В стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
2. Стили могут классифицироваться по разным критериям:
1) Критерий участия исполнителей в управлении;
2) По преимущественному критерию функций управления;
3) Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
В 1 случае наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют),
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).
Во 2 случае выделяют:
- управление через инновацию;
- управление с помощью задания цели;
- управление через согласование цели;
- управление через правила решения;
- управление через мотивацию;
- управление через координацию;
- управление только в исключительных случаях;
В 3 случае можно наблюдать такие стили как:
1. слабое управление
2. управление по задачам
3. клубное управление
4. управление по среднему пути
5. сильное управление
Успех применяемого стиля управления можно оценить по воздействию на прибыль и издержки.
3. Менеджерами – лидерами можно назвать тех менеджеров, которыеобладают принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Тех, которые могут устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры–лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.
От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Список использованной литературы
1. Голдштейн Г.Я. Основы менеджмента: конспект лекций
2. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 1997.
3. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2000. – 416 с.: ил.
4. Современная экономика: Учеб. Пособ. Для школ, лицеев, колледжей/ Под ред. О.Ю.Мамедова. – Ростов-на-Дону: ФЕНИКС,1996
5. Управление организацией: Учебник/ под ред. А.П. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.Соломатина. – М.: Инфра-М,2000
6. Бобровников Р. Эффективное управление.
7. Дуглас А. Лидеры нового поколения
8. Катценбах Д. Истинные лидеры преобразований.
9. Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом. – 1998. -№11.
10. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. –1997.-№8.
1
Для того, чтобы определить степень эффективности работы фабрики в целом нами и отношением к ней населения г. Славянска-на-Кубани использовались 2 опросных метода получения информации: интервьюирование и анкетирование.
Интервьюирование руководства фабрики (в первую очередь его главы, а также начальников финансового, планового, бухгалтерского, технологического отделов и службы сбыта) позволило получить достаточное количество информации о степени влияния исследовательской деятельности на эффективность предприятия, т.е. на степень его развития и перспектив по увеличению ассортимента выпускаемой продукции и расширению рынков её сбыта. Полученные результаты можно представить в виде таблицы:
Таблица 2. Источники получения прибыли ОАО швейная фабрика “Славянская”
|
Тип продукции
|
Выручка от реализации (млн. руб.) |
| Государственный заказ (униформа, защитная одежда) |
54,3 |
54,6 |
55,2 |
55,2 |
55,2 |
| Индивидуальные заказы (ателье) |
0, 3 |
0,1 |
0,16 |
0,1 |
0,1 |
Как видно из таблицы 2, основной источник доходов фабрики - сохранившиеся с советских времен экономические связи. Прибыль, получаемая от выполнения индивидуальных заказов крайне незначительна. Маркетинговые исследования по изучению и сегментированию рынка не производятся (служба сбыта работает в режиме, обозначенном ещё во времена плановой экономики и явно не способна реагировать на ситуацию на рыке), а, значит, одежда, которая позволила бы удовлетворить потребности хотя бы части населения, не производится.
Для оценки эффективности работы фабрики населением Славянска-на-Кубани были разработаны две мини-анкеты: одна для потенциальных потребителей товаров, вторая – для потенциальных реализаторов продукции фабрики (частные магазины одежды и предприниматели с городского вещевого рынка). Вопросы двух анкет и их итоги представлены в следующей таблице:
Таблица 3. Результаты анкетирования
 |
|
Анкета для покупателей (опрошено 150 человек)
|
| | | | |
1. |
Удовлетворяет ли вас ассортимент представленной на рынке и в магазинах одежды? |
72 %
(108)
|
28%
(42) |
- |
|
2. |
Готовы ли вы заплатить больше за более качественную продукцию? |
80%
(120)
|
4%
(6) |
16%
(24) |
|
3. |
Готовы ли вы при покупке одежды отдать предпочтение изделиям швейной фабрики “Славянской”? |
21%
(31)
|
22%
(33) |
57%
(86) |
|
|
Анкета для частных предпринимателей и владельцев магазинов, специализирующихся на продаже одежды (опрошено 50 человек)
|
| | | | |
|
1.
|
Согласитесь ли вы реализовывать продукцию российских производителей? |
92%
(46)
|
- |
8%
(4) |
|
2. |
Считаете ли вы для себя выгодным продавать продукцию швейной фабрики “Славянской”? |
24%
(12)
|
54%
(27) |
32%
(11) |
Как видно из результатов анкетирования, отсутствие маркетинговых исследований и применение их результатов при планировании хозяйственной деятельности дает отрицательный результат. Большая часть покупателей готова покупать одежду, произведенную в России, но к продукции швейной фабрики относится с подозрением. Сказывается недостаток полноценной информации о предприятии и патологическое невнимание его руководства к потенциальным потребителям среди рядовых граждан, обусловленное полным отсутствием четкой маркетинговой политики.
В этой ситуации необходимо срочное преобразование службы сбыта образца плановой экономики в полноценный маркетинговый отдел, который смог бы взять на себя функции по сегментированию рынка, изучению спроса и настроению потребителей, внесению предложений о выпуске новых видов продукции.
Глава 4. ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
В процессе проведенного нами исследования на швейной фабрики “Славянская” были использованы различные методы получения информации. Итогом исследования можно считать обнаружение ряда особенностей в организации исследовательской деятельности предприятия и использовании её результатов в принятии управленческих решений.
Выпуск традиционной для фабрики продукции (специальной защитной одежды и униформы) осуществляется полноценно и практически без серьёзных сбоев. Главная причина – большой опыт работы главного технолога Клюкиной Т.Н., глав других отделов и, безусловно, руководителя предприятия в организации полноценного технологического процесса, а значит, в своевременной поставке необходимого сырья и всех необходимых для производства материалов, в использовании услуг проверенных поставщиков, в удовлетворении интересов постоянных клиентов, в стабильности качества производимой одежды и во многих других нюансах, целесообразность которых доказана проведенными своевременно и в необходимом объеме исследованиями. Кроме того, открыт специализированный магазин по продаже униформы и спецодежды, что способствует популяризации фабрики.
Гораздо хуже обстоят дела с разработкой и выпуском новой для швейной фабрики продукции. Отсутствие специалиста по исследованию рынка, не смотря на установившиеся с годами связи с поставщиками материалов для производства, большой технический и кадровый потенциал предприятия, не позволяет руководству фабрики наладить выпуск актуальной, модной, пользующейся спросом не столько у корпоративного, сколько у рядового покупателя одеждой.
ВЫВОДЫ
1. Ни одна из основных функций управления не может осуществляться полноценно без грамотно организованной исследовательской деятельности по сбору и обмену управленческой информацией.
2. Менеджер должен уметь лично собрать необходимую для него информацию и тратить на это определенную часть своего рабочего времени (в зависимости от его положения в иерархии организации) или поручить выполнение этой деятельности своим подчиненным или специалистам извне (экспертам).
3. Для обеспечения эффективности своего руководства менеджер любого уровня должен при принятии решений опираться только на информацию, полученную из достоверных источников .
4. Главное достоинство исследуемого предприятия – четкая и грамотная разработка нахождения путей поступления информации, касающейся производства доставшихся “в наследство” с советских времен товаров, а также их периодическая модернизация в соответствии с требованиями сегодняшних дней.
Главная проблема – отсутствие должного внимания к разработке маркетинговых исследований и, как следствие, снижение уровня возможного расширения рынка сбыта за счет выпуска новых видов товаров и снижение возможности приобретения дополнительного контингента потребителей.
ЛИТЕРАТУРА :
1. Агафонов С.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. – М.: Экономика. – 1990 , стр. 23-24
2. Блюминау Д. И. Информация и информационный бизнес– М.: Наука, 1989, стр. 45, 115-116
3. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: ЮНИТИ, 2000, стр. 37
4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика – М.: Дело ЛТД, 1994, стр. 97
5. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Издательство “Лано”, 2003, стр. 255
6. Глухов В.В.Основы менеджмента - СПб.: Специальная литература, 1995, стр. 281
7. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы–Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998 стр. 69
8. Герчикова И.М. Менеджмент. Учебник - М.: ЮНИТИ, 1995, стр. 140-141
9. Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики управления. – 1993, № 3, стр. 53-57.
10. Информационные системы в экономике. Под ред. проф. В.В. Дика Москва, Финансы и статистика, 1996, стр. 213-215, 237
11. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 600 советов менеджерам – М.: Вече, 1995, стр. 14
12. Кнорринг В. И. Искусство управления – М,: Издательство БЕК, 1997, стр. 54, 71-72
13. Котлер Ф. Основы маркетинга – М.: Прогресс, 1992, стр. 276, 336
14. Мауэрс Р. Эффективное управление – М.: Финпресс, 1998, стр. 54
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 1993, стр. 31-32
16. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под редакцией Казанцева А. К. – М.: ИНФРА-М, 1999, стр. 398
17. Паркинсон С., Растамье М. Считайте деньги: основы менеджмента – М., 1991, стр. 45-47
18. Рисин И.Е. Эффективность управленческого труда: политико-экономические исследования – Воронеж, 1990, стр. 54, 65, 103
19. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, стр.53
20. Страхова О. Организация труда управленческого персонала – СПб, 1993, стр. 23
21. Уткин Э.А. Профессия-менеджер – М.: Экономика, 1992, стр. 86
22. Хоскинг А. Курс предпринимательства – М.: МО, 1993, стр. 56-59
23. Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. – М.: Мысль, 1977, 269с.
Здесь и далее отдел управления производством и качеством ОАО швейная фабрика “Славянская” мы для краткости будем называть технологическим отделом.
1
1
КОММЕРЧЕСКИЙ
ОТДЕЛ
Начальник Отдела
КООРДИНАЦИЯ
ОРГАНИЗОВЫВАНИЕ
МОТИВАЦИЯ
КОНТРОЛЬ
ПЛАНИРОВАНИЕ
БУХГАЛТЕРСКИЙ
ОТДЕЛ
Главный Бухгалтер
ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ, ПРОИЗВОДСТВА, ТРУДА И З/П
Главный Экономист
ОТДЕЛ
ГЛАВНОГО МЕХАНИКА
Главный механик
ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ И КАЧЕСТВОМ
Главный Технолог
АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Генеральный Директор
