Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всего хозяйственно-экономического объединения, а не конкретного отдельного его участника-члена. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.
Естественно, для удачного и эффективного процесса стратегического планирования развития многопрофильного предприятия, необходимо владеть научно-теоретической подготовкой в сфере разработки, принятия и реализации стратегий развития объединения экономических субъектов. Ниже я рассмотрю ряд основных теоретических моментов касающихся стратегического планирования экономического развития предприятий.
В книге «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, выделено пять основных задач руководителя по формированию и реализации стратегических планов предприятия:
1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития – т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ изменения ситуации, как внутри, так и вне организации. Определение новых целей, идей и возможностей. Взаимосвязь задач стратегического планирования показана на рис.1 (См. Приложение.)
Всем очевидно, что к одной цели можно двигаться различными путями. Можно увеличивать прибыль снижая уровень издержек производства. А можно добиться этого и путём увеличения качества, полезности и востребованности потребителем, продукта произведённого предприятием. Разные фирмы и организации решают для себя вопрос выбора пути исходя из ряда факторов, как внешнего характера, так и внутреннего. Выбор этого пути, а правильнее будет сказать, выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. То есть если установление целей отвечает на вопрос, к чему или куда организация будет двигаться в своём стремлении, а план действий отвечает на вопрос, что нужно делать для достижения поставленной цели и результатов, то стратегия раскрывает суть того каким способом организация будет добиваться поставленной цели. Кроме того выбор стратегии подразумевает, собой, выбор сил и средств, которые являются необходимыми для решения стоящей перед предприятием задач.
Выбор стратегии и её реализация составляют основное содержание деятельности руководителя в сфере стратегического управления организацией.
Из всего многообразия взглядов на понимание стратегии следует выделить два основных:
Первый взгляд. Видение стратегии основывается на том, что достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Потом фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действия с разбивкой по временным интервалам, реализация, которого должна привести к достижению конечной, чётко определённой цели.
Этот подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все процессы в среде детерминированы и поддаются контролю и управлению.
Такое понимание стратегии характерно для экономических систем с централизованной плановой экономикой.
Второй взгляд.Это понятие исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбору с учётом изменяющейся ситуации.
Стратегия определяется, как долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, систем взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать, как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках, которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Это понимание стратегии и используется в стратегическом планировании развития.
На ряду со стратегиями, в стратегическом управлении, играют правила (policy), которые, также, как и стратегии определяют порядок функционирования организации, но в отличии от них, не имеют в явном виде целевого начала. Правила носят в основном ограничительный либо предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой будет осуществляться деятельность. Общим для всех правил является, то что они устанавливают границы деятельности. Правила сами могут быть предметом стратегического управления, в том случае, если стратегической целью организации может быть изменение её внутренней жизни, организационной культуры и прочего.
Как было сказано ранее, стратегия, в широком смысле, это генеральное направление действий организации, следование, которому в долгосрочной перспективе должно привести к поставленной цели. Но это не единственное толкование стратегии, как для организации в целом, так и для её подразделения в частности. Чтобы избежания двойственности в трактовке понятия стратегии далее в своей работе я буду рассматривать только стратегии организации в целом, а не её отдельных подразделений.
При выработке стратегии развития предприятия руководство сталкивается с несколькими вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
·Какой вид деятельности прекратить;
·Какой вид производственной деятельности продолжить;
·В какой вид деятельности перейти;
При этом акцентируют внимание на том:
·Что организация делает и чего не делает;
·Что более важно, а что менее важно в организационной деятельности;
При выработке стратегии придерживаются одного из трёх подходов, которые существуют по мнению ряда западных специалистов.
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счёт более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, исповедующие данный тип стратегии развития, должны иметь хорошо отлаженную и надёжно функционирующую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторские службу и базу, а также эффективную и надёжную систему распределения продукции. Для того, чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться всё то, что связано с себестоимостью продукции, с её снижением. Маркетинг же при такой стратегии не обязательно должен быть высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии тесно связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация обязана осуществлять высокоспециализированное производство. И качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что потребитель предпочитает продукцию данной фирмы-производителя, даже если её цена выше цены других производителей аналогичного продукта. предприятия придерживающиеся данного вида стратегии, должны иметь высокий научно-технологический и производственный потенциал для ведения эффективных научно-изыскательских и опытных работ, иметь гибкое, маневренное производство, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определённого сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном секторе. В этом случае предприятие досконально изучает потребности определённого сегмента рынка и определённого потребителя в определённого рода продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек производства и реализации либо проводить экономическую политику специализации в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является обязательным для проведения стратегии третьего рода, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на потребностях клиентов определённого сегмента рынка.
Естественно: для крупной многопрофильной компании, холдинга, в её развитии необходима соответствующая стратегия. Такой стратегией является корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия.
Эта стратегия является общим планом управления для крупной многопрофильной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию и всю деятельность, которой занимается фирма. Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:
·Действия по достижению диверсификации.Должны быть определены сферы деятельности, отрасли приложения усилий и образ действий на рынке.
·Шаги по улучшению общих показателей работы в уже освоенных видах деятельности.должны быть приняты решения по улучшению положения фирмы на рынке, по улучшению конкурентной среды и позиций фирмы.
·Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных предприятий компании.Расширять свою деятельность в бизнесе со схожими, уже освоенными технологиями производства и реализации продукции
·Создание инвестиционных приоритетов. Анализ и выделение сфер деятельности по признакам перспективности и ресурсоёмкости.
Корпоративная стратегия создаётся руководством высшего звена. Оно несёт и главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций поступающих от руководителей более низкого звена.
Для стратегического планирования работы отдельных направлений работы диверсифицированного предприятия особенно актуальна Деловая стратегия (бизнес-стратегия). Деловая стратегия состоит из ряда подходов разрабатываемых руководством для достижения результатов в одной, конкретной сфере деятельности предприятия. Деловая стратегия направлена на установление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели стратегические планы разрабатываются по следующим направлениям:
1. реагирование на изменение, происходящее в отрасли, экономике в целом, в политике и других значимых для деятельности фирмы областях.
2. разработка конкурентоспособных мер и рыночных подходов, которые дают преимущества перед другими фирмами.
3. объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4. решение стратегических проблем, актуальных в данный момент. Функциональная стратегия относится к управленческому плану отдельного подразделения или ключевого функционального направления деятельности внутри определённой сферы бизнеса. Эту стратегию формируют руководители подразделений.
Теперь я хочу осветить в своей работе некоторые, наиболее распространённые, выверенные временем и практикой и широко освещённые в специальной литературе и других источниках, стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. В научной литературе эти стратегии обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы связаны с изменением одного или нескольких элементов:
1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы в отрасли; 5) технология ;
Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующие положение и новое.
Стратегии концентрированного роста .
Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и / или рынка и не затрагивают три других элемента в случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:
·Стратегия усиления на рынке,при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над конкурентами.
·Стратегия развития рынка,заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
·Стратегия развития продукта,предполагающая решения задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовывать уже на новом рынке.
Стратегии интегрированного роста.
Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Этот тип стратегических планов развития принято называть стратегиями интегрированного роста. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам.
В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять два типа основных стратегических планов роста:
·Стратегия обратной вертикальной интеграциинаправлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков. Уменьшается общая экономическая инерционность хозяйственной системы «поставщик-потребитель». Более того, поставки как центр расходов для всей экономической структуры организации могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции, в центр доходов;
·Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграциивыражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг.
Стратегии диверсификационного роста.
Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсификационного роста:
1. рынки для осуществления данно го вида производственной деятельности оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт в следствии того, что продукт находится в стадии умирания;
2. текущий бизнес даёт превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы хозяйственной деятельности.
3. новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счёт более лучшего и продуктивного использования оборудования, комплектующих, сырья и т.п.;
4. антимонопольное законодательство не разрешает дальнейшего расширения хозяйственно-экономической деятельности в рамках данной отрасли;
5. могут быть сокращены потери от налогов
6. может быть облегчён выход на международные рынки;
7. могут быть привлечены новые высоко квалифицированные служащие либо же более продуктивно использован потенциал имеющегося персонала.
Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:
·стратегия центрированной диверсификациибазируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть существующие производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации;
·стратегия горизонтальной диверсификациипредполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции;
·стратегия конгломеративной диверсификациисостоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств и т.д.
Стратегии сокращения.
Четвёртым типом или группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или связан с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как например, структурная перестройка и т.п. в этих случаях фирмы прибегают к осуществлению стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные выше стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
·стратегия ликвидациипредставляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести в дальнейшем бизнес;
·стратегия «сбора урожая»предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения краткосрочных доходов. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективной деятельности, которая не может быть прибыльно продана. Данная стратегия предполагает сокращения затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получения дохода от распродажи имеющегося продукта и сокращения производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального дохода;
·стратегия сокращениязаключается в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ своего бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется эта стратегия и тогда когда фирме срочно требуется средства на развитие других видов бизнеса;
·стратегия сокращения расходовдостаточно близка к стратегии сокращения, так как её основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат. Однако эта стратегия обладает рядом отличий, которые состоят в том, что она ориентированна на устранение небольших источников затрат, а также в том, что она носит кратковременный характер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала и т.д. Стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться основные фонды.
В реальной практике, хозяйственной деятельности, фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определённую последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
II глава. Анализ хозяйственного положения холдинга ПГ «Петросоюз».
В этой главе рассмотрено всё что касается хозяйственного положения ПГ «Петросоюз», и всё что непосредственно воздействует на хозяйственную деятельность предприятий холдинга (структура, функциональные направления деятельности).
2.1. Функциональная структура .
Промышленная группа «Петросоюз» (до 2001 года «Петроимпорт») основана в Санкт-Петербурге в начале 90-х годов, как импортёр, а также производитель продуктов питания. На данный момент ПГ «Петросоюз» является одной из крупнейших фирм-производителей в своей отрасли.
ПГ «Петросоюз» это крупный холдинг объединяющий разные предприятия по назначению, по размерам по эффективности. ПГ «Петросоюз» является в настоящее время по настоящему многопрофильное предприятие, которое занимает достаточно важное место на рынке.
Основным направлением производственной деятельности ПГ «Петросоюз» является производство продуктов питания: масло мягкое, кетчуп, майонез, маргарин, пельмени.
Продукция производится, как для внутреннего рынка так и для поставки на экспорт. Сырьё и компоненты закупаются, как на внутреннем рынке, так и на внешнем, в ближнем и дальнем зарубежье. В состав хозяйственного объединения ПГ «Петросоюз» входит головная управляющая компания «Петросоюз», а так же подчинённые ей производственные предприятия и предприятия обслуживающие производственный процесс.
Блок-схема структуры холдинга ПГ «Петросоюз» представлена на рис.2 (См. Приложение).
Внутренняя структура промышленной группы «Петросоюз» построена по иерархическому принципу, хотя в структуре достаточно сильны и горизонтальные связи между предприятиями и подразделениями холдинга .
Во главе промышленной группы стоит компания «Петросоз», через правление, которой совет Учредителей осуществляет управление всем холдингом в целом.
Далее приведены все предприятия входящие в холдинг и отражённые в приведённой блок-схеме ( рис.2 См. Приложение).
ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ.
Этот отдел руководит централизованной деятельностью по материально-техническому снабжению предприятий входящих в холдинг. Также отдел снабжает предприятия холдинга сырьём, компонентами и расходными материалами.
ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА .
Этот отдел в структуре ПГ «Петросоюз» занимается работой с потребителями, формирует рекомендации по осуществлению производственной программы, программы закупок и сбытовой политики.
СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ.
Служба безопасности занята обеспечением безопасности сотрудников, предприятий и интересов холдинга ПГ «Петросоюз».
Технический отдел.
Технический отдел организационно входит и напрямую подчиняются Администрации холдинга. Этот отдел, в составе Администрации, занимается курированием, контролем и управлением предприятиями холдинга, призванными обеспечивать бесперебойную работу и функционирование других предприятий и подразделений холдинга.
Технопром.
Это предприятие территориально расположено в городе Отрадное Ленинградской области. Технопром осуществляет обеспечение близ расположенных предприятий холдинга электроэнергией, водой паром и другими услугами материально-технического характера.
