-перспективные корректирующие мероприятия – меры, планируемые на год и более длительный срок по мере необходимости и возможности их выполнения.
Исходной информацией для проведения анализа несоответствий и причин их возникновения являются:
- зарегистрированные первичные данные о качестве на всех стадиях производства
(внутризаводской паспорт на готовую продукцию, журнал приемки продукции из литейного цеха, листы регистрации контролируемых параметров );
-вторичные данные о качестве ( ежедневные , месячные , квартальные , годовые отчеты служб и подразделений о качестве продукции , процессов , оборудования , оснастки на всех стадиях производственного процесса)
Анализ причин несоответствий
Систематический анализ дефектов представляет собой упорядоченное разложение дефектов на элементы (вид дефекта, место возникновения дефекта, время возникновения дефекта, причина дефекта и т. д. )
Для проведения анализа несоответствий и причин их возникновения используются все доступные на предприятии методы.
Анализ причин несоответствий проводится на всех уровнях и стадиях производства по мере возникновения несоответствий.
Проведение анализа несоответствий и причин их возникновения осуществляется на оперативных совещаниях у 1-ого зам. Генерального директора по производству.
Совещания проводятся ежедневно с участием начальников цехов и руководителей структурных подразделений ОТК , СГМ , СГЭ , техотдела.
Результаты рассмотрения несоответствий и причин их возникновения фиксируются в журнале с указанием конкретных корректирующих и предупреждающих действий и сроков их реализации.
К работе по проведению анализа несоответствий , в случае необходимости , могут привлекаться любые специалисты предприятия.
Вся информация о выявленных несоответствиях, дефектах накапливается в ОТК предприятия, анализируется и ранжируется методами ,принятыми на предприятии, часть из них включается в месячные планы корректирующих мероприятий.
Важность информации, влияющей на качество продукции, определяется с точки зрения ее потенциального влияния на такие аспекты, как издержки производства, затраты на обеспечение качества, надежность, безопасность и удовлетворение требований потребителя.
Для проверки, уточнения и ранжирования наиболее вероятных причин несоответствий может проводиться дополнительный сбор данных.
Сбор данных о несоответствиях осуществляется в ЛРКП технологом и контролером ОТК в ежедневной сводке в точке возникновения дефекта или в соответствующей контрольной точке литейного или сборочного цеха.
Регистрация данных о несоответствиях готовых изделий осуществляется в базах данных по анализу в литейном цехе.
Обработанная информация ежемесячно анализируется с составлением соответствующих графиков и корректирующих мероприятий в подразделениях (литейный и сборочный цехи). В техотделе данные вносятся технологами и инженером по статистики.
Порядок проведения корректирующих действий.
На основании проведенного анализа несоответствий и причин их возникновения цехом разрабатываются корректирующие мероприятия. При этом:
- -определяется потенциальное влияние несоответствий и причин их возникновения на издержки производства, затраты на обеспечение качества, удовлетворение требований потребителей;
-принимается решение о конкретных корректирующих действиях, которые необходимо осуществить;
-определяется круг специалистов, ответственных за проведение корректирующих действий;
-устанавливаются сроки исполнения корректирующих действий.
Ответственным за выполнение корректирующих мероприятий является руководитель подразделения, службы или отдела, где осуществляются корректирующие действия.
Порядок осуществления корректирующих мероприятий (КМ) проводится в соответствии с алгоритмом.
Порядок разработки предупреждающих действий.
Предупреждающие действия включают в себя:
- установление потенциальных несоответствий и их причин;
- оценивание необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
- определение и осуществление необходимых действий;
- регистрацию результатов предпринятых действий;
- анализ предпринятых предупреждающих действий.
Для разработки результативного и эффективного плана предупреждения потерь и определения приоритетов в отношении процессов и продукции для удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон используются следующие данные:
- анализ потребностей и ожидание потребителей;
- анализ рынка;
- использование выходных данных анализа, в том числе со стороны руководства;
- измерение удовлетворенности;
- измерение процессов;
- уроки извлеченные из прошлого опыта;
- результаты самооценки;
- соответствующие записи системы менеджмента качества;
- процессы, ранее обеспечивающие предупреждение о приближении неуправляемых условий.
Результаты оценки эффективности и результативности планов предупреждения потерь используются как выходные данные анализа со стороны руководства, а также как входные данные процесса улучшения.
Контроль за выполнением корректирующих мероприятий для оценки их эффективности.
В подразделениях и службах ЗАО контроль за выполнением корректирующих мероприятий по устранению несоответствий и причин их возникновения осуществляет руководитель ,ответственный за выполнение этих мероприятий.
Оценка эффективности осуществляется специалистами подразделения, где проводилось мероприятие. При этом , в зависимости от результата , может проводиться дополнительный контроль продукции на каком – либо этапе производства, контроль технологического процесса, учет затрат на достижение требуемого качества, оценка технологического оборудования или оснастки, и т. д.
Критерием эффективности корректирующих действий является полное отсутствие несоответствий, на устранение которых были направлены корректирующие действия.
При повторном обнаружении несоответствия проводится анализ с точки зрения правильности определения причины появления несоответствия и эффективности разработанных корректирующих мероприятий.
Централизованный контроль за выполнение планов мероприятий во всех подразделениях и службах ЗАО, а также за выполнением перспективных планов мероприятий, осуществляет группа обеспечения качества.
В случае невыполнения какого – либо мероприятия в указанные сроки, специалист группы обеспечения качества выясняет причины и докладывает представителю руководства – 1-му заместителю Генерального директора, который совместно с руководителем подразделения, где не выполняется план корректирующих мероприятий, и руководителем группы обеспечения качества принимают решение о выделении дополнительных ресурсов ( если это необходимо) , о переносе срока выполнения мероприятий, о наказании виновных , если не было существенных оснований для срыва сроков и т. д.
При необходимости, по результатам корректирующих действий разрабатываются изменения к технологической, нормативной или другим видам документации.
Порядок разработки,согласования, утверждения и внедрения изменения должен соответствовать стандарту ССК ГОК 04.01 - Управление документацией и данными.Общие положения.
Изменение плана корректирующих мероприятий должно быть оформлено документально по форме основного документа до истечения срока выполнения мероприятий, к которому приняты изменение.
Изменение вводится в действие приказом или распоряжением руководителя, утвердившего основной документ.
В каждом подразделении ЗАО , где реализуются планы корректирующих мероприятий, должен вестись учет и регистрация этих документов .
Централизованный учет и регистрацию документации по корректирующим мероприятиям, проводимым во всех подразделениях ЗАО, а также регистрацию перспективных планов мероприятий, ведет группа обеспечения качества.
Хранение документов по корректирующим действиям в подразделениях и группе обеспечения качества осуществляется под регистрационными номерами. Места хранения документов должны обеспечивать их сохранность и быстроту нахождения.
Срок хранения документов по мерам корректирующих действий устанавливается для:
-текущих планов мероприятий – до исполнения.
-перспективных планов мероприятий – 5 лет.
Выводы по разделу 1.
В первом разделе были рассмотрены теоретические основы управления качеством, являющимися базовыми при разработке системы управления качеством. Был затронут международный опыт данной деятельности. При работе над первым разделом была рассмотрена и представлена в разделе, процедура получения сертификата ISO 9000 – подготовительные этапы, рабочая часть. Также среди важнейших моментов этого раздела можно выделить вопросы правового регулирования системы качества – основные нормативные документы, они дают наглядное представление об основах функционирования системы качества ее основных положениях. Важное значение для предприятия, – если его руководство решило внедрить систему качества, имеют отраслевые стандарты системы менеджмента качества. Которые и будут решающими при функционировании системы качества. Для ЗАО «Пластик» главным является стандарт QS-9000 требования к системам качества поставщиков для автомобильной промышленности. Поскольку предприятие является поставщиком многих автомобильных заводов РФ.
РАЗДЕЛ 2. Финансовые аспекты управления качеством продукции.
2.1. Доля затрат на качество в обороте.
Эта доля действительно существенна? Самый простой ответ: “Да, конечно!” Там, где затраты на качество должным образом учтены, они могут составлять от 2% до 20% и более от объема продаж (оборота). Информация, опубликованная за последние годы в изданиях таких органов, как Институт обеспечения качества в Великобритании (Institute of Quality Assurance), Американское общество по управлению качеством (American Society for Quality Control) и Европейская организация по качеству (European Organisation for Quality) в действительности показывают, что данное соотношение существует в широком круге предприятий во всех частях Западного мира. Типичное разделение затрат на качество в области машиностроения может быть следующее:
Мы можем показать это на диаграмме:
Типичное соотношение элементов затрат на качество.
Предположим, что указанные затраты на качество составляют 10% от оборота. Далее предположим, что за счет увеличения объема предупредительных мероприятий, и следовательно, увеличения предупредительных затрат, удалось снизить общие затраты на качество на 6% от оборота. Теперь распределение общих затрат на качество может быть следующее:
Однако, общие затраты на качество составили только 60% от их первоначальной величины.
По отношению к первоначальным общим затратам на качество, новое их распределение выглядит следующим образом:
Мы можем изобразить эту ситуацию на диаграмме
Один из авторитетнейших мировых лидеров в области качества профессор Джуран представил процесс экономии затрат на качество, как: “The Gold in the Mine” (“Золото - в шахте!”). Без усилия невозможно добыть золото из шахты. Точно также, без усилия, недостижима экономия затрат на качество.
Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.
Затраты на качество могут быть только частью прибыли.
Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.
Смету затрат на качество в 2003 г. можно увидеть на следующем приложенном листе: Приложение 1.
Оценка выгод.
На первый взгляд сумма по смете затрат на качество может показаться неоправданно большой, но с учетом суммы выручки от реализации продукции – план 800 млн. руб. в 2003 г. в процентном соотношении это составит приблизительно – 0,3% от суммы выручки. Как было указанно выше затраты на качество, являются частью прибыли, следовательно эти затраты снизят прибыль в текущем году. Но так как затраты на качество развивают систему качества, в следующем году доля затрат должна снизиться относительно текущего года. Хотя некоторая часть затрат все равно остается постоянной, например контроль, обучение персонала, продвижение продукции. Таким образом затраты на качество «съедают» определенную часть прибыли, но и вместе с тем без затрат на качество не обеспечить должный уровень качества, гарантирующий конкурентоспособность производимой продукции. Следовательно затраты на качество, являются постоянными издержками направленными на поддержание конкурентоспособного уровня производимой продукции, полученная прибыль компенсирует затраты на качество. Также создается имидж благонадежности предприятия. Что ведет к увеличению числа повторных обращений от потребителей, то есть рост выручки – а, значит и прибыли.
2.2. Своевременное производство (JIT-M).
Сейчас мы приступаем к изучению современного подхода к производству. Своевременное производство (JIT-M) - философия производства, разработанная в Японии. Ее основным принципом является своевременное обеспечение товарами, независимо от того, представляют ли они из себя детали, требующие сборки, или готовые продукты.
JIT-M базируется на трех принципах: исключение безвозвратных потерь, всеобъемлющий контроль качества и полное вовлечение служащих. Коротко поясняю о каждом из трех принципов.
-Исключение безвозвратных потерь: В обстановке своевременного производства любая не добавляющая стоимости деятельность определяется как потери, то есть ненужные процедуры. Подобная деятельность обходится компании слишком дорого и не повышает стоимости продукта. Исключение потерь на различные виды деятельности может достигаться устранением дефектов и недопущением перепроизводства.
-Всеобъемлющий контроль качества:Целью здесь является не выявлять дефекты, а предотвращать их возникновение, в первую очередь путем обратного прослеживания проблем до их причины. Центром сосредоточения в сфере производства является статистический контроль за производственным процессом и калькуляцией себестоимости незавершенного производства, а не технический контроль после обработки. Этим достигаются необходимые технические характеристики и исключается ситуация, когда только по окончанию работы становится ясным, что цели не достигнуты.
-Полное вовлечение служащих: Это означает то, что управляющие должны обеспечить такое руководство, которое приведет к заинтересованности служащего в происходящим. Также должна быть возможность для командной работы, образования и подготовки.
Примеры компаний, использующих метод JIT-M, включают "Вербатим", "Аналог Дивайсис", "Хьюлетт Паккард" и "Ванг".
Рисунок 1. показывает связь между JIT-M и различными формами систем общего управления качеством (TQM). JIT-M предполагает, что качество находится под контролем. Оно устраняет все отклонения от процесса. Это значит, что производственнаялиния должна быть остановлена для решения проблем, где бы и когда бы они не возникали. Система JIT-M использует целый ряд средств для выравнивания производства.
- Системы КАНБАН: это статистический метод, который является составной частью JIT-M и может быть использован для снижения до минимального уровня запаса незавершенного производства, необходимого для предотвращения прерывания производственного процесса, предусматриваемого JIT-M. Приход к правильному масштабу и типу системы КАНБАН осуществляется методом проб и ошибок.
- Производство типа "тяни": соединение машин, разработка системы управления запасами КАНБАН и требование на единообразную загрузку произведенных мощностей обеспечивают механизмы перехода от традиционной формы производства типа "тяни" в рамках JIT-M. Система типа "толкай" заботится о поддержании большого запаса; система же "тяни" предполагает закупку деталей, когда в них возникает потребность. Подобная концепция тесно связана с системой КАНБАН, так как она действует, как сигнал для поставщиков, что данная деталь необходима.
Недопущение потерь - одна из основных задач нескольких японских систем управления. Существует широкий спектр доступных методов.
Эти методы помогают избежать конкретных видов потерь:
- JIT-M: время "перемещения" и "ожидания".
- КАНБАН: буферные запасы (запасы, которые сохраняются для работы с неожиданными заказами) или незавершенное производство (WIP).
- TQM: дефекты и необходимость переделок.
- TPM: незапланированные простои оборудования.
- Гибкие системы производства: число переналадок.
- Вовлечение служащих: неспособность признать возможность и способность служащих к решению проблем.
- Конструкция и ее технологичность: модификации, причиной которых является неудачная разработка.
JIT-M конкретно связана с устранением из производственного процесса времени на "перемещение" и "ожидание". Перемещение материалов между рабочими местами или со склада завода до буферных зон незавершенного производства является деятельностью, не добавляющей стоимости. Покупатель не будет проявлять желания платить за перемещения свыше минимально необходимого уровня. JIT-M, соединяя оборудование в цепочку, наиболее соответствующую процессу передвижения продукта или компонента, сводит до минимума количество перемещений, а также расстояние, на которое происходит перемещение. Соединение механизмов в ровную производственную линию сводит на нет как масштаб, так и саму необходимость в буферных запасах между рабочими местами. Целью JIT-M в этой связи является обеспечить постоянную подачу материалов в производственном процессе, а не сводить запасы до нуля.
2.3. Роль JIT-M в деятельности финансового отдела.
JIT-M - новый набор приемов и новая база для управления. Новизна состоит в том, что он является интегрирующим, объединяющим, скоординированным методом производства и дает возможность получить нужный продукт в нужном месте и в нужное время. Подобная реорганизация процесса производства серьезно отражается на деятельности финансового отдела.
Существует пять направлений, по которым JIT-M влияет на систему учета.
Существует много пунктов, которые можно привести, однако основными являются следующие:
- Нет больше необходимости проводить внутреннее отслеживание незавершенного производства.
- Структура стоимости более не сосредоточивается на прямых затратах труда и накладных расходах как на единственной составляющей затрат.
- Показатели качества включены в процесс калькуляции себестоимости. Кредит выдается только на производство доброкачественных товаров.
- В центре внимания в системе производства и учета находится сам процесс.
- Различные виды текущего оперативного контроля устраняют потребность во многих основанных на традиционной системе учета контрольных отчетах.
Основной задачей функции учета становится не отчетность по результатам предыдущего периода, а представление прогнозов затрат, анализ проектов и обеспечение решений.
Мы подробно рассмотрим четыре ключевых областях, в которых система JIT-M оказывает значительное воздействие:
- отчеты по затратам труда;
- отслеживание запасов;
- накладные расходы;
- функциональный бухгалтерский учет.
Когда вводится система JIT-M, требуются изменения в следующих областях
- Отчеты по затратам труда
- Отслеживание запасов
- Накладные расходы
- Функциональный бухгалтерский учет
Отчетность по затратам труда:В отчетность по затратам труда в системе JIT-M вносятся серьезные изменения. Они заключаются в том, что различия между прямыми и косвенными затратами труда становятся все менее явными, поскольку взаимозаменяемость персонала становится обычным делом в производственных ячейках (небольших производственных группах), а вспомогательный персонал непосредственно придается ячейке. Эти изменения делают сложным детальное отслеживание прямых затрат труда. Большее внимание уделяется не отслеживанию прямых затрат труда в часах и детальной отчетности, а использованию большего запаса ресурсов. Этот резерв затрат труда начисляется на основе количества произведенных единиц товара.
Отслеживание запасов:JIT-M делает отслеживание и оценку запасов менее интенсивной процедурой. Этот подход приводит к меньшим объемам запасов сырья, незавершенного производства и готовой продукции, а также к отнесению сырья и незавершенного производства на единый счет. Также может привести к созданию товарищества с продавцами, что, в свою очередь, приведет к открытым заказам на материалы и поставки. Все это в конечном итоге приводит к сокращению процедуры отслеживания запасов. Все эти факторы снижают количество операций в системе.
Накладные расходы: В связи с внедрением JIT-M здесь возникают два ключевых момента:
- изменения в основе отнесения накладных расходов;
- модификация процедур работы с отклонениями, детализированных в модели учета по нормативным затратам.
В частности, здесь наблюдается движение в сторону функционального учета, снижения роли анализа отклонений и упрощения отчетности о результатах.
Функциональный бухгалтерский учет JIT-M: Ускорит движение к новым формам учета накладных расходов. Используя ячейки в качестве основного объекта затрат, мы можем изменить определение многих затрат, которые первоначально считались косвенными накладными расходами, на прямые конверсионные расходы. Все больше растет признание того, что в учете необходима минимизация спорного отнесения затрат.
2.4. Роль и задачи финансового подразделения в организации.
В этом разделе показано, что производственные организации достигают уровня мировых стандартов благодаря удачному внедрению системы своевременного производства, всеобъемлющему управлению качеством, общему профилактическому обслуживанию, гибким производственным системам и установке на технологичность. Этот перечень вовсе не является исчерпывающим и лишь свидетельствует о желании организации улучшить обслуживание покупателей и повысить качество, сохранить запасы, увеличить гибкость и гарантировать своевременную доставку. Хауэлл и др. (1992) определяют четыре типа ролей, которые играют в организации бухгалтеры управления:
- Позитивно-агрессивная: Эта роль требует творческих методов для получения полезной информации, которая связана с прогрессивными методами производства данной организации. Также помогает компании определить возможности для совершенствования.
- Позитивно-откликающаяся: Эта роль предполагает позитивное отношение бухгалтеров к инициируемым где-либо еще прогрессивным изменениям. Сами бухгалтеры могут сделать очень мало для поощрения изменений.
- Негативно-пассивная: Эта роль не предполагает каких-либо действий по внедрению изменений, но противодействие организации в этом вопросе заставляет творческих управляющих уметь обходить существующие системы, не тратить времени зря и т.д.
- Негативно-активная: В этом случае бухгалтеры сопротивляются изменениям и таким образом не дают предприятию выйти на мировой уровень.
Какое влияние оказывает организация мирового класса на подразделение управленческого учета?
- При осуществлении управленческого учета необходимо учитывать, что основными клиентами являются внутренние клиенты.
- Основное внимание работников аппарата управленческого учета сосредоточено на максимизации прибыли, в частности, на фактических затратах, тенденциях в себестоимости и непрерывном улучшении.
- Финансовые работники должны выходить за пределы финансовой отчетности, чтобы определить и проконтролировать многие нефункциональные области производства. Необходимо учитывать такие показатели, как жалобы покупателей, показатели продавцов, бездефектные изделия, длительность производственного процесса и соблюдение графика.
