Во-вторых, эффективные управляющие должны концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки своей организации. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задают себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план. Этот этап носит уже концептуальный характер. Управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. Ответы на поставленные вопросы должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели.16
В-третьих, эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей и действий. Но это снова учение в процессе выполнения работы и саморазвитие на практике. Акцентируя сильные качества, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможности организации.
В-четвертых, эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам. В центре внимания на данном этапе – функциональные показатели управляющего и организации. Анализируется не то, что происходит, а то, что хочется, чтобы произошло в окружающих условиях. Развитию в данном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, основанное на целеустремленности, решительности и уверенности.
И в-пятых, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное, скорее, на несовпадении мнений, чем на согласованности по фактам.17Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями.
Автор самое большее внимание уделяет саморазвитию управляющего, играющему огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности. Но любые навыки и знания мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности является центральным звеном в развитии организации. Это верный путь к достижению высоких результатов работы всей организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организации, в которой работают. В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность, она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение можно еще раз повторить, что главным вкладом Питера Друкера в современную теорию менеджмента является то, что он смог собрать и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив его тем самым в отдельную науку. Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, связанные с конкретизацией и объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребностей потребителей. Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства все более утрачивают свое былое значение и для экономического роста, и для культурного развития любой страны,18после прочтения работ Друкера начинаешь лучше понимать не просто важность фактора управления в современном обществе, но и превращение его в главный, решающий фактор прогресса человеческой цивилизации.
Итак, что же представляет собой управление? По изучении работ Друкера можно выделить следующие, необходимые для понимания и усвоения, фундаментальные принципы:
1. Управление – неотъемлемая часть человеческого бытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости – не имеющими значения.
2. Управление глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение имеет обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление.
3. Задача управления – установить в организации такую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении.
4. В задачу управления также входит предоставление предприятию и каждому его работнику возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь любой организации на всех уровнях.
5. Выполнение работы каждым сотрудником должно базироваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен четко представлять свои обязанности и иметь возможность оценивать свой личный вклад в общее дело.
6. От управления также зависит контроль за всеми параметрами деятельности организации.
7. Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприятия – удовлетворение потребителя.
Можно еще многое сказать об управлении и его роли в жизни общества. Можно освоить самые совершенные средства и изучить наиболее прогрессивные методы управления, но во всех случаях управляющие должны помнить, что, в конечном счете, эффективность использования этих принципов будет зависеть от них самих.
СНОСКИ
1Катькало В.С. Питер Друкер и современный менеджмент // Вестник СПбГУ.1995. Серия 5, вып.3 (№ 19). С.15.
2Там же. – С.16.
3Питер Ф.Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Москва, 1992. С.334.
4Там же. – С.335.
5Там же. – С.338.
6Там же. – С. 342.
7Там же. – С.344.
8Там же. – С.347.
9Peter F.Drucker. The New Society of Organizations // Harvard Business Review. 1992. September-October. P.95.
10Op.cit. – P.97.
11Peter F.Drucker. The Theory of the Business // Harvard Business Review. 1994. September-October. P.100.
12Op.cit. – P.101.
13Питер Ф.Друкер. Эффективный управляющий. Москва, 1994. С.5.
14Там же. – С.40.
15Там же. – С.256.
16Там же. – С.257.
17Там же. – С.41.
18Хруцкий В.Е. Перечитывая Друкера. С.105.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Питер Ф.Друкер. Эффективный управляющий – Москва: BCI, 1994 –268 с.
2. Питер Ф.Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Принципы и практика. – Москва: BCI, 1992. – 352 с.
3. Хруцкий В.Е. Перечитывая Друкера. С.104 – 115.
4. Катькало В.С. Питер Друкер и современный менеджмент // Вестник СПбГУ. Сер.5. – 1995. – Вып.3. – С.14 – 23.
5. Drucker P.F. The New Society of Organizations // Harvard Business Review. – 1992. – Sept.-Oct. – P.95 – 104.
6. Drucker P.F. The Theory of the Business // Harvard Business Review. – 1994. – Sept.-Oct. – P.95 – 104.
1
1
Компания вправе давать Обществу обязательные для исполнения указания по любым вопросам его деятельности. Указания Компании имеют приоритет перед решениями органов управления Общества и подлежат непосредственному исполнению без согласования с такими органами.
Компания несет солидарную с Обществом ответственность по сделкам, заключенным во исполнение ее указаний, несет субсидиарную с Обществом ответственность по его долгам при несостоятельности (банкротстве), вызванном исполнением ее указания.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров и Компании.
Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Общество не отвечает по обязательствам государства, равно как государство не отвечает по обязательствам Общества.
Открытое акционерное общество “Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод” имеет следующие филиалы и представительства:
1) “Представительство АО “НК НПЗ” по Северо-Западному региону”.
Местонахождение представительства:
191011 г. Санкт-Петербург, ул. Ломоносова,1.
2) “Филиал АО “НК НПЗ”.
Местонахождение представительства:
113093 г. Москва, Шиповский пер., д. 32/16, корп. 1
Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, они действуют на основании Положений о филиалах (представительствах), утверждаемых советом директоров Общества. Общество наделяет филиалы и представительства имуществом, которое учитывается как на их отдельном балансе, так и на балансе Общества. Общество несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств. Руководители представительств и филиалов назначаются и отстраняются от должности генеральным директором Общества и действуют от имени Общества на основании доверенности.
Уставный капитал Общества составляет 897 935 тысяч рублей (Восемьсот девяносто семь миллионов девятьсот тридцать пять тысяч рублей). Уставный капитал Общества разделен на:
- 26 938 040 (Двадцать шесть миллионов девятьсот тридцать восемь тысяч сорок) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 25 рублей каждая, что составляет 75 % от уставного капитала Общества;
- 8 979 360 (Восемь миллионов девятьсот семьдесят девять тысяч триста шестьдесят) привилегированных именных акций номинальной стоимостью 25 рублей каждая, что составляет 25 % от уставного капитала Общества.
Общество вправе :
·увеличивать уставный капитал путем размещения дополнительных акций или увеличения номинальной стоимости акций;
·уменьшить уставный капитал путем уменьшения номинальной стоимости акций или сокращения их общего количества, в том числе путем погашения путем погашения части приобретенных или выкупленных акций.
Решения об увеличении или уменьшении уставного капитала принимается общим собранием акционеров.
Количество акционеров, зарегистрированных в реестре: 13259 человек, в том числе количество акционеров, внесенных в список акционеров, имеющих право на участие в годовом общем собрании: 13259 человек.
Таблица 2.
Информация о составе акционеров с указанием доли каждого из них в уставном капитале ОАО “Новокуйбышевский НПЗ”.
|
Наименованиезарегистрированного лица
|
Доля в уставномкапитале (%) |
|
ЗАО Держательская Компания “Петроленбург” |
2,897
|
|
ООО КБ “Солидарность” |
2,5118
|
|
ОАО НК “ЮКОС” |
62,3999
|
|
ОАО “Русские инвесторы” |
6,139
|
|
Прочие: физические лица |
2,5509
|
|
Юридические лица |
3,57093
|
Из этой таблицы видно, что контрольный пакет акций принадлежит Компании “ЮКОС”, а значит Открытое Акционерное Общество “НК НПЗ” признается зависимым от другого общества, потому как НК “ЮКОС” имеет более 20% голосующих акций или 20% уставного капитала ОАО “НК НПЗ”. НК “ЮКОС” является холдингом в соответствии с Указом Президента №1392 от 16 ноября 1992 г. “О мерах по реализации промышленной политики при приватизации госпредприятий” “холдингом признается предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, в состав которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. Механизм контрольного пакета акций дает НК “ЮКОС” право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять полный контроль. Внешне деятельность холдингов заключается только в управлении пакетом акций и сборе дивидендов и доходов от биржевых операций. В действительности же холдинги, захватывая контрольный пакет акций какой-либо компании, получают возможность назначать своих людей в правление, совет директоров и другие органы подконтрольной компании.
Органами управления “НК НПЗ”являются:
- общее собрание акционеров;
- совет директоров;
- генеральный директор.
Органом контроля “НК НПЗ”является ревизионная комиссия.
Реорганизация Общества может происходить путем слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ “Об акционерных обществах”.
Общество может быть ликвидировано в следующих случаях:
- по решению общего собрания акционеров;
- по решению суда, в случаях предусмотренных Гражданским кодексом РФ.
“Новокуйбышевский НПЗ” начал свое строительство в 1948 г. Были заложены фундаменты 13 установок. Пуск первых установок осуществлен в 1951 г. После этого завод строился в три очереди:
1. - 1951 г.
2. - 1954 г.
3. - 1963 г.
Каждая очередь определяла увеличение переработки и ввод новых установок. Максимальный объем переработки составил 18 миллионов тонн, в настоящее время эта цифра составляет 10,5 млн. тонн. В структуру завода включаются следующие технологические процессы:
·Электрообессоливание и первичная переработка нефти
·(ЭЛОУ-4, ЭЛОУ-АВТ-11, АВТ-2,7,8,9,11).
·Вторичная перегонка бензиновых фракций
·(установка 2/4, установка стабилизации бензинов, 22-3,4).
·Каталитическое реформирование бензиновых фракций
·(установки 35-6, 35-8, 35-11/300).
·Каталитическое крекирование
·(установка 43-102/1, 2)
·Гидроочистка реактивного и дизельного топлива
·(установка 24/6-2,3; Парекс).
·Замедленное коксование (УЗК).
·Производство нефтебитумов
·(установка 19/2).
·Производство серной кислоты методом мокрого катализа
·(установка 59/20)
·Производство масел и присадок
1. деасфальтизация гудрона пропаном (установки 36/3,4)
2. установка селективной очистки масляных дистиллятов.
3. депарафинизация рафинитов с использованием растворителей (установки 39/4,5; 39/8).
Весь набор процессов, кроме электрообессоливания является вторичным. Доля вторичных процессов на заводе составляет 30%. Важной характеристикой является, что вторичные процессы позволяют увеличивать глубину переработки нефти. В настоящее время глубина переработки на заводе составляет 72%. Все существующие установки (около 40) поделены по производствам:
·Топливное производство №2(установки ЭЛОУ; АВТ-2,7,8,9; УЗК)
·Топливное производство №3(установки ЭЛОУ-АВТ-11; Товарно-сырьевая база; 19/2; 59/20).
·Газокаталитическое производство №2(установки 24/6-3; Парекс; 24/6-2; 35/8; 35/11-300).
Производство масел и присадок выделилось в самостоятельную не зависящую от НПЗ структуру. Кроме непосредственно технологического производства различают производство товарной продукции. Оно состоит из резервуаров и эстакад налива. Выделяют также вспомогательные производства:
·Паросиловое хозяйство;
·Ремонтное производство;
·Энергослужба;
·Цех энергообеспечения №15;
·Лаборатории (лаборатория №1 - светлые нефтепродукты; лаборатория №2 - масла; лаборатория №3 приладки);
·Складское хозяйство;
·Служба безопасности;
·Цех программного обеспечения №62;
·Цех по обслуживанию водоснабжения, канализации и биологической очистки.
Принципиальная схема “НК НПЗ” (см. Приложение 1).
За 1997 год работа коллектива завода отличалась большим напряжением из-за постоянного дефицита оборотных средств. Это означает, что на приобретение нефти, присадок, реагентов, энергоресурсов, материалов для проведения ремонта оборудования не было необходимых средств.
За 1997 г. объем товарной продукции к плану выполнен на 106,2%. Объем реализации - на 116,7%. К уровню 1996г. объем выпуска продукции в ценах 1997 г. и единой методики учета переработки упал до 77,1%. Такое падение объясняется снижением объема переработки нефти на 20,9% и ростом переработки в общем объеме давальческих нефтей.
Таблица 3.
Социальные показатели НК “НПЗ” (в сравнении 1996 и 1997гг.)
|
1996 год
|
1997 год |
|
Отчисления на соц.нужды, (тыс.руб) |
46 185 781
|
63 639 530 |
|
в том числе:
в фонд соц. страхования |
6 100 034
|
8 571 897 |
|
в пенсионный фонд |
34 113 532
|
46 886 564 |
|
на медицинское страхование |
4 207 773
|
5 772 546 |
|
в фонд занятости |
1 764 442
|
2 408 523 |
|
Сумма вознаграждения,выплаченных
Членам совета директоров |
Вознаграждение
|
не выплачивалось |
