РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Реинжиниринговый подход к управлению бизнес-процессами в организации. Реферат.

Разделы: Реинжиниринг бизнес процессов | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 11 из 11
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 







Шаг № 5. Детерминация затрат по выходам бизнес-процесса, рассчитанная на единицу выхода экземпляра бизнес-процесса

Таблица Объем участия экземпляров бизнес-процесса, порождающих накладные расходы

Класс бизнес-процесса первого уровня \
Экземпляры бизнес-процесса
«Обработка заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети»
Результат расчета затрат экземпляров бизнес-процесса (в условных ед.)

«Собрать товар» (100%)
0%
0

«Проверить товар» (100%)
0%
0

«Доставить товар в магазин сети» (100%)
0%
0

«Обработать товар в магазине» (100%)
15%
27,12

«Открыть магазин в начале операционного дня» (100%)
5%
2,75



Таблица Расчет затрат на единицу выхода бизнес-процесса по модели «как должно быть»



Класс бизнес-процесса первого уровня \
Статьи затрат
«Обработка заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети»

Материалы, техника, комплектующие и расходные материалы
6,46 /ед. обслуживания

Прямые затраты труда
8,76 /ед. обслуж.

Накладные расходы по эксплуатации оборудования
0,0 /ед. обслуж.

«Собрать товар» (100%)
0,0 /ед. обслуж.

«Проверить товар» (100%)
0,0 /ед. обслуж.

«Доставить товар в магазин сети» (100%)
0,0 /ед. обслуж.

«Обработать товар в магазине» (100%)
27,12 /ед. обслуж.

«Открыть магазин в начале операционного дня» (100%)
2,75 /ед. обслуж.

Итого: стоимость ед. бизнес-процесса (т.е. обслуживания одного магазина)
45,09 /ед. обслуж.



Таким образом, в стоимость процесса «Обработка заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети» в месяц составит 11272,5 у.е. (стоимость единицы процесса (45,09) умноженная на коэффициент использования (250). Средние организационно-производственные затраты компании в месяц составляли 47280 у.е. Данные по издержкам (прямым, косвенным, постоянным и т.д.) компании были получены на первом уровне расчетов путем изучения отчетности компании, которая ведется традиционным способом. Среднегодовые затраты на складское хозяйство составляли до реинжиниринга бизнес-процесса «Обработка заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети» 194660 у.е. (см. Таблицу «Распределение издержек по организационным элементам» первого уровня расчетов по методике ФСА). Таким образом ежемесячные издержки на осуществление бизнес-процесса «Обработка заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети» после проведения реинжиниринга составляют 11272,5 у.е. Разница между расчетами первого и второго уровней представлена ниже в таблице.
Таблица Разница результатов стоимости бизнес-процесса после его реинжиниринга



Уровень расчета \
Статья затрат
До реинжиниринга
После реинжиниринга

«Обработка заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети»
56310 у.е.
11272,5 у.е.



Уменьшение в 5 раз месячной стоимости бизнес-процесса «Обработка заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети» после реинжиниринга дало реальный экономический эффект выраженный в сокращении ежегодных расходов организации на 540 450 условных единиц.

7. Заключительные выводы

8. Глоссарий

В Глоссарии мы попытаемся раскрыть основные термины и понятия, встречающиеся в ходе изучения предмета БПР. Однако не будут представлены в глоссарии синтаксические и семантические особенности отдельных стандартов
IDEF, по причине того, что более удобно для освоения изучаемой области исследования будет представить их описание непосредственно в соответствующих разделах публикации.
Далее по тексту будет понятно, насколько определяющими являются термины, которые будут представлены нами ниже в глоссарии. Поэтому читателю необходимо уделить особое внимание на изучение приводимого нами ниже глоссария.

1.Реинжениринг – метод, при использовании которого происходит фундаментальная модернизация ранее существующих технологических, технических, организационных решений в организации.
2.Бизнес-процесс – термин, используемый для описания того, как действия функционируют в бизнесе.
3.Функция – составная часть любого процесса управления. В БПР под функцией имеется в виду не традиционная область ответственности, такая, как сбыт и НИОКР, а область компетенции, такая, как знание конкретного типа продукции, производимой компанией.
4.Действие – это сознательно направленное усилие элемента бизнес-системы, осуществляемое для получения позитивного, оцениваемого результата.
5.Система. Имеет следующие свойства: взаимодействие со средой, целостность, информационность, сложность, иерархичность.
6.Бизнес-система - такая организация среды, которая имеет внутренние и внешние границы, взаимодействующую как с внутренними элементами, так и с внешними агентами путем обмена деловой информацией через имеющиеся каналы связи, используя принятые для данной деловой среды семантические и семиотические правила, а также обладая сложной организационной иерархической структурой, осуществляющей экономическую деятельность с главной целью получения прибыли и саморазвития.
7.Процесс – набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.
8.Модель типа «как есть» – модель, которая демонстрирует как бизнес или организация работает в настоящее время.
9.Модель типа «как должно быть» – модель, которая демонстрирует как процессы будут работать в будущем.
10.Декомпозиция модели – анализ функции модели путем расчленения на составляющие ее подфункции (компоненты).
11.Система – объективное единство закономерно связанных друг с другом предметов или целое, состоящее из частей, упорядоченных по определенному закону или принципу.
12.Деловая процедура – это функция, задача, цель событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом;
13.Категории бизнес-процессов – существуют следующие категории бизнес-процессов:
-процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;
-процессы планирования и управления;
-ресурсные процессы;
-процессы преобразования.
14.Критерии оценки эффективности бизнес-процессов:
-количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
-количество потребителей продукции;
-количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
-стоимость издержек производства продукции;
-длительность выполнения типовых операций;
-капиталовложения в производство продукции.
15.Принципы БПР:
-горизонтальное объединение нескольких процессов;
-делегирование права принятия решений непосредственным исполнителям процесса;
-последовательность выполнения шагов процесса;
-сценарное развитие процессов;
-существование плоской иерархической организационной структуры;
-минимизация контрольных воздействий и согласований;
-централизация управления процессом.
16.Реинжиниринг бизнес-процессов – есть «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в основных актуальных показателях, таких как: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» (М.Хаммер, Дж.Чампи).
17.Автоматизация бизнес-процессов – осуществляется автоматизация существующего процесса со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности.
18.Реинжиниринг программного обеспечения («мягкий реинжениринг» (англ. Software reengineering) – на основе современных технологий производит переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.
19.Уменьшение размерности организации (downsizing) – уменьшение возможностей компании, вызванные снижением требований рынка.
20.Реорганизация предприятия – данный метод имеет дело только с организационными структурами, а не с процессами.
21.Глобальное управление качеством (Total Quality Management - TQM) – данный метод принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, а не меняет их на новые.
22.Экспертный вид консультирования – консультант проводит диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению.
23.Эксперт – это специалист высокой квалификации, обладающий знаниями, навыками и опытом работы в какой-либо определенной узкой сфере деятельности.
24.Управление – сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемый результат.
25.Элемент – это объект, не поддающийся дальнейшему делению на части.
26.Технология – способ преобразования вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества, управления. Технология воплощает в себе методы, приемы, режим работы, последовательность операций и процедур, она тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами.
27.Технологический процесс – совокупность технологических операций.
28.Проект – сфера деятельности, направленная на изменение какой-либо системы в соответствии с постоянными целями.
29.Информационная система – система хранения, обработки, преобразования, передачи, обновления информации с использованием компьютерной и другой организационной техники.
30.Стандарт IDEF (Integrated computer aided manufacturing DEFinition) – стандарт моделирования, поддерживающий графическое изображение сформированных данных, включая объекты, атрибуты и отношения между объектами.
31.Подпроцесс – это процесс, который осуществляется в контексте большего процесса.
32.Метод DFD (Data Flaw Diagramming – русс. «Диаграмма Потока Данных) – метод, используемый для описания движения и обработки информации внутри бизнеса или организации.
33.Декомпозиция – является способом разделения действия на составные шаги или подпроцессы.
34.Диаграмма – особенное графическое представление данных в моделях IDEF и DFD.

9. Список использованной литературы

1.Kaplan, Robert S. Advanced management accounting/Robert S. Kaplan, Anthony A. Atkinson – 3-ed edition. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1998
2.Innes J., Mitchell F. A review of activity based costing practice. Management accounting handbook.// edited by C. Drury
3.ABC Guidebook for Department of Defense, USA, The Electronic College of Process Innovation, 1995
4.Верников Г. Что такое реинжиниринг? // Еженедельный ж-л Консалтинг.ру
5.Зиндер Е. Реинжиниринг бизнес-процессов и автоматизация офиса // Тезисы к конференции
6.Могилевский В.Д. Методология систем: вербальный подход. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999
7.Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997
8.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 1998
9.Философия. – под. ред. Лавриненко В.Н. – М.: Юристъ, 1996
10.Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997
11. Шумахер В. Устранение препятствий для успеха реинжиниринга // Еженедельный ж-л Консалтинг.ру
12.Петров К. Система калькулирования себестоимости по процессам (Activity-based Costing), С.-Петербург: Лабриум консалтинг, 1999
13.В. Ивлев, Т. Попова Методология функционально-стоимостного анализа АВС (ФСА), М.: Корпоративный менеджмент /www.cfin.ru/
14. С.В. Черемных, И.О. Семенов, В.С. Ручкин Структурный анализ систем: IDEF-технологии, М.: «Финансы и статистика», 2001
*Шумахер В. Устранение препятствий для успеха реинжениринга
*Здесь используется как значение полезности вещи как предмета потребления, наличие у нее свойств и качеств, позволяющих удовлетворять человеческие потребности.
Драйвер затрат – это количественное выражение объема работы внутри процесса. Драйвер отражает результат процесса. Драйвер должен давать представление о поведении затрат, связанных с процессом и быть идентифицируемым с каждой линией продуктов для осуществления последней стадии калькулирования себестоимости продукта.

*Имеется ввиду книга указанных авторов «Системный подход к организации управления» – М.: Экономика, 1983.

1

1


Затраты на качество могут быть только частью прибыли.
Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.
Смету затрат на качество в 2003 г. можно увидеть на следующем приложенном листе: Приложение 1.


Оценка выгод.

На первый взгляд сумма по смете затрат на качество может показаться неоправданно большой, но с учетом суммы выручки от реализации продукции – план 800 млн. руб. в 2003 г. в процентном соотношении это составит приблизительно – 0,3% от суммы выручки. Как было указанно выше затраты на качество, являются частью прибыли, следовательно эти затраты снизят прибыль в текущем году. Но так как затраты на качество развивают систему качества, в следующем году доля затрат должна снизиться относительно текущего года. Хотя некоторая часть затрат все равно остается постоянной, например контроль, обучение персонала, продвижение продукции. Таким образом затраты на качество «съедают» определенную часть прибыли, но и вместе с тем без затрат на качество не обеспечить должный уровень качества, гарантирующий конкурентоспособность производимой продукции. Следовательно затраты на качество, являются постоянными издержками направленными на поддержание конкурентоспособного уровня производимой продукции, полученная прибыль компенсирует затраты на качество. Также создается имидж благонадежности предприятия. Что ведет к увеличению числа повторных обращений от потребителей, то есть рост выручки – а, значит и прибыли.

2.2. Своевременное производство (JIT-M).
Сейчас мы приступаем к изучению современного подхода к производству. Своевременное производство (JIT-M) - философия производства, разработанная в Японии. Ее основным принципом является своевременное обеспечение товарами, независимо от того, представляют ли они из себя детали, требующие сборки, или готовые продукты.
JIT-M базируется на трех принципах: исключение безвозвратных потерь, всеобъемлющий контроль качества и полное вовлечение служащих. Коротко поясняю о каждом из трех принципов.
-Исключение безвозвратных потерь: В обстановке своевременного производства любая не добавляющая стоимости деятельность определяется как потери, то есть ненужные процедуры. Подобная деятельность обходится компании слишком дорого и не повышает стоимости продукта. Исключение потерь на различные виды деятельности может достигаться устранением дефектов и недопущением перепроизводства.
-Всеобъемлющий контроль качества:Целью здесь является не выявлять дефекты, а предотвращать их возникновение, в первую очередь путем обратного прослеживания проблем до их причины. Центром сосредоточения в сфере производства является статистический контроль за производственным процессом и калькуляцией себестоимости незавершенного производства, а не технический контроль после обработки. Этим достигаются необходимые технические характеристики и исключается ситуация, когда только по окончанию работы становится ясным, что цели не достигнуты.

-Полное вовлечение служащих: Это означает то, что управляющие должны обеспечить такое руководство, которое приведет к заинтересованности служащего в происходящим. Также должна быть возможность для командной работы, образования и подготовки.
Примеры компаний, использующих метод JIT-M, включают "Вербатим", "Аналог Дивайсис", "Хьюлетт Паккард" и "Ванг".

Рисунок 1. показывает связь между JIT-M и различными формами систем общего управления качеством (TQM). JIT-M предполагает, что качество находится под контролем. Оно устраняет все отклонения от процесса. Это значит, что производственнаялиния должна быть остановлена для решения проблем, где бы и когда бы они не возникали. Система JIT-M использует целый ряд средств для выравнивания производства.
- Системы КАНБАН: это статистический метод, который является составной частью JIT-M и может быть использован для снижения до минимального уровня запаса незавершенного производства, необходимого для предотвращения прерывания производственного процесса, предусматриваемого JIT-M. Приход к правильному масштабу и типу системы КАНБАН осуществляется методом проб и ошибок.
- Производство типа "тяни": соединение машин, разработка системы управления запасами КАНБАН и требование на единообразную загрузку произведенных мощностей обеспечивают механизмы перехода от традиционной формы производства типа "тяни" в рамках JIT-M. Система типа "толкай" заботится о поддержании большого запаса; система же "тяни" предполагает закупку деталей, когда в них возникает потребность. Подобная концепция тесно связана с системой КАНБАН, так как она действует, как сигнал для поставщиков, что данная деталь необходима.
Недопущение потерь - одна из основных задач нескольких японских систем управления. Существует широкий спектр доступных методов.
Эти методы помогают избежать конкретных видов потерь:
- JIT-M: время "перемещения" и "ожидания".
- КАНБАН: буферные запасы (запасы, которые сохраняются для работы с неожиданными заказами) или незавершенное производство (WIP).
- TQM: дефекты и необходимость переделок.
- TPM: незапланированные простои оборудования.
- Гибкие системы производства: число переналадок.
- Вовлечение служащих: неспособность признать возможность и способность служащих к решению проблем.
- Конструкция и ее технологичность: модификации, причиной которых является неудачная разработка.
JIT-M конкретно связана с устранением из производственного процесса времени на "перемещение" и "ожидание". Перемещение материалов между рабочими местами или со склада завода до буферных зон незавершенного производства является деятельностью, не добавляющей стоимости. Покупатель не будет проявлять желания платить за перемещения свыше минимально необходимого уровня. JIT-M, соединяя оборудование в цепочку, наиболее соответствующую процессу передвижения продукта или компонента, сводит до минимума количество перемещений, а также расстояние, на которое происходит перемещение. Соединение механизмов в ровную производственную линию сводит на нет как масштаб, так и саму необходимость в буферных запасах между рабочими местами. Целью JIT-M в этой связи является обеспечить постоянную подачу материалов в производственном процессе, а не сводить запасы до нуля.

2.3. Роль JIT-M в деятельности финансового отдела.
JIT-M - новый набор приемов и новая база для управления. Новизна состоит в том, что он является интегрирующим, объединяющим, скоординированным методом производства и дает возможность получить нужный продукт в нужном месте и в нужное время. Подобная реорганизация процесса производства серьезно отражается на деятельности финансового отдела.
Существует пять направлений, по которым JIT-M влияет на систему учета.
Существует много пунктов, которые можно привести, однако основными являются следующие:
- Нет больше необходимости проводить внутреннее отслеживание незавершенного производства.
- Структура стоимости более не сосредоточивается на прямых затратах труда и накладных расходах как на единственной составляющей затрат.
- Показатели качества включены в процесс калькуляции себестоимости. Кредит выдается только на производство доброкачественных товаров.
- В центре внимания в системе производства и учета находится сам процесс.
- Различные виды текущего оперативного контроля устраняют потребность во многих основанных на традиционной системе учета контрольных отчетах.
Основной задачей функции учета становится не отчетность по результатам предыдущего периода, а представление прогнозов затрат, анализ проектов и обеспечение решений.
Мы подробно рассмотрим четыре ключевых областях, в которых система JIT-M оказывает значительное воздействие:
- отчеты по затратам труда;
- отслеживание запасов;
- накладные расходы;
- функциональный бухгалтерский учет.
Когда вводится система JIT-M, требуются изменения в следующих областях
- Отчеты по затратам труда
- Отслеживание запасов
- Накладные расходы
- Функциональный бухгалтерский учет
Отчетность по затратам труда:В отчетность по затратам труда в системе JIT-M вносятся серьезные изменения. Они заключаются в том, что различия между прямыми и косвенными затратами труда становятся все менее явными, поскольку взаимозаменяемость персонала становится обычным делом в производственных ячейках (небольших производственных группах), а вспомогательный персонал непосредственно придается ячейке. Эти изменения делают сложным детальное отслеживание прямых затрат труда. Большее внимание уделяется не отслеживанию прямых затрат труда в часах и детальной отчетности, а использованию большего запаса ресурсов. Этот резерв затрат труда начисляется на основе количества произведенных единиц товара.
Отслеживание запасов:JIT-M делает отслеживание и оценку запасов менее интенсивной процедурой. Этот подход приводит к меньшим объемам запасов сырья, незавершенного производства и готовой продукции, а также к отнесению сырья и незавершенного производства на единый счет. Также может привести к созданию товарищества с продавцами, что, в свою очередь, приведет к открытым заказам на материалы и поставки. Все это в конечном итоге приводит к сокращению процедуры отслеживания запасов. Все эти факторы снижают количество операций в системе.
Накладные расходы: В связи с внедрением JIT-M здесь возникают два ключевых момента:
- изменения в основе отнесения накладных расходов;
- модификация процедур работы с отклонениями, детализированных в модели учета по нормативным затратам.
В частности, здесь наблюдается движение в сторону функционального учета, снижения роли анализа отклонений и упрощения отчетности о результатах.
Функциональный бухгалтерский учет JIT-M: Ускорит движение к новым формам учета накладных расходов. Используя ячейки в качестве основного объекта затрат, мы можем изменить определение многих затрат, которые первоначально считались косвенными накладными расходами, на прямые конверсионные расходы. Все больше растет признание того, что в учете необходима минимизация спорного отнесения затрат.

2.4. Роль и задачи финансового подразделения в организации.
В этом разделе показано, что производственные организации достигают уровня мировых стандартов благодаря удачному внедрению системы своевременного производства, всеобъемлющему управлению качеством, общему профилактическому обслуживанию, гибким производственным системам и установке на технологичность. Этот перечень вовсе не является исчерпывающим и лишь свидетельствует о желании организации улучшить обслуживание покупателей и повысить качество, сохранить запасы, увеличить гибкость и гарантировать своевременную доставку. Хауэлл и др. (1992) определяют четыре типа ролей, которые играют в организации бухгалтеры управления:
- Позитивно-агрессивная: Эта роль требует творческих методов для получения полезной информации, которая связана с прогрессивными методами производства данной организации. Также помогает компании определить возможности для совершенствования.
- Позитивно-откликающаяся: Эта роль предполагает позитивное отношение бухгалтеров к инициируемым где-либо еще прогрессивным изменениям. Сами бухгалтеры могут сделать очень мало для поощрения изменений.
- Негативно-пассивная: Эта роль не предполагает каких-либо действий по внедрению изменений, но противодействие организации в этом вопросе заставляет творческих управляющих уметь обходить существующие системы, не тратить времени зря и т.д.
- Негативно-активная: В этом случае бухгалтеры сопротивляются изменениям и таким образом не дают предприятию выйти на мировой уровень.
Какое влияние оказывает организация мирового класса на подразделение управленческого учета?
- При осуществлении управленческого учета необходимо учитывать, что основными клиентами являются внутренние клиенты.
- Основное внимание работников аппарата управленческого учета сосредоточено на максимизации прибыли, в частности, на фактических затратах, тенденциях в себестоимости и непрерывном улучшении.
- Финансовые работники должны выходить за пределы финансовой отчетности, чтобы определить и проконтролировать многие нефункциональные области производства. Необходимо учитывать такие показатели, как жалобы покупателей, показатели продавцов, бездефектные изделия, длительность производственного процесса и соблюдение графика.


     Страница: 11 из 11
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка