137025
45675
1 3 5 Кол-во оказанных услуг
Точка пересечения прямой переменных затрат и прямой выручки от реализации указывает на то, что при выполнении фирмой 5 заказав фирма практически покроет все свои затраты, и только последующие заказы принесут ей прибыль.
4. Экономическая стратегия фирмы.
4.1 Прибыль предприятия и ее распределение.
Полученная организацией прибыль распределяется следующим образом 60% на производственные нужды и 40% между учредителей в соответствии с долей каждого в УК.
Чистая прибыль=выручка- затраты- налог на прибыль(29%)
По этой формуле мы можем расчитать чистую прибыль для каждого месяца квартала:
1-ый месяц ЧП=248570-242491-1762,9=4316,1
2-ой месяц ЧП=261300-243741-5083,4=12475,6
3-ий месяц ЧП=264150-243841-5889,6=14419,4
Полученная предприятием прибыль распределяется следующим образом: 40% на нужды предприятия, 60% распределяются между учредителями в соответствии с долей в УК. Таким образом, полученная в 3-ем месяце прибыль в размере 14419,4 рублей будет поделена на части –8651,4рублей и 5768рублей.
Учредители в соответствии с долей в уставном капитале получат: Новиков –4758,3рублей и Фомина –3893,2рублей.
Та часть прибыли, которая предназначена для самого предприятия, может быть использована на увеличение размещаемой рекламы, улучшение условий труда или разнообразие используемых информационных ресурсов (каталоги, журналы, участие в выставках и т. д.).
4.2. Рентабельность предприятия
Показатель рентабельности показывает, сколько прибыли приходиться на единицу реализованной продукции. Его увеличение характеризует рост цен при постоянных затратах на производство или снижение затрат на производство при постоянных ценах. Рентабельность предприятия определяется по следующей формуле:
Р = П/В, где
Р – рентабельность;
П – прибыль от реализации услуг (руб.);
В – выручка от реализации услуг (руб.).
Рассчитаем рентабельность за квартал по месяцам:
Р1=6079/248570=0,02
Р2=17529/261300=0,06
Р3=20309/264150=0,07
Уменьшение показателя говорит о снижение спроса на продукцию предприятия.
3. Срок окупаемости
Для определения периода времени, необходимого фирме для возмещения всех понесенных ею затрат, рассчитывается срок окупаемости затрат.
С = З/П , где
С – срок окупаемости (мес.);
З – затраты фирмы (руб.);
П – полученная за месяц прибыль (руб.).
Таким образом, срок окупаемости будет:
С=243841/20309=12
Это означает , что фирма окупит свои затраты через 12
мес. т.е. через год.
ВЫВОДЫ
Создание рекламного агенства "Медиа-Арт" ,предоставляющего услуги в области коммуникационной рекламы, организуя презентации, рекламные лотереи и др. является очень актуальным в связи с увеличением числа производителей как отечественных так и зарубежных, желающих ознакомить потребителей со своей продукцией, новой и уже известной.
Квалифицированный персонал и четкое руководство создают в фирме атмосферу сотрудничества и устойчивости, в связи с чем постоянно повышается возможность выполнять большее количество заказов на уровне сложившихся на рынке стандартов.
Руководствуясь в своей деятельности стратегией интенсивного маркетинга, которая предполагает установление высоких цен на свои услуги и готовность нести большие затраты по стимулированию сбыта, что позволит привлечь крупных клиентов. Прибыль предприятия постепенно растет, она распределяется между учредителями предприятия (60%) и нуждами предприятия (40%). Полученная фирмой прибыль расходуется на размещение рекламы и повышение технического оснащения фирмы.
Средства, вложенные учредителями в создание фирмы "Медиа-Арт" полностью окупятся через 12месяцев с начала деятельности предприятия. По показателю рентабильности очевидно, что фирма не сможет долго просуществовать на рынке если уровень цен на ее услуги будет по прежнему высоким. Одним из выходов может стать изменение товарной стратегии организации и возможно одной из них может стать стратегия широкого проникновения т.к. многие условия внешней среды позволяют это сделать. Установив более низкие цены на услуги и сократив штат сотрудников фирма возможно сможет удержаться на рынке за счет этих преобразований.
Примечание:в работе использовались цены указанные в $ по курсу 29 руб. за 1$США.
1
2
Для того, чтобы определить степень эффективности работы фабрики в целом нами и отношением к ней населения г. Славянска-на-Кубани использовались 2 опросных метода получения информации: интервьюирование и анкетирование.
Интервьюирование руководства фабрики (в первую очередь его главы, а также начальников финансового, планового, бухгалтерского, технологического отделов и службы сбыта) позволило получить достаточное количество информации о степени влияния исследовательской деятельности на эффективность предприятия, т.е. на степень его развития и перспектив по увеличению ассортимента выпускаемой продукции и расширению рынков её сбыта. Полученные результаты можно представить в виде таблицы:
Таблица 2. Источники получения прибыли ОАО швейная фабрика “Славянская”
|
Тип продукции
|
Выручка от реализации (млн. руб.) |
| Государственный заказ (униформа, защитная одежда) |
54,3 |
54,6 |
55,2 |
55,2 |
55,2 |
| Индивидуальные заказы (ателье) |
0, 3 |
0,1 |
0,16 |
0,1 |
0,1 |
Как видно из таблицы 2, основной источник доходов фабрики - сохранившиеся с советских времен экономические связи. Прибыль, получаемая от выполнения индивидуальных заказов крайне незначительна. Маркетинговые исследования по изучению и сегментированию рынка не производятся (служба сбыта работает в режиме, обозначенном ещё во времена плановой экономики и явно не способна реагировать на ситуацию на рыке), а, значит, одежда, которая позволила бы удовлетворить потребности хотя бы части населения, не производится.
Для оценки эффективности работы фабрики населением Славянска-на-Кубани были разработаны две мини-анкеты: одна для потенциальных потребителей товаров, вторая – для потенциальных реализаторов продукции фабрики (частные магазины одежды и предприниматели с городского вещевого рынка). Вопросы двух анкет и их итоги представлены в следующей таблице:
Таблица 3. Результаты анкетирования
 |
|
Анкета для покупателей (опрошено 150 человек)
|
| | | | |
1. |
Удовлетворяет ли вас ассортимент представленной на рынке и в магазинах одежды? |
72 %
(108)
|
28%
(42) |
- |
|
2. |
Готовы ли вы заплатить больше за более качественную продукцию? |
80%
(120)
|
4%
(6) |
16%
(24) |
|
3. |
Готовы ли вы при покупке одежды отдать предпочтение изделиям швейной фабрики “Славянской”? |
21%
(31)
|
22%
(33) |
57%
(86) |
|
|
Анкета для частных предпринимателей и владельцев магазинов, специализирующихся на продаже одежды (опрошено 50 человек)
|
| | | | |
|
1.
|
Согласитесь ли вы реализовывать продукцию российских производителей? |
92%
(46)
|
- |
8%
(4) |
|
2. |
Считаете ли вы для себя выгодным продавать продукцию швейной фабрики “Славянской”? |
24%
(12)
|
54%
(27) |
32%
(11) |
Как видно из результатов анкетирования, отсутствие маркетинговых исследований и применение их результатов при планировании хозяйственной деятельности дает отрицательный результат. Большая часть покупателей готова покупать одежду, произведенную в России, но к продукции швейной фабрики относится с подозрением. Сказывается недостаток полноценной информации о предприятии и патологическое невнимание его руководства к потенциальным потребителям среди рядовых граждан, обусловленное полным отсутствием четкой маркетинговой политики.
В этой ситуации необходимо срочное преобразование службы сбыта образца плановой экономики в полноценный маркетинговый отдел, который смог бы взять на себя функции по сегментированию рынка, изучению спроса и настроению потребителей, внесению предложений о выпуске новых видов продукции.
Глава 4. ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
В процессе проведенного нами исследования на швейной фабрики “Славянская” были использованы различные методы получения информации. Итогом исследования можно считать обнаружение ряда особенностей в организации исследовательской деятельности предприятия и использовании её результатов в принятии управленческих решений.
Выпуск традиционной для фабрики продукции (специальной защитной одежды и униформы) осуществляется полноценно и практически без серьёзных сбоев. Главная причина – большой опыт работы главного технолога Клюкиной Т.Н., глав других отделов и, безусловно, руководителя предприятия в организации полноценного технологического процесса, а значит, в своевременной поставке необходимого сырья и всех необходимых для производства материалов, в использовании услуг проверенных поставщиков, в удовлетворении интересов постоянных клиентов, в стабильности качества производимой одежды и во многих других нюансах, целесообразность которых доказана проведенными своевременно и в необходимом объеме исследованиями. Кроме того, открыт специализированный магазин по продаже униформы и спецодежды, что способствует популяризации фабрики.
Гораздо хуже обстоят дела с разработкой и выпуском новой для швейной фабрики продукции. Отсутствие специалиста по исследованию рынка, не смотря на установившиеся с годами связи с поставщиками материалов для производства, большой технический и кадровый потенциал предприятия, не позволяет руководству фабрики наладить выпуск актуальной, модной, пользующейся спросом не столько у корпоративного, сколько у рядового покупателя одеждой.
ВЫВОДЫ
1. Ни одна из основных функций управления не может осуществляться полноценно без грамотно организованной исследовательской деятельности по сбору и обмену управленческой информацией.
2. Менеджер должен уметь лично собрать необходимую для него информацию и тратить на это определенную часть своего рабочего времени (в зависимости от его положения в иерархии организации) или поручить выполнение этой деятельности своим подчиненным или специалистам извне (экспертам).
3. Для обеспечения эффективности своего руководства менеджер любого уровня должен при принятии решений опираться только на информацию, полученную из достоверных источников .
4. Главное достоинство исследуемого предприятия – четкая и грамотная разработка нахождения путей поступления информации, касающейся производства доставшихся “в наследство” с советских времен товаров, а также их периодическая модернизация в соответствии с требованиями сегодняшних дней.
Главная проблема – отсутствие должного внимания к разработке маркетинговых исследований и, как следствие, снижение уровня возможного расширения рынка сбыта за счет выпуска новых видов товаров и снижение возможности приобретения дополнительного контингента потребителей.
ЛИТЕРАТУРА :
1. Агафонов С.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. – М.: Экономика. – 1990 , стр. 23-24
2. Блюминау Д. И. Информация и информационный бизнес– М.: Наука, 1989, стр. 45, 115-116
3. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: ЮНИТИ, 2000, стр. 37
4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика – М.: Дело ЛТД, 1994, стр. 97
5. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Издательство “Лано”, 2003, стр. 255
6. Глухов В.В.Основы менеджмента - СПб.: Специальная литература, 1995, стр. 281
7. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы–Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998 стр. 69
8. Герчикова И.М. Менеджмент. Учебник - М.: ЮНИТИ, 1995, стр. 140-141
9. Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики управления. – 1993, № 3, стр. 53-57.
10. Информационные системы в экономике. Под ред. проф. В.В. Дика Москва, Финансы и статистика, 1996, стр. 213-215, 237
11. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 600 советов менеджерам – М.: Вече, 1995, стр. 14
12. Кнорринг В. И. Искусство управления – М,: Издательство БЕК, 1997, стр. 54, 71-72
13. Котлер Ф. Основы маркетинга – М.: Прогресс, 1992, стр. 276, 336
14. Мауэрс Р. Эффективное управление – М.: Финпресс, 1998, стр. 54
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 1993, стр. 31-32
16. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под редакцией Казанцева А. К. – М.: ИНФРА-М, 1999, стр. 398
17. Паркинсон С., Растамье М. Считайте деньги: основы менеджмента – М., 1991, стр. 45-47
18. Рисин И.Е. Эффективность управленческого труда: политико-экономические исследования – Воронеж, 1990, стр. 54, 65, 103
19. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, стр.53
20. Страхова О. Организация труда управленческого персонала – СПб, 1993, стр. 23
21. Уткин Э.А. Профессия-менеджер – М.: Экономика, 1992, стр. 86
22. Хоскинг А. Курс предпринимательства – М.: МО, 1993, стр. 56-59
23. Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. – М.: Мысль, 1977, 269с.
Здесь и далее отдел управления производством и качеством ОАО швейная фабрика “Славянская” мы для краткости будем называть технологическим отделом.
1
1
КОММЕРЧЕСКИЙ
ОТДЕЛ
Начальник Отдела
КООРДИНАЦИЯ
ОРГАНИЗОВЫВАНИЕ
МОТИВАЦИЯ
КОНТРОЛЬ
ПЛАНИРОВАНИЕ
БУХГАЛТЕРСКИЙ
ОТДЕЛ
Главный Бухгалтер
ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ, ПРОИЗВОДСТВА, ТРУДА И З/П
Главный Экономист
ОТДЕЛ
ГЛАВНОГО МЕХАНИКА
Главный механик
ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ И КАЧЕСТВОМ
Главный Технолог
АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Генеральный Директор
