1. Рост рынка и его развитие |
4
|
|
|
| |
Х
|
20 |
|
2. Качество рынка |
5
|
|
|
|
Х
|
|
20
|
3. Конкурентная ситуация |
5
|
|
|
|
Х
|
|
20
|
4. Оценка внешних условий |
2
|
|
Х
|
|
|
|
4
|
Итого |
16
|
|
|
| | |
64
|
|
|
| | | | |
Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4Ювыбираем точку 4,0 на графике.
Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе».
Позиция в конкурентной борьбе
|
Значимость фактора |
Оценка |
Результат |
|
|
|
1
|
2345 |
|
1. Относительная позиция на рынке |
3
|
|
|
Х
|
|
|
9
|
|
2. Относительный потенциал производства |
5
|
|
|
|
Х
|
|
20
|
3. Относительный уровень научных исследований |
1
|
|
Х
|
|
|
|
2
|
4. Относительная квалификация руководства и сотрудников |
5
|
|
|
| |
Х
|
25 |
Итого |
14
|
|
|
| | |
56
|
|
|
| | | | |
Заполнив таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56 : 14 = 4Ювыбираем точку 4,0 на графике.
Для определения стратегии используется матрица Вайсмана, на которую наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс (см. приложение, рисунок 1).
В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «Полярис» стоит придерживаться агрессивной рыночной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.
Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.
Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
10. Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии.
II. В области маркетинга:
- интенсивный анализ рынка;
- активное изучение потребителей;
- интенсивная реклама;
- участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;
- организация новых филиалов;
- увеличение числа занятых в службе реализации товаров;
- усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;
- усовершенствование условий покупки в кредит;
- дальнейшее расширения ассортимента.
IV. Производство и его обеспечение:
- совершенствование службы доставки.
VI. Кадровая политика:
- повышение квалификации персонала;
- привлечение и обучение дополнительного персонала.
VIII. Финансовая политика:
- вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;
12. Обеспечение реализации стратегии.
Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.
Первый этап.
Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.
Второй этап.
Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.
Третий этап.
Изменение организационной структуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.
Четвертый этап.
Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.
Пятый этап.
Внесение изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.
14. Оценка и контроль выполнения стратегии.
2. Определение показателей проверки:
- объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;
- номенклатура реализуемой продукции.
4. Состояние фирмы «Полярис»:
- квалификация работников;
- стандарты качества продукции (ГОСТы).
6. Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.
8. Корректировка стратегического плана:
- изменение стратегической линии;
- корректировка стратегического поведения;
- изменение целей фирмы;
- переориентация деятельности.
Заключение.
Стратегическое управление состоит из взаимосвязанных элементов:
- анализ среды;
- определение миссии и целей предприятия;
- определение стратегии предприятия;
- обеспечение реализации стратегии;
- оценка и контроль за выполнением стратегии.
Для сети фирменных магазинов «Полярис» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.
Была определена миссия предприятия, также цели как на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста. Была разработан порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.
Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «Полярис» на рынке нашего города и области.
Приложение.
1
2
- сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).
На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности (приложение 4) и результатов анкетирования кандидатов на должность (приложение 5).
На предприятии можно выделить ряд недостатков в процессах найма, отбора, подбора персонала и расстановке по рабочим местам. Отметим их и попробуем устранить путем усовершенствований и предложений, представленных в пункте 2.3.
2.3 Предложения по устранению недостатков и усовершенствованию процессов найма, отбора и подбора персонала
На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, на предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.
На предприятии недостаточно используется внутренний резерв (таблица 6), я предлагаю уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.
Как видно из таблицы 6, на предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.
В отдел ВЭС необходимы специалисты хорошо знающие ассортимент продукции и имеющие техническое образование по автомобильным и тракторным запчастям. Поэтому, предлагается делать акцент на студентов технических ВУЗов выпускных курсов, а именно: сотрудничать с Харьковским Автодорожным институтом. Проводить предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра.
Методы работы со студентами:
- возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;
- предоставление прохождения практики на предприятии;
- предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;
- проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.
Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.
При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами [7]. Пример анкеты указан ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Пример анкеты «Самооценка личности»:
- Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?
- почему и как он готовит себя к их достижению?
- каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
- что кандидат реально хочет в жизни?
- что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
- что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
- считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
- за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
- планирует ли кандидат продолжать образование?
- как кандидат работает в стрессовых условиях?
- что является наиболее важным для кандидата в работе?
- почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 7, так как к кандидатам на должность менеджера ВЭС предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств. Данная методика была взята из книги Кибанова А. Я. [1]и рекомендовалась для найма кандидатов на руководящие должности.
При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.
Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по найму, отбору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала на предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.
Таблица 7 - Методы оценки и отбора персонала
Наименование оцениваемых качеств
|
Методы оценки и отбора |
|
Анализ анкетных данныхПсихологическое тестированиеОценочные делове игрыКвалификационное тестированиеПроверка отзывовСобеседование
|
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)
|
++++ |
3. Профессиональные знания и навыки
|
++++++ |
4.Организатор-
ские способности и навыки
|
. . ++++++ |
5.Коммуникативные способности и навыки
|
+++++ |
6. Личностные способности
(психологический портрет)
|
++++++ |
7: Здоровье и работоспособность + + +++ 8. Внешний вид и манеры + ++ 9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлага-
емую работу в данной организации)
+
++ ++
Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);
+ (часто применяемый метод).
ВЫВОДЫ
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе был выполнен обзор литературных источников по вопросам найма, отбора и подбора персонала.
Объектом работы было выбрано предприятие «Автоснаб-Сервис» ООО.
Были выявлены следующие недостатки в системе отбора и подбора персонала на предприятии:
- недостаточное использование внутреннего резерва при найме персонала;
- при отборе не используются услуги служб, имеющих доступ к широким слоям населения;
- подбор осуществляется без участия специально обученых кадров.
На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору и подбору персонала на предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО, можно предложить следующие усовершенствования:
а) замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности;
б) при подбор персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму;
в) делать акцент на студентов технических ВУЗов выпускных курсов, например, сотрудничать с Харьковским Автодорожным институтом;
г) при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога;
д) при подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности»;
е) при подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора;
ж) при подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.
В данной курсовой работе был сделан обзор литературы по вопросам найма, отбора и подбора персонала, рассмотрено существующее положениепо данным вопросам на предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО, были выявлены недостатки в работе предприятия и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения высококвалифицированных работников дляпредприятия.
Результаты данной курсовой работы могут служить материалом для составления кадровой политики на предприятии.
Задачи, поставленные в курсовой работе, выполнены; цель работы – достигнута.