Полномочия тактического звена управления позволяют ему самостоятельно реагировать на возникающие отклонения. В случае если этих полномочий недостаточно, информация оперативно передается на вышестоящий уровень управления.
Взаимная обусловленность стратегии и тактики управления операционной системой включает в себя еще и такой существенный аспект, как разрыв и несовпадение. В общем случае, скорее всего, не существует абсолютно достаточных методик и процедур взаимного перевода стратегических целей и задач и тактических целей и задач. В противном случае не существовало бы проблемы падения текущей эффективности операционной системы.
В случае существенных изменений операционной системы задача руководителя заключается в следующем:
1) выявление неустранимого разрыва между двумя уровнями — стратегическим и тактическим;
2) его управленческой интерпретации;
3) планирование и использование минимально необходимых мер профилактики негативных последствий этого разрыва.
К негативным последствиям здесь следует отнести необоснованное распространение тактических критериев и процедур на стратегический уровень или прямое вменение стратегических обязанностей тактическому уровню управления операционной системой.
2.2. Организация стратегии операционной системы
Временной горизонт операционной стратегии всегда меньше временного горизонта обшей стратегии на величинуDt(разница между минимально необходимым временем стабильности операционной системы и временем наступления существенных инноваций).
Руководитель не может обеспечить одновременно и высокую техническую эффективность операционной системы, и ее требование изменения. С точки зрения практического управления лучше всего максимально растянуть во времени процесс изменений с тем, чтобы не потерять управляемость операционной системой. Но слишком длительное затягивание этого процесса может приобрести характер необратимого ухудшения системы.
Искусство руководителя заключается в том, чтобы найти баланс между минимально необходимой стабильностью системы и ее изменением. Практически это требование реализуется путем формированиядвух групп стратегических полномочий:
1) базисные полномочия операционной системы передаются первому заместителю;
2) полномочия, связанные с принятием решения на изменение ценой снижения текущей эффективности, остаются у первого руководителя.
Формулировка стратегии операционной системы подразумевает ее разбиение надве подгруппы целей:стабильные цели и изменчивые цели.
Практическая организация стратегии требуетдвух различных типов менеджмента.
При вертикальной системе организации полномочий преобладают контрольные, плановые и нормативные функции. Задачей организации стратегии являются условия оптимизации или минимизации данных функций.
Количество и содержание контрольных функций в рамках операционной стратегии должно быть близким к минимально необходимому, то есть таким, которое позволяет сохранять управляемость операционной системой. Главное в стратегии операционной системы не ее подконтрольность, а ее управляемость, то есть реальная достижимость целей системы. Система может быть абсолютно подконтрольной, но неуправляемой; система может быть управляемой, но включать в себя неподконтрольные процессы (например, процессы, лежащие на стороне человеческого фактора). Этот фактор практически предоставляет руководителю широкое поле для искусства управления людьми и процессами.
Выбор между четким соответствием должностного расписания реальной квалификации и профессиональной подготовки работников с одной стороны, и желательностью и полезностью включения в систему работников с творческими способностями — с другой, является прерогативой руководителя. Операционная система на первое место ставит первую часть этой задачи. Творческий компонент является необходимой предпосылкой стабильности операционных функций в условиях текущих изменений.
Стратегия операционной системы формулируется и утверждается как составная часть общего стратегического плана. Поэтому ни одна задача операционной стратегии не может вступать в прямое противоречие с хотя бы одной задачей и целью общей стратегии.
Процесс изменений включает изменение критериев и коррекцию управленческой структуры. Особая сложность данной ситуации для организации управления заключается в возникновении двух параллельных вертикалей. Вторая, вновь возникающая вертикаль — это особые полномочия первого руководителя. Чаще всего это приводит к смещению первичной вертикали на один уровень вниз.
Возникновение новой вертикали требует еще и некой горизонтальной перемычки между двумя вертикалями. В результате возникает вариант проектной или матричной структуры управления. Ее характерной особенностью является феномен двойного подчинения. Такого рода структура является едва ли не единственно приемлемой в управлении изменяющейся системой. Но в то же время такая структура порождает управленческие конфликты, поскольку отрицает принцип единоначалия. А это ведет к пересечению зон ответственности, что порождает неопределенность полномочий. Все это обязательно снижает текущую эффективность управления, поэтому инновационные управленческие структуры следует рассматривать как временные, которые обязательно демонстрируются после завершения перемен.
2.3. Стратегические и тактические решения операционного менеджмента в управлении операционной системой
Операционный менеджер по своему положению находится у истоков формирования миссии и стратегии операционной системы и эффективного регулирования ее ресурсами. И, естественно, разработка эффективной операционной стратегии зависит от «хороших» стратегических и тактических решений операционного менеджера. В данном случае стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям, а тактические – к краткосрочным, то есть их можно существенно изменять, трансформировать, модифицировать в довольно короткие периоды. Поэтому следует выделить отдельно решения стратегического и решения тактического уровней:
Область стратегических решений:
- Конструкция товара;
- Структура и содержание процесса;
- Выбор местоположения;
- Человеческие ресурсы;
- Поставки.
Область тактических решений:
- Запасы;
- Составление расписаний;
- Управление качеством;
- Технология;
- Надежность и ремонт оборудования.
Решения в области конструкции товара направлены на процесс производства и устанавливают, как правило, пределы затрат и качества.
Структура и содержание процесса отображают реальные возможности производства товара в привязке к технологии, исполнителям и ресурсам.
Выбор местоположения операционной системы для производства товара или услуг предопределяет успех миссии всей организации.
Человеческие ресурсы являются также одним из основных компонентов стратегии, предопределяющих получение требуемого товара или услуг и являются практически самой дорогой частью системы.
Поставки. Решения по поставкам — что поставить, куда поставить, как поставить — неотъемлемая часть жизненного цикла операционной системы, товара и, естественно, потребителя.
В разрезе тактических решений тактика управления запасами рассматривается в свете удовлетворения заказчика, производственных расписаний и формирования человеческих ресурсов, то есть «высококачественного» персонала.
Составление расписаний - от решений в этой области зависит и функционирование операционной системы, и удовлетворенность потребителя (рынка).
Решения по управлению качеством обязательны для определения необходимого для потребителя качества товара, а значит, и для выбора соответствующей технологии.
Технология в плане тактических решений является главенствующей в получении товара, подготовке ресурсов и персонала, формировании затратной части организации.
Решения в плане надежности и ремонта в основном должны быть сделаны для достижения желаемого уровня надежности и ремонта технических средств операционной системы. Для этого особо необходимы планы для выполнения и контроля надежности и профилактических действий по ремонту технических средств.
Как мы понимаем, перечисленные выше области стратегических и тактических решений, не могут описать всего того, что делают и чем занимаются операционные менеджеры для эффективного функционирования операционной системы с целью полновесного достижения миссии всей организации. На практике операционным менеджерам нужно быть готовым и к принятию решений в совершенно неопределенной и непредсказуемой обстановке.
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СОГЛАСОВАННОЙ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
3.1. Корпоративные факторы
К числу корпоративных факторов, напрямую влияющих на операции, относятся те, что связаны с основной функцией, с проектированием продуктов/услуг, с инвестициями и рабочей силой, а также рыночные факторы.
Проанализируем каждый из них.
Основная функция организации – это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетворение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять весь процесс – от сырья до готовых изделий, хотя существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. И наоборот, существуют организации, которые поручают дизайн и производство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении (например, сфера бытовой электроники). Таким образом, всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:
– конструирование (проектирование, планирование) продукта;
– добыча сырья;
– производство (превращение сырья в комплектующие части);
– сборка (объединение комплектующих в готовый продукт);
– распределение (отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).
Выполнение любых из этих стадий может быть перепоручено по контракту. Что будет центральной частью бизнеса и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной политикой.
Проектирование продукта связано со стадией жизненного цикла, с ассортиментом, а также с тем, является организация новатором или имитатором
С точки зрения операционного менеджмента существуют важные отличия между стадиями внедрения и раннего роста, стадиями последующего роста и зрелости, а также на стадии упадка.
На ранних стадиях жизненного цикла товар производится в относительно небольших количествах, а его дизайн или характеристики могут быть весьма переменчивы. Отсутствие согласия в этом отношении может длиться очень долго, о чем свидетельствует существующий уже много лет конфликт различных стандартов видеокассет. Поскольку в продукт наверняка будут внесены изменения и объемы реализации непрогнозируемы, от операционной функции требуется значительная гибкость. На стадиях позднего роста и зрелости продукт и его рынок относительно стабильны, и все внимание переводится на занимаемую рыночную долю. Теперь от операций требуется устойчиво высокое качество, низкие издержки производства, что, как правило, говорит в пользу повышения предсказуемости, нежели гибкости. Поскольку продукт и рынок стабильны, можно позволить инвестиции в улучшение методов работы для достижения указанных результатов.
Организации-новаторы обычно бросают продукты еще до того,как они достигнут стадии упадка, а организации-имитаторы могут и не выходить на рынок, пока эта стадия не наступит. Образцом последнего подхода может служить деятельность восточноевропейских автостроителей, которые производят и продают устаревшие модели «Фиатов», используя для этого устаревшее же оборудование одноименного автозавода. Они ведут исключительно ценовую конкуренцию.
Инвестиции и рабочая сила. Операции, будь то производство товаров или услуг, требуют оборудования и работников. Степень автоматизации процессов или применения в больших количествах человеческого труда зависит от множества факторов, но наиболее важным элементом является готовность организации к вложениям средств в то или другое. Между операциями с высокой потребностью в рабочей силе и полной автоматизацией существует большая дистанция, и хотя не каждая организация может преодолеть ее до конца, значительная ее часть доступна для всех.
Рыночные факторы. Наиболее распространенный подход к операционной функции гласит: она нужна для того, чтобы удовлетворять потребности рынка. Такого взгляда придерживаются многие операционные менеджеры. Для эффективного и рационального выполнения этой задачи нужно, чтобы потребности рынка были четко определены.
Подведя итоги по данному параграфу, можно сделать ряд выводов:
·Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных аспектов субподрядчикам повышает рациональность и эффективность, позволяя и руководству, и рабочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее значительные аспекты.
·При проектировании продукта главное внимание необходимо уделить стадии жизненного цикла, на которой находится наш продукт (внедрение, рост, зрелость, упадок).
·Четкая корпоративная политика в отношении автоматизации и труда рабочих, подкрепленная необходимыми ресурсами, значительно упрощает работу операционного менеджера.
·Потребности рынка можно определить по-разному, разбив его на разные составляющие элементы. Поэтому в следующем параграфе рассмотрим те из них, что наиболее существенны для успешной операционной деятельности.
3.2. Сервис и его составляющие
Пожалуй, нет ни одной ситуации, о которой можно было бы сказать: это чистое производство или это исключительно сервис. Было бы ошибкой рассматривать сферу производства и сферу услуг как две разные или, тем более, как единственно возможные альтернативы. Таковых существует целое множество, которое также включает в себя и транспортировку, и торговлю как отдельные виды деятельности.
Необходимо учитывать, что, если уделять сервису слишком мало внимания, покупатели будут не удовлетворены, если слишком много — работа станет неэффективной.
Выделим основные критерии сервиса компании: разнообразие, объем, качество, цена, доступность, а также требования к товару.
Остановимся подробнее на каждом из них:
Разнообразие. Существуют рынки с единственным продуктом, который варьируется очень незначительно (например, коммунальные услуги). Рынки с малым разнообразием могут быть результатом недостатка потребности или недостатка выбора. Какой бы ни была причина, организации в такой ситуации нужно остерегаться состояния самоуспокоенности, поскольку рынки меняются, и операционная функция должна меняться вместе с ними. Другая крайность — когда на рынке все делается на заказ. Примерами тому являются индивидуальный пошив одежды, подбор очков, в значительной степени гражданское строительство и прочее. Большинство организаций находятся где-то между двумя полюсами. Отсюда вывод для операций:
На рынке индивидуальных заказов невозможно создание запасов, ограничены способы стандартизации процессов, заводов и материалов — всех важных элементов эффективной работы.
Объем — обратная сторона разнообразия. Рынок с малым разнообразием по определению характеризуется большим объемом. Операции можно настроить так, чтобы производить единственный товар или услугу или спектр очень схожих между собой продуктов с высокой эффективностью. Нет нужды использовать разные материалы, спецификации или процессы.
Необходимость качества часто считается самоочевидной, однако высокое качество требуется далеко не всем рынкам. Качество должно быть адекватным; качество выше требуемого может просто увеличить издержки, не давая взамен никакого конкурентного преимущества. Качество разработки продукта должно соответствовать потребностям рынка, в то время как качество производства или системы предоставления услуги должно быть таким, чтобы удовлетворять стандартам качества разработки.
Цена относится к операциям лишь в той степени, в какой она относится к затратам. Рынок с высокой ценовой конкуренцией будет оказывать давление на операции — необходимо будет минимизировать затраты и максимизировать эффективность. Делаться это может в ущерб качеству и гибкости. Наоборот, рынок с низкой ценовой конкуренцией позволяет сконцентрировать операции на других элементах, таких как качество, ассортимент и скорость реакции.
Доступность. Следует выделить две составляющие: скорость, с которой товар или услугу предоставляют покупателю, и надежность доставки, которая при этом достигается. На рынках, требующих быстрого реагирования, обычно приходится обслуживать заказы из запасов готовой продукции. Например, товары в супермаркетах: мы не заказываем их заранее, и при этом спокойно реагируем, если чего-то в данный момент не оказалось.
Потребность в крови в госпиталях и больницах также требует немедленного обеспечения, но в данном случае надежность имеет критическое значение.
Торговля мебелью — пример рынка, который допускает некоторую гибкость в поставках. Если мы заказываем мебель, нас устроит доставка в течение одного-двух месяцев. Некоторое отклонение от этих сроков несущественно.
В тяжелом машиностроении длительные сроки реализации заказа — вполне обычная вещь. Компания, строящая сталепрокатный завод, наверняка закажет электромоторы месяцев за двенадцать до того, как они понадобятся. Однако надежность доставки чрезвычайно важна. Если моторы опоздают, огромные капиталовложения будут заморожены. Чтобы гарантировать своевременную доставку, в подобных случаях в договорах оговариваются большие штрафы и пени.
|
Надежность\Доступность
|
Позже |
раньше |
|
Низкая |
Товары для
супермаркетов
|
Отечественная
мебель |
|
Высокая |
Крупномасштабное
производство
|
Кровь |
Изучая относительную важность различных требований рынка, полезно будет различать те требования, которым должен удовлетворять товар или услуга, чтобы шли хоть какие-нибудь продажи ( квалификационные критерии ), и те, что хоть и не являются самыми важными, но дают конкурентное преимущество ( критерии получения заказа ).
Если организация не сможет правильно определить квалификационные критерии и удовлетворить их, ее ждет провал.
Критерии получения заказа со временем стремятся стать квалификационными, и как только это происходит, появляются новые основы для конкуренции. Их источником может быть рынок, а могут быть и организации, стремящиеся упрочить свою конкурентоспособность.
Итак, мы можем сделать следующий вывод: Важно, чтобы компания четко понимала позицию рынка, с которым она работает, а затем организовывала свою операционную функцию так, чтобы обеспечивать необходимый баланс.
3.3. Согласование операционной и рыночной стратегий
В предыдущих двух параграфах нами уже рассмотрены корпоративные факторы, влияющие на операционную стратегию. Теперь рассмотрим те вопросы, которые непосредственно связаны с ней:
– Производить или покупать?
– Какой выбрать процесс?
– Как лучше всего разместить предприятие?
– Выбор между автоматизацией и рабочей силой
– Осуществление планирования и контроля.
Ответ на вопрос о том, что является основным видом деятельности организации, имеет во многом корпоративный характер, но и операции компании вносят в него свой весомый вклад. От того, в какой степени деятельность рассматривается как производственная, сборочная, дистрибьюторская или сервисная, будут зависеть все остальные операционные решения. Не менее важны и решения о том, будут ли сосредоточены все усилия по основному виду деятельности под крышей организации, а если нет, то в какой степени они будут возложены на третьих лиц.
Решение в отношении процесса является, возможно, самым главным, поскольку неправильный выбор гарантирует низкие показатели работы. Если же в результате ошибки будут сделаны значительные капиталовложения, то исправить ее даже в случае обнаружения будет очень сложно. Есть три основные категории процессов, применимые к конкретным рыночным требованиям:
Работа/проект — компании с такой организацией особенно хорошо приспособлены для разовых работ. Этот процесс относительно малоэффективен, зато допускает существенные колебания в спецификациях продукта.
Серийныепроцессы как нельзя лучше подходят для выпуска ряда продуктов в умеренных количествах. Допуская некоторую степень стандартизации, они вместе с тем создают эффект масштаба и тем самым снижают себестоимость единицы продукции.
Массовые процессы наиболее эффективны, но весьма негибки.
Организация не обязана ограничиваться какой-то одной схемой. На производственном предприятии компоненты могут производиться серийным методом, при этом готовый продукт собирается на конвейере.
Размещение , пожалуй, более важно в сфере услуг, чем в производстве. Оно связано с покупательским сервисом — а станет ли вообще клиент посещать офис компании? Тут, однако, свою роль играют также трудовая политика, политика обращения с материалами, риски и политический климат. Не менее важны и стратегические решения о том, будет ли компания иметь распределенную структуру, и если да, то как она будет организована.
Автоматизация и рабочая сила. Есть два полюса — полная автоматизация и полностью ручной труд. Они в равной степени существуют и в сфере производства, и в сфере услуг
Каждая политика несет свои риски и издержки, и их необходимо оценить на корпоративном уровне еще до того, как начнутся операции, то есть начнется их воплощение в жизнь.
Системы планирования и контроля должны соответствовать принятому способу организации операций. Те системы, что подходят для проектной организации, неприменимы на поточной линии. Системы, работающие в среде с высокой степенью автоматизации и квалифицированным персоналом, будут бесполезны в производстве с дешевым ручным трудом, даже если и там, и там применяется один и тот же процесс.
Системы должны удовлетворять типу процесса, уровню технологии, способностям персонала и ожиданиям покупателя. В случае распределенных по разным объектам операций системы также должны служить средством связи между ними, даже если требования объектов различны.
В идеальных условиях после тщательного определения корпоративной и рыночной стратегий должно начаться проектирование соответствующих мощностей, процессов и контролирующих структур. На практике такое происходит редко. Организация уже существует, и ее мощности более или менее соответствуют требованиям. Создание совершенно новых мощностей маловероятно, скорее будет выбран путь прогрессивного развития. В результате появляется нечто работающее, но не очень хорошо, и организация продолжает оставаться крайне уязвимой для конкурентов.
Операционный менеджмент может сделать две полезные вещи для создания логичной и согласованной, применимой для внедрения стратегии. Во-первых, определить свою отличительную компетенцию: является ли компания лучшей по качеству, объемам, затратам, реакции на изменения предпочтений покупателей и так далее.
Если удается выделить отличительную сферу компетенции, ее необходимо развивать и культивировать.
Во-вторых, операционный менеджмент может сравнить собственную стратегию, выражающуюся в реальных действиях компании, с требованиями рынка, на котором она эти действия осуществляет. В итоге будут определены все несоответствия в процессах, оборудовании, расположении, рабочей силе и системах контроля; далее следует расставить между ними приоритеты для рационального исправления по мере возникновения возможности.
