| Страница: 2 из 5 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| 4 месяца | 22091,1 | 17964,5 | 19551,3 | 1586,821,3232539,82788,6248,8 |
| май | 5761,9 | 4916,1 | 5024,8 | 108,714,717,2737,1740,53,4 |
| 5 месяцев | 27853 | 22880,6 | 24576,1 | 1695,520,721,73276,93529,1252,2 |
| июнь | 6212,5 | 5511,9 | 5631 | 119,110,312,7581,5641,259,7 |
| 6 месяцев | 34065,5 | 28392,5 | 30207,1 | 1814,618,3203858,44170,3311,9 |
| июль | 5402,4 | 4496,2 | 5321 | 824,817,920,2681,4727,345,9 |
| 7 месяцев | 39467,9 | 32888,7 | 35528,1 | 2639,418,6204539,84897,6357,8 |
| август | 4493,7 | 4329,6 | 4441,7 | 112,12,93,8591,7682,490,7 |
| 8 месяцев | 43961,6 | 37218,3 | 39969,8 | 2751,516,818,15131,55580448,5 |
| сентябрь | 4590,8 | 4190,8 | 4580,1 | 389,38,69,5563,5594,330,8 |
| 3-ий квартал | 14486,9 | 13016,6 | 14342,8 | 1326,210,411,31936,5200467,5 |
| 9 месяцев | 48552,4 | 41409,1 | 44549,9 | 3140,815,217,35695,16174,3479,2 |
| октябрь | 4434,2 | 4029,6 | 5063 | 1033,49,510622,3698,476,1 |
| 10 месяцев | 52986,6 | 45438,7 | 49612,9 | 4174,216,216,66317,46872,7555,3 |
| ноябрь | 5906,9 | 5321,7 | 5908,1 | 586,410,711710,1722,312,2 |
| 11 месяцев | 58893,5 | 50760,4 | 55521 | 4760,615,7167027,57595567,5 |
| декабрь | 3837,8 | 3670,7 | 4918,7 | 12483,84,6745,7793,547,8 |
| 4-ый квартал | 14178,9 | 13022 | 15889,8 | 2867,87,48,92078,12214,2136,1 |
| Итого за 2002 год | 62731,3 | 54431,1 | 60439,7 | 6008,612,915,27773,28388,5615,3 |
продукции, рентабельность, выраженная в % и прибыль от товарной продукции. Себестоимость на конец 2002 года составила 54431,1 тыс. гр., что на 6008,6 тыс. гр. ниже планового показателя. Фактическая рентабельность на конец года составляет 15,2%, а прибыль - 8388,5 тыс. гр.
Таким образом, можно сказать, что работа предприятия стабильна и наблюдается рост производства.
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения |
| 1 | 2 |
| Внешние источники привлечения персонала |
| Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникает интриг внутри организации. | Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации. |
Продолжение таблицы 4
| 1 | 2 |
| Внутренние источники привлечения персонала |
| Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации. | Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. |
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.
Из внешних источников найма в нашей стране найбольшее распространение получили следующие источники найма:
- люди, случайно зашедшие в поисках работы;
- объявления в газетах;
-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;
- службы по трудоустройству;
- частные агентства по найму;
- объявления по радио и телевидению;
- профсоюзы [1].
В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.
Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя [5]:
- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
- отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора.
Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств [8]:
а) общественно-гражданская зрелость;
б) умение работать с людьми;
в) уровень знаний и опыт работы с зарубежными партнерами;
г) умение работать с документами и информацией;
д) организаторские способности;
е) отношение к труду;
ж) умение своевременно принимать и реализовывать решения;
з) способность увидеть и поддержать передовое;
и) морально-этические черты характера.
Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей приведен в таблице 5. В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе [4]:
1 балл – зона очень слабого руководителя;
2 балла – зона слабого руководителя;
3 зона – среднего руководителя;
4 балла – зона хорошего руководителя;
5 баллов – зона лучшего руководителя.
Отбор кадров осуществляется работниками отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджера по управлению персоналом входят:
- выбор критериев отбора;
- утверждение критериев отбора;
- отборочная беседа;
- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
- беседа по поводу принятия на работу;
- проведение тестов;
- конечное решение при отборе.
Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями [2].
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо менеджерам отдела внешнеэкономических связей, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту).
Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рисунке 2 [1].
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективностьработы организации.
Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: “отбор кандидатов на вакантную должность”, “отбор сотрудников для продвижения по службе” и т.п. При
Рисунок 2 - Процедура процесса отбора персонала [1]
| Страница: 2 из 5 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |