II квадрант:	I квадрант:	Быстрый
1. Пересмотр стратегии концентирован-	1. Концентрированный рост.	рост рынка
ного роста для усиления позиций на	2. Вертикальная и горизонтальная интеграция.
рынке, развития границ рынка.	3. Концентрическая диверсификация.
2. Горизонтальная интеграция		Объем
3. Стратегии сокращения.		рынка
4. Ликвидация.		наших
III квадрант:	IV квадрант:	товаров, его
1. Сокращение затрат.	1. Концентрическая диверсификация.	возможности
2. Диверсификация.	2. Конгломератная диверсификация.
3. Сокращение производства.	3. Совместное предприятие в новой отрасли.	Медленный
4. Ликвидация.		рост рынка
Слабая Конкурентная	позиция Сильная

В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы "Оптика" наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда.
При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами г. Москвы) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.
Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.
Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у фирмы "Оптика" нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.
Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.)
Примерный стратегический план на 3 года с разбивкой по годам, обеспечивающий достижение поставленных ранее целей для фирмы "Оптика" представлен ниже:
Стратегический план фирмы "Оптика" на 3 года, млн. рубл.

Показатели	1997 г.	1998 г.	1999 г.	2000 г.
1. Выручка от реализации продукции:
- солнцезащитных очков	100	120	130	140
- других товаров и услуг	80	120	180	270
2. Производственные издержки	40	40	35	30
3. Управленческие затраты	20	25	27	30
4. Общая себестоимость	60	65	62	60
5. Валовая прибыль	120	175	248	350
6. Налоги и отчисления	30	40	50	55
7. Чистая прибыль	90	135	198	295

3.9. Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию. [5, с. 288]
К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.
Охарактеризуем основные из этих инструменты.
Тактика. Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.
Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.
Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.
Правила. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.
Приведем примеры правил, которые могут способствовать успешной реализации стратегического плана, фирмы "Оптика":
1. Ежегодное повышение квалификации является обязательным для каждого сотрудника.
2. Наличие медицинского образования является обязательным условием приема на работу сотрудников, непосредственно работающих с клиентами.
3. Внимательное отношение к требованиям каждого клиента.
4. Указанные сроки - это обещания, которые необходимо выполнять.
5. При любой задержке в выполнении заказа стоимость выполнения заказа снижается.
Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. [5, с. 290]
Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций. В качестве примера процедуры для фирмы "Оптика" можно привести процедуру выполнения заказа по вставке линз фирмы в оправу клиента:
1) Клиент выбирает тот вид линз, которые ему необходимы.
2) Продавец выписывает в 2-х экземплярах специальный заказ, в котором указывается вид выполняемой работы, вид линз, марка и цвет оправы, срок выполнения заказа и его стоимость. Оба экземпляра подписываются клиентом после чего 1 экземпляр остается у продавца, а другой - у покупателя. В случае обнаружения продавцом при оформлении заказа дефектов на оправе клиента, они описываются в заказе и заверяются дополнительными подписями сторон.
3) Продавец передает заказ и оправу специальному работнику, который осуществляет их доставку к рабочему, непосредственно выполняющему заказ.
4) Рабочий выполняет необходимые работы и подписывает заказ в специально отведенном месте.
5) Работник доставки доставляет выполненный заказ в магазин за 1 день до окончания срока заказа.
6) Выдача изготовленных очков осуществляется при предъявлении клиентом бланка заказа и чека об уплате необходимой денежной суммы.
7) Клиент расписывается в заказе продавца о получении очков.
8) В случае порчи фирмой оправы клиента, фирма бесплатно в течение 30 дней предоставляет клиенту точно такую же оправу.
9) В случае просрочки выполнения заказа стоимость заказа снижается на 1% от его стоимости за каждый день просрочки.
Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. [5, с. 293]
3.10. Оценка стратегического плана.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Также руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей.
Стратегия определяет структуру, поэтому следующим этапом процесса управления является проработка основных вопросов, относящихся к организации как функции управления.
4. Организация взаимодействий и полномочия.
Функция организация рассматривается в 2-х аспектах:
1) структурная организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать сотрудникам вместе для достижения его целей;
2) организация процесса производства - определение наиболее эффективного сочетания элементов производства в пространстве и во времени для достижения целей организации.
В данном разделе остановимся на 1 аспекте функции организации, который включает:
а) деление организации на подразделения соответственно целям и задачам - департаментализация;
б) разработку взаимоотношений полномочий и определение должностных обязанностей каждого исполнителя.
I. Департаментализация.
Департаментализация, т.е. процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или дивизионами, в зависимости от того, какой принцип положен в основу этого процесса, приводит к образованию следующих организационных структур [3, с. 232]:
1) Функциональная структура, при которой организация делится на блоки, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности. Традиционно функциональными блоками организации являются отделы производства, маркетинга и финансов.
2) Линейно-функциональная структура, при которой также выделяются функциональные блоки, которые в свою очередь из-за их большого размера и большого объема задач подразделяются на более мелкие составляющие, образующие уровни управления внутри каждого блока.
3) Дивизиональная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам.
Каждая из этих структур является наиболее эффективной в конкретных условиях. В зависимости от целей, стоящих перед организацией, выбранной стратегии, характера деятельности организации, широты ассортимента и других факторов руководство выбирает ту структуру, которая наиболее полно соответствует этим факторам. При этом предпочтение отдается не одному виду структуры, а часто используется их сочетание при построении структуры отдельной компании.
Для фирмы "Оптика" в силу относительно не большого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы: финансовый отдел, отдел кадров и труда, производственный и коммерческий отделы. При этом коммерческий отдел содержит элементы дивизиональной структуры по территориальному признаку, т.е. месту расположения ее магазинов, в каждом из которых управляющий выполняет определенные обязанности по управлению его деятельностью в рамках делегированных ему полномочий.
Графически структуру фирмы "Оптика" можно представить следующим образом (рис. 4).

Директор

Финансовый Отдел труда Коммерческий Производственный
отдел и кадров отдел отдел

Начальник Управляющий Управляющий Начальник
отдела по магазину 1 по магазину 2 отдела
маркетинга закупок и
снабжения

маркетологи продавцы- обслужи- продавцы- обслужи- менеджер менеджер
кассиры вающий кассиры вающий по закупке по закупке
(3 чел). персонал (2 чел.) персонал готовых п/ф для
изделий магазинов
для
магазинов
уборщица охранник уборщица охранник
снабженец готовыми снабженец
изделиями п/ф
магазинов магазинов
(2 чел.) (2 чел.)

Рис. 4 Организационная структура фирмы "Оптика".
II. Взаимоотношения полномочий и должностные обязанности.
Для успешного функционирования созданной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение делегированных задач.
Полномочия всегда ограничены и в зависимости от пределов их ограничения выделяют 2 основных типа полномочий:
1) Линейные полномочия - представляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных опросах без согласования с другими руководителями.

2) Штабные полномочия, которые в зависимости от функций штабов бывают:
а) рекомендательными - предполагают, что линейный руководитель может, но не обязан обращаться за консультациями и помощью к штабам;
б) с обязательным согласованием - предполагают, что линейный руководитель обязан обсуждать соответствующие ситуации со штабным аппаратом, но не обязан следовать его рекомендациям;
в) параллельными - предоставляют право штабам отклонять определенные решения линейного руководства;
г) функциональными - аппарат может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.
Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение (т.е. принимает ответственность), называется делегированием. [5, с. 308]
В фирме "Оптика" линейные полномочия делегирования следующим отделам: производственному отделу, отделу закупок и снабжения коммерческого отдела, управляющим магазинами. При этом штабные полномочия делегированы отделу маркетинга (функциональные полномочия); финансовому отделу (параллельные штабные полномочия), отделу кадров и труда (рекомендательные штабные полномочия). Такие штабные аппараты имеют линейную структуру, а их менеджеры обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным.
Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции. Должностная инструкция начальника отдела маркетинга фирмы "Оптика" может иметь следующее содержание:
1) Наименование должности : начальник отдела маркетинга.
2) Должностная целеустановка: разработка всех видов деятельности по всем вопросам в области маркетинга
3) Должностные задачи:
- разработка концепции, стратегии маркетинга для всех видов продукции и услуг;
- разработка комплекса маркетинга для всех видов выпускаемой продукции и оказываемых услуг;
- разработка, проведение маркетинговых исследований, анализ полученных данных;
- координация решений управляющих магазинами в области ценообразования и предоставляемых скидок, и начальника отдела сбыта по поводу каналов сбыта продукции;
- решения по персональным делам, принятие решений о зачислении, увольнении, повышении квалификации и заработной платы сотрудникам отдела.
4) Должностная компетенция: представительство отдела маркетинга на разлитчных выставках и других мероприятиях, при работе с различными маркетинговыми компаниями и фирмами, а также заключение договоров с рекламными агентствами и другими организациями, оказывающими услуги в области маркетинга.
5) Должностной ранг: руководитель отдела.
6) Должностная субординация: руководитель коммерческого отдела в качестве дисциплинарного начальника.
7) Непосредственные подчиненные: работники отдела маркетинга - маркетологи.
8) Должностной заместитель: руководитель коммерческого отдела.
9) Сотрудничество с другими участками: сотрудническая деятельность с производственным отделом по поводу разработки новых видов продукции и услуг, а также сотрудническая деятельность с управлюящими магазинами в целях непосредственного проведения маркетинговых исследований и определения способов лучшего обслуживания клиентов.
10) Требования к занимаемой должности:
а) высшее экономическое (коммерческое) образование с предоставлением диплома;
б) трехлетний опыт работы в области маркетинговых исследований и разработки комплекса маркетинга;
в) профессиональная компетенция и социальная ответственность как руководителя;
Для фирмы "Оптика" с целью повышения эффективности ее работы подходят следующие основные элементы рациональной бюрократии:
1) четкое разделение труда на основе должностных инструкций.
2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий руководитель контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3) наличие обобщенных формальных правил и стандартов работы, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей. Например, правила обслуживания клиентов и выполнения заказов, предоставление отчетов о ежедневных оборотах магазина, правила регистрации заказов и т.п.
4) осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Страница: 3 из 4      <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу: скачать реферат | 1 2 3 4

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка