Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть органи-зации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях opганизaции может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соотве-тствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.
·Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
·выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
·установление целей для организации в целом;
·построение иерархии целей;
·установление индивидуальных целей.
Первая фаза . Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.
Вторая фаза . При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.
Третья фаза . Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.
Четвертая фаза . Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она долж-
на быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.
4. Анализ целей и организационных систем
Организационные системы представляют собой системы, обеспечивающие функцио-нирование коллектива людей для достижения определенных целей. В самом определении организационной системы заложен целнаправленный характер её функционирования.
Развитие методологии анализа цей направлено на исследование ряда взаимосвязанных проблем. Так, ведется изучение закономерностей целеобразования в организационных системах, его свойств, характеристик и т.д. Разрабатываются методы и процедуры ( как правило, с элементами эвристики ) описания и анализа целей. Ряд методов направлен на выявление и обработку субьективной экспертной информации о целях организационных систем. В последние годы методы формирования и анализа целей были расширены за счет привлечения возможностей и средств машинной имитации.
В процессе анализа целей организационных систем был предложен целый ряд прин-ципов и условий их классификации. Так, можно разделять их на общие и частные, внутренние и внешние, количественные и качественные и т.д.
Цели различаются по уповням иерархии. Цели низлежащего уравня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Следовательно, при формировании комплекса целей организационной системы может осуществляться их декомпо-зиция.
В организационных системах существуют состязательность и взаимодополняемость целей.
Важен временной аспект целей, при этом используется «траекторная» и «точечная» их формулировка. При описании стратегических длгосрочных целей высшего уровня используе-тся «траекторная» формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможных траек-торий, продвижение по которым понимается как реализация данной цели. Они задаются в качественном виде, определяющем общее направление развития. Их конкретизация по време-ни и количественным характеристикам может осуществлятся с помощью «точечной» форму-лировки на основе использования целевых нормативов.
Иллюстративный пример дерева целей
Общая цель (Миссия)
Цели первого уровня
Цели второго уровня
стрелка показывает, что происходит декомпозиция целей
Схема 1
Формирование целей организационной системы должно основываться на использова-нии всей накопленной объективной и субъективной информации. Объективная информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих её цели и критерии ( в содержательном или даже количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т.д. ) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей. Субъективная информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, приобретенным в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти препочте-ния часто систематизированы неполностью, разрозненно. Установит их априори часто не пре-дставляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются во времени и в процессе получения информации и демонстрирует определенную устойчивость лишь в среднем.
Формирование целей организации – своеобразный итерационный адаптивный меха-низм. В результате повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования системы снимаетяс целый ряд неопределенностей устанавливается более ясное, согласованное понимание.
Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и критериев системы управления обусловлено ещё и тем, что в процессе функционирования организации могут менятся внешние условия, в существенной мере оказывыющие влияние на их формиро-вание.
Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании методов декомпозиции ( расчленения ), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участие экспертов.
5. Методы формирования целей
Методика системного анализа, процесс формирования целей укрупненно представля-ется тремя этапами:
1) Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;
2) Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния; б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Ощесистемные цели задаются в качественном виде и определяются какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:
·Опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;
·Целевое представление. То есть, то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах: писсемистическом, реалистическом и оптимистическом.
Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.
3) Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на состовляющие подцели, таким образом, чтобы коньюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инстументом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель – «дерево целей».
6. Метод «дерево целей»
Использование метода дерево целей производится в соеденении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.
Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.
Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагре-гирования, декомпозиции и редукции ( см. Схему 1 ). Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.
В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели сле-дующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам орга-низованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.
Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет сомо пончтие исходной цели.
Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.
Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.
Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.
Ранжирование и новмирование целей часто осуществляется на основе метода экспер-тных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.
6.1 Конструктор процедур оценки
Процедуры формирования частных критериев можно представить как результат последовательного применения нескольких типовых преобразований исходных данных, характеризующих фактические и планируемые результаты функционирования системы или её элементов.
В качестве одного из них устанавливается операция «преобразования шкалы». Преоб-разование шкалы производится над скалярными показателями, оценивающим состояние системы. Она задается отображением одномерного множества Yj – возможных значений скалярногопоказателя qjв некоторое одномерное множество Qj его преобразованных значе-ний q j :
q j = j (y j ), q j О Qj, y j О Yj .
Другой типовой процедурой может быть «нормирующее преобразование шкалы», задаваемое с помощью выделения «точки отсчета» - нормативного, планового уровня данного показателя x j , относительно которого оценивается зночение соответствующего фактического показателя y j :
y j : q j = p j ( x j , y j ).
На основе использования нормирующего преобразования шкалы оценка достижения цели может быть построена, например, как степень выполнения плана в абсолютных еденицах:
q j = x j - y j ( факт – план ).
На основе этого же преобразования можно переходить к безразмерным относительным оценкам степени достижения целей. Примером может служить построение оценки выполнения плана в относительных еденицах:
,
где y i – x i (факт – план)
,
где y j (факт) и x j (план)
Последний критерий может быть построен в результате последовательного применения двух нормирующих преобразований шкалы:
q j = x j - y j , q j = q i */ x i
В ряде случаев применяется переход не к безразмерной, а к одноразмерной шкале измерения достижения цели, одинаковой для всего набора рассматриваемой группы показателей или факторов. Примерами таких универсальных измерителей могут служить деньги
( для факторов описывающих производство или потребление продукции и услуг ), условно- нормативный вид топлива, по удельной калорийности которого расчитываются объемы других видов энергетических ресурсов – нефти, газа, угля, кокса и т.д. На этой же основе проводится измерение выпуска различных видов проката в тоннах, различных видов транспортных услуг в тонно-километрах и т.д. Соответствующее нормирующие преобразование шкалы в таких случаях представляет собой умножение того или иного показателя yjна нормирующий показа-тельlj, приводящий к единой еденице измерения:
q = l j ґ y j ( норматив ґ факт )
Для сокращения набора исходных показателей при построении на их основе частного критерия достижения цели используется процедура агрегирования. Пусть элемент оценивается вектором показателей y j О Y j . Процедура агрегирования задается отображением множества Yj-возможных значений вектора показателей yj, в некоторое множество Qjего преобразован-ных значений:
q j = s j (y j ), q j О Q j , y j О Y j ,
причем размерность множества Q j меньше размерности множества Y j .
Иными словами, каждому значению вектора показателей y j О Y j становится в соответствие новый вектор показателей, но уже меньшей размерности:
q j = s j (y j ) О Q j .
В качестве примеров могут служить процедуры агрегирования в виде суммирования:
и умножения
на заданных множествах L k агрегирования. Назначение весомых коэфицентов a l, b lв приве-денных выражениях определяется принятой «политикой агрегирования» и производится с использованием экспертных процедур.
При попарном обобщении оценок, имеющих конечное число градаций, то есть пост-роенных в «грубых» дискретных шкалах, можно использовать таблично заданные функции свертки. Например, нужно свернуть два промежуточных показателя, каждый из которых может принимать одно из четырех возможных значений: «отлично», «хорошо», «удовлетво-рительно», «неудовлетворительно».
Тогда функция свертки этих оценок может быть представлена в виде квадратной матрицы размером 4ґ4, строки которой определяются одной из сворачиваемых оценок, а столбцы – другой. На пересечении столбца и строки задается значение обобщенной оценки Данные матрицы заполняются руководством предприятия до начала оцениваемого периода.
Процедуры построения частных критериев достижения целей удобно юллюстрировать графическими схемами. С этой целью для обозначения отдельных преобразований вводят специальные обозначения основных процедур (преобразования шкалы, нормирования, агрегирования – см. Схему 2).
Обозначения типовых преобразований, преобразуемых при построении количественной для достижения цели
Показатель
Преобразователь шкалы
Нормирующее преобразование шкалы
Агрегирование
Схема 2
С использованием этих обозначений на схеме 3 приведена небольшая библиотека часто встречающихся процедур построения частных критериев достижения целей.
Примеры типовых процедур ростроения частных критериев цели
1)
2)
3)
4)
1) Частные критерии;
2) Процедура построения частных критериев;
3) План;
4) Реализация.
Схема 3
В случае а) критерий достижения цели j строится посредством сравнения планового x j и фактического y j значений исходных показателей:
