика основных целей фирмы "Оптика".
Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения. [1, с. 107]
С учетом выявленных проблем для фирмы "Оптика" сформулируем следующие цели:
1) Увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации каждого вида очков и линз, с нанесенными на них покрытиями, ежегодно на 50%.
2) Разработать и внедрить в производство 5 новых видов покрытий к 2000 году.
3) Разработать вопросы комплекса маркетинга для линз с новым покрытием к 2000 году.
4) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение 3 лет.
5) Изменить структуру управления организацией к 2000 году.
6) Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, к 2000 году.
7) Открыть новый лазерный центр по лечению зрения и оснастить оборудованием к 2000 году.
8) Обучить к 2000 г. работников производственно-промышленного персонала работе на новых видах оборудования для производства внедряемых новых видов покрытий.
9) Снизить текучесть кадров на 5% к 2000 г.
10) Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течение 3 лет.
3.3. Построение дерева целей.
Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели. [2, с. 54]
С учетом всех правил составления дерева целей построим дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой "Оптика": открыть новый лазерный центр по лечению зрения и оснастить оборудованием (рис. 3).
Рис. 3.
3.4. Управление по целям.
Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели. [7, с. 48]
Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Дракером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена.
Процесс управления по целям включает 4 этапа:
1. Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов, проводимых раз в квартал. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.
2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами.
В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно.
3. Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого подчиненного определены, они выполнимы, и подчиненный несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого каждые 4 недели руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством беседы с подчиненными по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков. Если в ходе беседы выясняется, что цели не были или не будут достигнуты, то также на этом этапе происходит выявление проблем и преград при выполнении поставленных целей, определение причин этих проблем.
4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.
3.5. Оценка и анализ внешних факторов.
После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.
Оценим основные внешние факторы применительно к фирме "Оптика".
I. Экономические факторы.К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:
1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.
2) Налоговая ставка. По действующему законодательству организации, оказывающие медицинские услуги и производящие продукцию медицинского назначения освобождены от уплаты налога на прибыль в полном объеме в качестве льготы. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность фирмы "Оптика" и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Никаких иных льгот при налогообложении у фирмы нет, поэтому изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.
3) Таможенные тарифы. Поскольку фирма "Оптика" приобретает часть линз, оправы и все оборудование у иностранных партнеров, то таможенные тарифы оказывают непосредственное влияние не цену продукции и в конечном итоге на прибыль. В связи с этим данный фактор может рассматривать как негативный, что заставляет предприятие искать новых поставщиков полуфабрикатов в пределах России.
4) Курс иностранной валюты. Основным видом иностранной валюты для фирмы "Оптика", используемой для расчетов с иностранными партнерами, является американский доллар. Постоянное повышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.
II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения фирме "Оптика" необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Москвы, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей, отношений со странами, являющимися партнерами "Оптика".
III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:
1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Москве появилось большое количество фирм, реализующих различные виды различных солнцезащитных очков. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции. Однако в противовес рынку г. Москвы в целом по России рынок солнцезащитных очков не насыщен, и у предприятия есть возможность стать лидером на этих рынках.
Вместе с этим в настоящий момент производству линз с различными видами покрытий нет аналогов не только в целом по России, но и в г. Москве. Поэтому можно считать. что у фирмы "Оптика" не существует конкурентов в производстве данного вида продукции, что дает ей возможность для завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами.
2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время фирма "Оптика" ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Поскольку фирма работает в московском регионе, население которого является наиболее обеспеченным в целом по России, то небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. В дальнейшем с ростом доходов населения в других регионах предприятие может выйти на эти рынки.
3) Демографические факторы.Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. Изменение возрастной структуры общества, в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, имеющее очень низкие доходы, приведет к сокращению количества реализуемой продукции и оказываемых услуг. Но старение общества, которое способствует повышению доли людей, имеющих нарушения зрения, будет способствовать увеличению объема заказов и оказанных услуг и при установлении наиболее оптимальных цен позволит организации увеличить объем продаж.
