(1)Восприятие проблемы, особенно определение целей повышения квалификации
Эмпирические исследования показывают, что в индивидуаль-ных целях повышения квалификации находят отражение осо-бенности биографии и личная ситуация, складывающаяся на ра-бочем месте. Рабочие, в особенности малоквалифицированные,оценивая негативно ситуацию на своем рабочем месте, называ-
151
Ил. 18. Модель анализа решений в сфере повышения квалификации
ют цели, направленные на перемену характера работы. Квали-фицированные работники с большим опытом учебы в качествесвоих целей часто называют, например, получение специальныхпрофессиональных знаний. У большей части работников на пе-реднем плане находятся такие цели, которые едва ли непосред-ственно достижимы повышением квалификации. Это относитсяв первую очередь к цели "улучшение материального положения".
(2)Работа над проблемой, в особенности поиск информации и оценка ожидаемых последствий
В мероприятиях по повышению квалификации принимаютучастие прежде всего те, кто видит в этом положительный эф-фект для осуществления собственных целей. Примечателен тотфакт, что, согласно одному из выборочных опросов, проведен-ных в Германии, только треть сотрудников ждет, что желатель-
152
ный для них положительный эффект будет достигнут благодаряповышению квалификации.
(3)Фактическое отношение к проблеме повышения квалификации
В несколько упрощенном виде результаты различных эмпири-ческих исследований можно представить следующим образом:
фактически в мероприятиях по повышению квалификации уча-ствуют те, кто при решении служебных и личных проблем неможет без него обойтись. Но при этом должна быть ясно виднанеобходимость в повышении квалификации и положительно оце-нены последствия повышения квалификации.
12.1.6 . Организация повышения квалификации на фирме
Чтобы достичь эффективной организации процесса повыше-ния квалификации, необходимо учесть все вышеприведенныефакторы. Это означает, что тенденции, которые содействуют по-вышению квалификации, должны быть выявлены на раннем эта-пе, и необходимость повышения квалификации должна быть от-ражена в конкретных программах. Необходима также проверкапроводимых образовательных мероприятий с тем, чтобы совре-менно отреагировать на недостатки. При таком подходе можновыделить четыре основных блока мероприятий.
(1)Долгосрочное концептуальное планирование
Долгосрочное планирование процесса повышения квалифи-кации определяет рамки для будущих мероприятий по его орга-низации. Эти рамки включают в себя тенденции, на которые не-обходимо реагировать, и в приблизительных чертах мероприя-тия, с помощью которых последует реакция на эти тенденции.Они должны быть определены исходя из стратегии фирмы.
В этой долгосрочной перспективе, охватывающей нескольколет, речь идет о своевременной реакции на так называемые "сла-бые сигналы", свидетельствующие о потребности в повышенииквалификации в будущем. Их задача состоит в том, чтобы зара-нее сигнализировать о тех тенденциях, на которые фирма должнареагировать, если она хочет выжить в условиях рынка.
Подобная система раннего предупреждения должна с точкизрения определения долгосрочной потребности в повышенииквалификации ориентироваться на те факторы, которые влияютна эту потребность фирмы. Чем больше мы знаем о факторахвлияния, тем эффективнее будет работать система раннего пре-дупреждения, представление об элементах которой даст табл. 12.
153
Таблица 12
Элементы системы раннего предупреждения
Факторы внешнейсреды |
Внутренние факторы |
Показатели успеха |
Рынок сбыта:
например, изменениеповеденияпотребителей иликаналов реализации ит.п. |
Персонал:- структура (возраст,образовательныйуровень);- взгляды (отношение ктруду, представление оценностях);- поведение (текучестьперсонала, числонесчастных случаев напроизводстве и т.д.) |
Динамика
производительноститруда, оборота,
прибыли,
конкурентоспособ-ности |
Рынок труда:
например, изменения всистеме школьногообразования |
| |
Технология:
например, новыеметоды производства |
Техника:
инвестиции, новыематериалы |
|
Правовые и общест-венные рамки:
например, новыезаконы или изменив-шиеся представления оценностях |
Организация:
изменения рабочихпроцессов, концепцииуправления и т.д. |
|
На основании анализа этих и им подобных данных могут бытьопределены долгосрочные цели повышения квалификации и раз-работаны конкретные мероприятия на среднесрочную перспек-тиву. Если, например, фирма заметила, что ее конкуренты вне-дряют новые производственные технологии, и сама планируетосуществление значительных инвестиций, то повышение квали-фикации необходимо начать проводить заранее с тем, чтобы киспользованию новой техники приступили бы в дальнейшем ужесоответствующим образом подготовленные сотрудники.
154
(2)Оперативное планирование мероприятий по повышениюквалификации
На оперативном уровне планирование осуществляется насрок не более одного года. При этом особое значение отводитсярешению двух вопросов:
- какой конкретно спрос на мероприятия по повышению ква-лификации должен быть удовлетворен в соответствующем пе-риоде?
- каким образом, т.е. путем выполнения каких программ, сле-дует удовлетворить этот спрос?
Спрос на фирме на мероприятия по повышению квалифика-Спрос на фирме на мероприятия по повышению квалифика-ции за определенный период рассчитывается двумя способами:
- сравнение плановых показателей с фактическими (основнойспособ): необходимая квалификация для определенных групп со-трудников сравнивается с имеющейся, и за счет мероприятий поповышению квалификации устраняется дефицит:
- второй способ увязан со спросом со стороны отдельных ра-ботников на мероприятия по повышению квалификации. Этотспособ следует из концепции развития персонала: работниканеобходимо стимулировать наилучшим образом, тогда работниксам выражает желание повысить свою квалификацию, и фирмаэто желание удовлетворяет.
В первом случае ответственность за повышение квалифика-ции возлагается в основном на фирму или на непосредственногоначальника, во втором имеет место общая ответственность со-трудников и их начальства.
Существуют, однако, ситуации, когда необходимость в повы-шении квалификации связана с конкретными проблемами нафирме, например организационными преобразованиями иливысоким показателем несчастных случаев на производстве: вэтом случае именно эта конкретная проблема и становится ис-ходным пунктом для планирования конкретных мероприятий поповышению квалификации.
Основная модель внутрифирменного планирования програм-мы повышения квалификации представлена на ил. 19.
(3) Анализ влияния на отношение к повышению квалификации
К соображениям, представленным выше, добавим рассмотрение четырех проблемных ситуаций.
1. Мотивация, уровень информации и положительная оценкапоследствий свидетельствуют о необходимости проведения ме-роприятий по повышению квалификации. Однако существуют
155
Ил. 19. Основная модель планирования программы повышения квалификации
препятствия на пути их реализации. Подобными препятствиямимогут быть, например, сменная работа или неблагоприятныетранспортные условия. Выходом в этом случае может быть, на-пример, организация доставки сотрудников домой после заня-тий по повышению квалификации.
2. Уровень мотивации и информации позволяет повышатьквалификацию, особых препятствий для повышения квалифика-ции не существует, но последствия повышения квалификацииоцениваются сотрудниками негативно. В этом случае основнымрешением является создание положительных последствий илиих разъяснение, если они уже созданы.
3. Уровень информации о возможностях повышения квали-фикации низок; все другие условия способствуют повышениюквалификации. В данном случае необходимо устранить дефицитинформации в результате целенаправленного информированиясотрудников и соответствующих консультаций. Часто это проис-ходит в рамках концепции развития персонала.
4. Мотивация к повышению квалификации незначительна иливообще отсутствует. Это проявляется в том, что называются илилишь немногие реалистичные цели повышения квалификации,
156
или вообще нереальные. Такая позиция характерна для лиц сневысоким опытом обучения. Это самая сложная исходная си-туация. Но в данном случае есть выход из положения, напримерконцепция "лернштатт". Немецкое словоLernstattобразованоиз словLernen(учеба) иWerkstatt(мастерская). Концепция"лернштатт" подразумевает формирование учебных групп из ра-ботающих в одной и той же области, при котором передача зна-ний осуществляется при отказе от традиционного распределе-ния ролей "учитель"—"ученик" с приглашением в случае необ-ходимости экспертов со стороны. При этом обучение стыкуетсяс повседневными рабочими делами и опытом работников с тем,чтобы облегчить им путь к повышению квалификации.
(4)Контроль результатов
Оценку успешности мероприятий по повышению квалифика-ции можно проводить тремя способами. Легче всего поддаетсяконтролю непосредственный результат обучения: можно прове-рить достижение поставленных целей учебы(контроль в учебномполе).Однако еще важнее, чтобы повышение квалификации спо-собствовало изменению поведения на рабочем месте. Посколькув рассмотрение в этом случае попадает рабочее, т.е. функцио-нальное, поле, то принято говорить оконтроле в функциональномполе.И наконец, повышение квалификации должно способство-ватьуспеху фирмы.Непосредственный контроль здесь едва ливозможен. И все же при составлении мероприятий по повыше-нию квалификации необходимо отдавать себе отчет в необходи-мости достижения такой взаимосвязи (ил. 20).
Ил.20. Контроль успешности программ повышения квалификации
157
Список литературы
Bums, Т. / Stalker, G.M.: The Management of Innovation. London 1961.Man, R. / Stitzel,M.: Personalwirtschaft — ein konfliktorientierter Ansatz. Munchen 1979.Weber, W.: Betriebliche Weitert»ildung. Stuttgart 1985.
12.2. Значение и совершенствование социальной компетентности 12.2. Значение и совершенствование социальной компетентностиуправленческого персонала в условиях перехода от плановойэкономики к рыночной
Исходя из новых требований, предъявляемых к работникам впроцессе перехода к рынку, в данном разделе проводится анализсодержания и значения фактора социальной компетентности ираскрываются возможности тренинга соответствующих способ-ностей у управленческого персонала.
12.2.1. Переход к рынку и требования, предъявляемые ксотрудникам и к управленческому персоналу
Переход от экономической системы, основанной на центра-лизованном планировании, к рыночной экономике связан дляфункционировавших в этой системе предприятий с серьезнымиизменениями внутренних и внешних факторов, влиявших на всеаспекты деятельности. Чтобы успешно пережить этот сложный,сопряженный с радикальными политическими, экономическимии социальными преобразованиями процесс, необходимо произ-вести коренные изменения на предприятии, например:
- разрабатывать, производить и сбывать новые или изменен-ные виды продукции или услуг;
- внедрять необходимые для этого технологии и техническиесистемы;
- изменить организационные структуры и процедуры.Одновременная эффективная реализация этих комплексныхнововведений связана с многофакторными изменениями всехпроисходящих на предприятиях и в отношениях между предпри-ятиями и внешней средой процессов и решаемых задач. Эти мно-гопараметрические и взаимозависимые процессы преобразова-ний должны осуществляться и управляться человеком и для че-ловека. От этого зависит их успех.
Исходя из понимания фирмы как социально-технической сис-темы, можно сказать, что каждый сотрудник вступает на пред-приятии как в функциональные, так и в социальные отношения,вторые нельзя отделить друг от друга. При этом отношение со-
158
трудников организации друг к другу является фактором эконо-мической эффективности(Marr/Stitzel,1979, с. 195).
Осуществляемые в рамках перехода к рынку технические, тех-нологические и структурные изменения требуют новой организа-ции социальных отношений как между сотрудниками, так и меж-ду сотрудниками и руководством.
Взаимоотношения работающих на фирме людей в значитель-ной мере определяются их внутренней культурой, т.е. ориента-цией на идеалы, образом мышления и символикой, формировав-шимися в течение многих лет.
В условиях централизованного управления экономическимиструктурами, всеохватывающего администрирования и ограни-ченной свободы деятельности, бытовавших ранее, поведение со-В условиях централизованного управления экономическимиструктурами, всеохватывающего администрирования и ограни-ченной свободы деятельности, бытовавших ранее, поведение со-трудников предприятий бывшей ГДР можно было охарактеризо-вать скорее как пассивно-выжидательное. Такие способности,как творчество, инициатива, преодоление конфликтных ситуа-ций, являлись лишь в некоторых подразделениях предприятий(например, в отделах НИОКР) непосредственно необходимымидля выполнения производственных задач, и поэтому эти способ-ности в целом развивались недостаточно.
В будущем же от проявления этих и других социальных спо-собностей у сотрудников и руководства будет зависеть также,насколько смогут быть обеспечены само существование и долго-срочная конкурентоспособность предприятия в условиях рыноч-ной экономики. Предпосылкой для этого является активизацияпотенциала всего персонала предприятия. Этот потенциал проявляется в ответственных действиях каждого и во взаимодейст-вии работников друг с другом(Neuberger,1990, с. 21—36). Эта ибез того трудная задача дополнительно усложняется такими обу-словленными процессом перехода к рынку факторами, как неоп-ределенность, нестабильность, разрушение прежней системыценностей и связанные с ними страх и обеспокоенность занятыхна предприятии людей. В такой сложной и постоянно изменяю-щейся ситуации сотрудники должны быть воодушевлены целямифирмы и соответствующим образом мотивированы. Удастся лиэто - будет в значительной степени зависеть от того, насколькоуправленческий персонал фирмы в состоянии повлиять как наиндивидуальное поведение сотрудников, так и на процессы взаи-модействия между ними. Чтобы уметь распознать возникающиепри этом проблемы и конфликты и управлять ими, необходимоотказаться от авторитарного стиля управления и перейти к коо-перационному стилю. В связи с этим перед руководством встаютследующие задачи (см.Pieper,1989, с. 75):
159
- необходимость договориться о цели (между сотрудниками и руководством);
- распределение задач, полномочий и ответственности;
- управление при помощи обсуждения; |
- мотивация и стимулирование сотрудников.Помимо способностей к выполнению классических задач ме-неджмента — постановка целей, планирование, принятие peoe-ний и их реализация, организация и контроль(Staehle,1989, с. 75и далее) — к управленческому персоналу теперь предъявляютсяновые требования (ср.Pieper,1989), позволяющие решать новыезадачи:
-стратегическое мышление:обладание стратегическим видени-ем, способность разрабатывать направления действий и доводитьих до понимания коллег, предчувствовать на основании "слабыхсигналов" будущие тенденции, разрабатывать ориентированныена будущее альтернативы и дополнять их;
-предпринимательские действия:- предпринимательские действия:ориентация на клиентуру ирынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на каче-ство;
-инициирование и сопровождение процессов развития:вос-приимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различ-ного рода изменениям, способность убеждать и направлять ходдискуссий, коммуникативный стиль управления;
-создание культуры фирмы и се подразделений:утверждениеценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов иразногласий, управление с ориентацией на систему ценностей:
-мышление, ориентированное на политику фирмы и общест-ва:понимание взаимосвязей между фирмой и внешней средой иумение их использовать, учет общественно-политических аспек-тов и других сведений о внешней среде в качестве переменныхпри принятии управленческих решений, восприятие диалога собщественными силами как одной из важных задач.
Выполнение этих задач требует очень дифференцированнойквалификации менеджеров, т.е. самых разнообразных знаний.способностей и умений (ср. Kuppers.1981, с. 4).
Степень соответствия способностей (потенциала) человекапредъявляемым к нему требованиям характеризует его компе-тентность (ср.Baitsch,1985, с. 84 и далее).
Разработанная Хинтсрхубером и Поппом "модель компетент-ности в стратегическом управлении" представляет собой удоб-ный каталог для систематизации всех, в том числе и новых, тре-бований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соот-ветствии с этим каталогом компетентность руководства является
160
суммой следующих компонентов(Hinterhuber/Popp,1987, с. 327—340): функциональной компетентности, ситуативной компетентности, интеллектуальной компетентности, социальной компетентности.
Функциональная компетентностьвключает в себя, в частности,знания о технологии, маркетинге, контроллинге (см. толковыйсловарь основных терминов) и финансах. Приобретение и усвое-ние новых функциональных (профессиональных) знаний являет-ся первой предпосылкой достижения необходимой в рыночнойэкономике квалификации. Реализовать се — при наличии соот-ветствующих способностей и готовности сотрудников к обуче-нию — относительно просто по сравнению с другими компонен-тами компетентности в управлении.
Ситуативная компетентностьотносится к тем требованиям куправлению, которые обусловлены спецификой различных фазжизненного цикла фирмы (основание, рост и т.д.).
Интеллектуальная компетентностьпредполагает наличие ана-литического мышления в сочетании с умением мыслить в катего-Интеллектуальная компетентностьпредполагает наличие ана-литического мышления в сочетании с умением мыслить в катего-риях комплексных взаимосвязей. Требуются способности как крациональному аналитическому мышлению, так и к абстрактно-му мышлению в сочетании со спонтанностью. Это является пред-посылкой для того, чтобы в сложных ситуациях уметь распозна-вать и структурировать проблемы, а также разрабатывать и реа-лизовывать различные варианты решений.
Социальная компетентностьявляется четвертой составляющейкомпетентности в управлении и охватывает коммуникационныеи интегративные способности управленцев, проявляющиеся какво внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействиифирмы с внешней средой.
Функциональная и ситуативная компетентность характеризу-ют профессионализм, а интеллектуальная и социальная — психо-логическую состоятельность руководителя (ср. Hinterhuber/Popp,1987). Эти способности должны дифференцированно проявлять-ся у различных руководителей в зависимости от их уровня в ие-рархии и специфики конкретной ситуации.
Функциональные и интеллектуальные способности, основы-вающиеся на опыте, являются непременной предпосылкой, на-пример, для разъяснения сотрудникам задач и целей, выделенияконкретных задач для отдельных рабочих групп и одновременноДля мотивации всех сотрудников для целенаправленного и эф-фективного выполнения задач.
В условияхперехода к рыночной экономике, т.е. в период,когда наличествует масса отличающихся друг от друга мнений и
161
необходимо укрепить веру в легитимность руководстваицелейфирмы, социальная компетентность приобретает все большее Iзначение (ср.von Rosenstiel.1992. с. 58).
Значение социальной компетентности не вызывает сомнений. Дискуссионным является вопрос четкого определения этого видакомпетентности.
12.2.2. Понятие "социальная компетентность^
В общих чертахсоциальную компетентностьможно опреде-лить как способность людей поддерживать социальные отноше-ния в группах (ср.Staehie,1989, с. 275). Условием для этого явля-ется обмен соображениями, мыслями, чувствами, в том числе иобмен невербального характера. Для управленческого персоналасущественную роль при этом играет "привязка к цели": социаль-ная компетентность включает способность успешно реализовы-вать цели и планы в социальном контакте(Orendi et al.,1986, с.163 и далее). Сюда же относится способность настраиваться на туили иную ситуацию, а также учитывать цели и интересы контр-агентов(Bjaschkc, 1987).
Для социально-компетентной деятельности необходимо боль-шое количество различных способностей, например восприимчи-Для социально-компетентной деятельности необходимо боль-шое количество различных способностей, например восприимчи-вость, социальный анализ, правильная самооценка, контроль надэмоциями, сохранение дистанции, коммуникабельность и пред-видение последствий своих действий (см.Watzka,1989, с. 1070).
М. Аргилс включает в понятие социальной компетентностиследующие компоненты(Argyle,1975, с. 386 и далее):
1.Мотивационные компоненты: способность к экстравертностии доминированию.Эта способность может усиливать влияние надругих людей, поскольку, с одной стороны, экстравертные людимогут выдерживать большую социальную активность, а с другойстороны, социально ориентированная способность доминироватьподразумевает умение добиваться своего путем убеждения, коор-динации и разъяснений, а не приказывая и критикуя.
2.Компоненты восприимчивости: способность правильно интер-претировать нс выраженное в словах отношение.К элементам нсвыражаемого словами отношения относятся, в частности, внеш-ний вид, мимика, жестикуляция, взгляд, невербальные аспектыразговора (эмоциональная интонация, ошибки, акцент и т.д.).
3.Образец реакции: способность к синхронизации контакта сдругими людьми.Контакты следует синхронизировать, например,в плане того. кто когда должен говорить. При помощи этой спо-собности представляется возможность держать под контролемпроцесс контакта и развивающиеся отношения.
162
4.Умение "подать себя " и уверенность в себе.Кто хочет дейст-вовать компетентно, должен быть не только хладнокровным, нотакже должен уметь предстать перед другими людьми без само-возвеличивания и вместе с тем без смущения. Как сотрудники,так и менеджеры в определенной степени обладают названнымиспособностями: они приобрели их в процессе так называемойпервичной социализации (в семье) и в процессе вторичной со-циализации (вне семьи, например, в школе, на предприятии, вкругу друзей)(Kuppers,1981, с. 85).
Чтобы соответствовать возникшим в связи с переходом к ры-ночной экономике новым формам сотрудничества и управления,а также обусловленным этими формами измененным требовани-ям, предъявляемым к управленческому персоналу, развитие со-циальных способностей должно стать одной из важнейших задачфирмы. Исходя из сопоставления имеющихся у менеджеров со-циальных способностей и новых требований, следует выявитьнедостающие способности и в рамках развития персонала искатьи применять возможности и методы их тренинга.
12.2.3. Цели и возможности развития и совершенствованиясоциальной компетентности
Формы и методы развития социальной компетентности наря-Формы и методы развития социальной компетентности наря-ду с передачей знаний об управлении (см.von Rosenstiel,1987,с. 214) направлены прежде всего на повышение социальной вос-приимчивости и на приобретение навыков гибкого поведения(Gebert,1974, с. 30). При этом знания менеджерами особенно-стей взаимоотношений, возникающих в процессе управления, иособенностей поведения являются существенной предпосылкойдля того, чтобы уметь распознавать необходимость и значениесоциальной восприимчивости и изменений в поведении, а затеми для тренировки этих способностей.
