| Страница: 2 из 3 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| Показатели | 1997 | 1998 | 1999 |
|
1. Стоимость валовой продукции (в сопоставимых ценах 1994 г.), тыс. руб. | 680,4 | 710,3 | 715,5 |
|
2. Стоимость товарной продукции (в ценах реализации), тыс. руб. | 3700 | 4001,2 | 4463,4 |
|
3. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. | 12900 | 12850,4 | 13800,9 |
|
4. Среднегодовая численность работников, чел. | 158 | 147 | 156 |
|
5. Затраты труда, тыс. чел./час. | 49,884 | 62,944 | 50,446 |
|
6. Общепроизводственные затраты, тыс. руб. | 2244,78 | 2697,6 | 3210,2 |
|
7. Общепроизводственная выручка, тыс. руб. | 2373,6 | 2811,99 | 3442,14 |
Как видно из таблицы 1 стоимость валовой и товарной продукции имеет тенденцию к увеличению собственных показателей. Это позволяет сделать вывод о том, что предприятие увеличивает объем выпуска продукции. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 1997-98 гг. была примерно постоянной, но в 1999 г. их стоимость увеличилась сразу на 7,4 процента. Общепроизводственные затраты увеличиваются, это связано с повышением цен на закупаемые заводом ресурсы и заменой производственного оборудования.
Производственная деятельность ведется в сфере хлебопечения, где в выпускаемом ассортименте хлебобулочных изделий занимают традиционная хлебная продукция (по сортам): дарницкий, бородинский, бородинский заварной, деревенский, русский, вельский, северный, нарезной и некоторые другие.
Хозяйственная деятельность любого предприятия, а МП «Вельский хлебозавод», в частности, определяется степенью достижения социальных и экономических целей. Эффективность достижения экономических показателей представлена в таблице 2.
| Показатели | 1997 | 1998 | 1999 |
|
1. Валовое производство в условных буханках, тыс. штук | 415,7 | 449,6 | 458,6 |
|
2. Себестоимость 1 условной буханки, руб | 5,4 | 6,0 | 7,0 |
|
3. Реализовано условных буханках, тыс. штук | 395,6 | 419,7 | 441,3 |
|
4. Средняя цена реализации (в ценах реализации 1998г.) 1 условной буханки, руб | 6,0 | 6,7 | 7,8 |
|
5. Фондовооруженность труда, тыс. руб. /чел. | 81,646 | 87,418 | 88,467 |
|
6. Затраты труда на производство 1 условной буханки, чел. /час. | 0,12 | 0,14 | 0,11 |
|
7. Уровень рентабельности хлебопечения, процентов | 5,74 | 4,24 | 7,23 |
Проанализировав данные предствавленные в таблице 2, можно сделать следующие выводы:
ьВаловое производство растет – предприятие наращивет объемы производства;
ьУвеличение себестоимости 1 условной буханки объясняется инфляционными изменениями;
ьДоля реализованной продукции к общей сумме валовой по годам: 1997 г. – 95,16 %; 1998 г. – 93,35 %; 1999 г. – 96,23 %. Предприятие реализует не всю произведенную продукцию, в среднем 94,8 %.
ьФондовооруженность труда растет, это означает повышение оснащенности труда работников предприятия.
ьПроизводство рентабельно, но уровни рентабельности изменяются волнообразно.
2.2. Анализ действующей системы управления предприятием.
Устав предприятия МП «Вельский хлебозавод» утвержден Администрацией Вельского района 8 июля 1994 г. МП «Вельский хлебозавод» является муниципальной собственностью Администрацией Вельского района. МП «Вельский хлебозавод» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать, штамп, действует на принципах хозрасчета, может от своего имени заключать договора, в отделении «Меткомбанка» имеет свой расчетный счет. Главная задача – бесперебойное снабжение населения города и района качественными хлебобулочными и кондитерскими изделиями в соответствии с действующими ГОСТами и ТУ. В целях социальной защиты членов трудового коллектива решается вопрос о ведении собственного подсобного хозяйства.
Имущество хлебозавода формируется за счет принадлежащих ему зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, жилищного фонда, готовой продукции, сырья, части прибыли, полученной от реализации продукции и амортизационных отчислений. На 01.01.1994 г. МП «Вельский хлебозавод» имеет: уставной капитал – 1084 млн. руб., добавочный капитал (переоценка) – 151097 млн. руб., всего – 152183 млн. руб.
Прибыль к распределению в фонды определяется как балансовая прибыль. Отчисления в фонды производится в таких размерах:
ьФонд потребления – 50 процентов.
ьФонд накопления – 40 процентов.
ьРезервный фонд – 10 процентов.
Трудовой коллектив может устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и другие социальные льготы в пределах средств из фонда потребления.
Структура управления предприятием представлена в приложении 1.
Определение необходимых и достаточных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры управления и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры.
Основными регламентирующими документами, регулирующими деятельность работников управления являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностными инструкциями.
Анализируя сложившуюся систему управления можно сказать, что на предприятии МП «Вельский хлебозавод» существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности, как между отделами, так и между руководителями функциональных подразделений. В структуре управления выделены следующие функциональные подразделения:
ьБухгалтерия
ьПланово-экономический отдел
ьКоммерческий отдел
ьОтдел труда и заработной платы
ьПроизводственный отдел
ьКанцелярия
Как такого стратегического отдела не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между имеющимися отделами. Основной груз ответственности в данном случае ложится на планово-экономический и коммерческий отделы. В этом процессе участвуют также работники отдела труда и заработной платы, производственного отдела и бухгалтерии. Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной российской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.
3 глава. Разработка стратегической модели и ее обоснование
3.1. Анализ среды.
Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Как уже говорилось в главе 1, анализ среды состоит из трех основных элементов: 1) анализ макроокружения; 2) анализ конкурентной среды; 3) анализ внутренней среды.
1) Анализ макроокружения.
1.1 Состояние экономики.
В целом экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые наконец занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.
1.2 Правовое регулирование и управление.
Законодательство, касающееся функционирования муниципальных предприятий не претерпело решающих изменений. В законодательстве по муниципальным предприятиям неоднозначно рассмотрен момент правового положения данных субъектов и деятельности, которой они в праве заниматься.
1.3 Политические процессы.
Политическая ситуация в стране стабилизируется. В районе же прошли выборы главы администрации, – был выбран новый глава. Результаты выборов не были однозначными, двух основных претендентов отделяли несколько процентов. Данная ситуация повторилась и на выборах в районное собрание депутатов с той лишь разницей, что победу в ней одержало движение «Важский край» отрыто поддерживающего прежнего главу администрации.
1.4 Природная среда и ресурсы.
Климат в Вельском районе умеренно континентальный. По территории района протекают две реки Вель и Вага ранее бывшие судоходными, имеются большие лесные массивы. На территории района выращиваются ячмень, овес, многолетние и однолетние травы и т.д.
1.5 Социальная и культурная составляющие общества.
С введением единого налога на доходы населения можно сделать вывод о готовности государства предпринимать действенные шаги к увеличению социальной защищенности населения. На территории района имеются соответствующие объекты здравоохранения (в основном в районном центре), такие как центральная районная больница, офтальмологическая поликлиника и некоторые другие. В Вельске находится 4 объекта среднеспециального образования: вельский коммерческо-экономический техникум, вельский сельскохозяйственный техникум, среднеспециальное производственно-техническое училище и училище маслоделия. Как в самом городе, так и в деревнях и селах района действуют дома культуры и сельские клубы.
2) Анализ конкурентной среды.
2.1 Конкуренты внутри отрасли.
Конкуренцию МП «Вельский хлебозавод» на территории района оказывают либо малые хлебопекарни, располагающиеся в самом городе, либо пекарни в крупных населенных пунктах Вельского района. Позиции предприятия в глубинке не очень стабильны. Цены на продукцию конкурентов несколько ниже, чем цены МП «Вельский хлебозавод».
2.2 Потребители продукции.
По потребителям продукции на предприятии исследования не проводилось.
2.3 Поставщики.
Предприятие уже более трех лет работает с торговой фирмой из г. Рыбинска – для современного состояния экономических связей данный показатель очень существенен.
2.4 Потенциальные новые конкуренты.
Появление новых конкурентов, скорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен.
2.5 Производители возможной замещающей продукции.
В данном случае таких заменителей найти трудно.
3.Анализ внутренней среды.
3.1 Кадры предприятия.
Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднеспециальное образование. Но в управленческой работе очень часто проявляется следующий принцип: «Действуй так, как жизнь научила». МП «Вельский хлебозавод» характеризуется поливозрастным составом работников, примерно в соотношении: 25 процентов молодых работников - 50 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 5 лет - 25 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 10 лет (большая часть, из которых отдана данному предприятию).
3.2 Научные исследования и разработки.
Данных по этому аспекту анализа получить не удалось.
3.3 Производство.
Производство работает рентабельно и его объемы из года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления.
3.4 Финансы предприятия.
Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчеты производит в установленные сроки.
3.5 Маркетинг.
На предприятии не достаточно практикуется маркетинговая деятельность в ее истинном понимании, т.е. как единой системы охватывающей весь процесс подготовки, производства и реализации продукции (под час роль маркетинга сводиться исключительно к коммерческой реализации произведенной продукции).
3.6 Организационная культура.
На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствует демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию.
Подведем некоторые выводы проведенного анализа среды:
1. Возможности:
ьПозитивные изменения в экономике страны, увеличение государственного внимания к функционированию хозяйствующих субъектов.
ьБлагоприятная политическая обстановка в стране.
ьКлимат района способствует использованию в производстве при некоторых оговорках собственных ресурсов.
ьДостаточно развитая социально-культурная инфраструктура в районе.
2. Угрозы:
ьНеблагоприятная политическая обстановка в районе.
ьНесовершенство законодательства.
3. Сильные стороны:
ьНадежные и постоянные поставщики.
ьСтруктура рынка условно постоянна, ведущее место, в которой занимает МП «Вельский хлебозавод».
ьОтсутствие как таковых товаров заменителей.
ьКвалифицированный персонал. Его поливозрастной состав.
ьУстойчиво и рентабельно работающее производство.
ьНадежная финансовая база.
ьВысокая организационная культура. Имеется потенциал к развитию.
4. Слабые стороны:
ьСлабые конкурентные позиции предприятия в глубинке.
ьЦена на продукцию.
ьВ работе преобладает принцип: «как жизнь научила». Отсутствие как таковых научных основ управления.
ьОтсутствует собственная научно-техническая база.
ьОтсутствует развитая маркетинговая система.
Данные аспекты деятельности предприятия МП «Вельский хлебозавод» взаимодействуют между собой и взаимообуславливают друг друга.
3.2. Определение миссии и целей предприятия.
После проведенного анализа внутренней и внешней среды функционирования предприятия МП «Вельский хлебозавод», необходимо определить миссию и цели данного предприятия. Данный этап анализа состоит из трех ключевых моментов.
Момент 1. Определение миссии фирмы, отражающая цель деятельности предприятия.
Момент 2. Определение долгосрочных и краткосрочных целей.
Миссия МП «Вельский хлебозавод» и назначение предприятия.
Одним из самых существенных решений при разработке стратегии является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
ьОпределение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
ьВыявление культуры фирмы.
Принципы деятельности МП “Вельский хлебозавод” представляются следующими:
ьОбеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей.
ьОбеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства.
ьЗащита и забота о работнике предприятия и его семье.
ьСоблюдение законодательства Российской Федерации, Архангельской области и Вельского района.
ьОбеспечение экологически безопасного производства.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Основные потребности потребителей продукции МП «Вельский хлебозавод» приведены ниже:
ьКачество продукции и ее экологическая безопасность.
ьУмеренная цена.
ьУдобство расположения торговых точек.
Исходя из выше приведенного анализа МП “Вельский хлебозавод”, миссия предприятия представляется следующей:«Удовлетворение потребности населения города и района в качественной и доступной продукции хлебопечения».
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (таблица 3), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.
| Ценностные Ориентации | Категории Ценностей | Типы Ценностей |
|
1. Теоретические | Истина, знания, рациональное мышление. Практичность, полезность. Власть, признание. Хорошие отношения, отсутствие конфликтов и др. Гармония, состав, форма и симетрия. Согласие во вселенной. | Долгосрочные исследования и разработки. Рост, доходность, накопление богатства и т.д. Должность, количество работников в подчинении и т.д. Социальная ответственность относительно прибыльности, косвенная конкуренция. Дизайн изделия, качество, привлекательность. Этика. Моральные проблемы. |
| Страница: 2 из 3 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |