Для приобретения знаний по управлению пригодны, в частно-сти, такие ориентированные на информацию методы, как Док-лад, реферат, дискуссия. В качестве приемов, ориентированныхна процесс обучения, для отработки изменений в поведении мо-гут использоваться игры по ролям и разбор конкретных ситуаций(von Rosenstiel,1987, с. 30). При улучшении отношений междулюдьми возрастает роль групповой динамики как метода обуче-ния и анализа.
Обратимся к рассмотрению целей и методики игр по ролям игрупповой динамики, поскольку оба этих метода особенно пригодны для тренировки социальной компетентности у менеджеров.
163
В рамках ролевых игр моделируются социальные проблемныеситуации, и участники, выступая в той или иной роли, должнынаходить и применять социальные методы, чтобы разумно ре.шить заданные по роли проблемы. При этом за ними наблюдаютдругие лица (тренер или участники игры), и играющие участникиполучают обратную связь в ходе обсуждений или в виде видео-или магнитофонной записи. Преимущество игры по ролям со-стоит в том, что в качестве предмета игры можно целенаправлен-но выбрать слабые стороны в сфере социальной компетентности.Недостатки этого метода являются следствием ограниченнойобъективности обратной связи и вытекающей отсюда возможно-сти несправедливо критиковать или ранить психику участникаигры(Argyle,1975, с. 386 и далее).
Групповая динамикакак метод обучения и изучения содержитразличные формы тренинга, которые позволяют узнавать, анали-зировать и тут же передавать обратно участникам данные о пове-дении(Staehle,1989, с.866). При проведении "в лабораторныхусловиях" тренировок по поведению (называемых также трени-ровками восприимчивости, лабораторным тренингом или Т-груп-пами) преследуется определенная стратегия в обучении, котораяв первую очередь основывается на опыте групповых контактов,приобретенных участниками. В качестве учебных целей могутбыть названы искренность, спонтанность, готовность к сотруд-ничеству, способность "работать в команде" и большее осозна-ние собственной личности (ср.Gebert,1974, с. 29). Речь идеттаким образом, о получении определенных установок по поведе-нию и о приобретении способностей. Методически это обучениеосуществляется следующим путем. Участники (6—15 человек) со-бираются на несколько двухчасовых заседаний, и их единствен-ной задачей является самостоятельное изучение взаимоотноше-ний в самой группе (Argyle, 1975, с. 397 и далее). Тренер ограни-чивается сообщением о том, что он специальных тем не задаст ине будет играть ведущую роль и что его задача состоит лишь втом, чтобы при случае прервать заседание и прокомментироватьпроисходящее. Поэтому ситуация совершенно не запрограмми-рована и возможны отклонения от обычных ожиданий и разру-шение привычных стилей поведения в той или иной роли. Длясистематизации происходящих во время применения этого мето-да процессов можно исходить из трех фаз тренинга (ср.Staehle,1989, с. 867 и далее):
- первая фаза:"размораживание" участников(попытка разго-ворить участников);
- вторая фаза:изменение в поведении;
164
-третья фаза:закрепление нового поведения.
После успешного проведения первой фазы группа начинаетразвивать свою собственную динамику. При этом каждый участ-ник имеет возможность не только наблюдать за процессами вгруппе, но и узнать кое-что о себе путем наблюдения за самимсобой и самопознания, а также путем обратной связи в поведе-нии (ср.Gebert,1974, с. 32). После третьей фазы тренинга стано-вится ясно, успешно ли участник применяет в своей практиче-ской работе на фирме вновь приобретенные установки и манеруповедения или остается в плену старых.
Передача и тренировка социальной компетентности означает,следовательно, обучение и изучение посредством моделированияопределенных ситуаций (ср.Gaugler,1987). Поэтому не исключе-но, что натренированные таким методом социальные способно-сти в практической работе на фирме или не применяются, илиже применяются не в полном объеме. Наряду с использованиемна практике приобретенных способностей существует еще однапроблема — нестабильность натренированного стиля поведения.Эмпирические исследования показали, что с увеличением разры-ва во времени между тренингом и применением натренирован-ного поведения на практике воздействие тренинга может сни-жаться(Berthold, 1980, с. 221—229). Поэтому представляется воз-можным планировать и осуществлять совершенствование соци-альной компетентности менеджеров в сочетании с другими изме-нениями на фирме, например с изменением иерархической лест-ницы управления, круга задач и организационных структур.
Список литературы
Argyle, M.: Soziale Interaktion. 3. Aufl., Koln 1975.
Baitsch,С.:Kompetenzentwicklung und partizipative Arbeitsge-staltung, Bern 1985.
Berthold, H.-J. u. a.: Schulung von Fuhrungskraften — eineempirische Untersuchung liber Bedingungen und Effizienz, in:
Zeitschrift fur Organisation 1980.
Blaschke, D.: Soziale Qualifikationen im Erwerbsleben, in: Beitragezur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, N 116, Numberg 1987.
Gaugler, E.: Betriebliche Weiterbildung als Fuhrungsaufgabe, Wiesbaden 1987.
Gebert, D.: Organisationsentwicklung, Stuttgart etc. 1974.
Grunwaid. W.: Schlusselqualifikationen von Fuhrungskraften, in: Personalwirtschaft, N 8, 1989.
Henschel, H. / Bress, H.: Forderung von Schlusselqualifikationendurch auBergewohnliche Eriebnisse, in: Personaliuhrung, N 4, 1989.
165
Hinterhuber, H.-H. / Popp, W.: Strategische Fuhrungskompetenzin: Die Untemehmung, 41, N 5 (1987).
Konig, E.: Soziale Kompetenz, in: Handworterbuch des Per.sonalwesens, 2 Aufl., Stuttgart 1992.
Kiippers,В.: Betriebliche Aus- und Weiterbildung, Munchen 1981.
Lang, R. / Wald, P.: Untemehmenskulturen in den funf neuenLandem, in: Zeitschrift nir Personalforschung, б (1992), N 1.
Man-, R. / Stitzel, M. Personalwirtschaft - ein konfliktorientienerAnsatz, Munchen 1979.
Neubeiger, 0.: Personalpraxis im Spannungsfeld von Objektivitat,Intersubjektivitat und Subjektivitat, in: Zeitschrift fur Personal-forschung, N 4 (1990).
Orendi et al.: Kooperation in Arbeitsgruppen, Zurich 1986.
Pieper, J.: Schlusselpersonen erwerben ScЫйsselqualifikationen, in:
Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung, Wiesbaden1989.
Rosenstiel von, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 2АиЛ., Stuttgart 1987.
Rosenstiel von, L.: Symbolische Fuhrung, in: io ManagementZeitschrift, 61 (1992), N 3.
Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung,Wiesbaden 1989.
Schibalski, В.: Konfliktfahigkeit — eine KulturrevoJution imUntemehmen, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4.
Schreyogg, G.: Unternehmenskultur in intemationalen Unter-nehmen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1990), N 5.
Staehle, W.: Der Leader als Retter in der Not? in: io ManagementZeitschrift, 60 (1991), N 4.
Staehle, W.: Management. 4 Aufl, Munchen 1989.
Staehle, W.: Viele neue Anforderungen an Fuhrungskrafte, in: ioManagement Zeitschrift, 60 (1991), N 10.
Watzka,Watzka,К.: Soziale Qualifikationen, in: Personalfuhrung (1989),N 11.
12.3. Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников
12.3.1. Общие замечания
Любая фирма ориентирована на достижение одной или не-скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех-ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которыедолжны быть функционально согласованы между собой.
166
Техническая сторона системы состоит изработы,необходи-мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб-разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства идругие виды технических установок.
Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняетработу, т.е.отдельных сотрудников и их группы, сучетом индиви-дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей.
Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри-мер общественная и культурная внешняя среда, общественнаяответственность, экологические обязательства и т.д., в данномразделе не рассматриваются.
Существенной предпосылкой для достижения целей фирмыявляется оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове-ку и, наоборот, человека к этой деятельности.
В качестве примера можно привести следующие направленияадаптации работы к человеку:
-организация рабочих мест в соответствии с требованиямиэргономики:
- регулирование продолжительности рабочего времени и рит-ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительностиперерывов и т.д.);
- построение организационной структуры и распределениефункций;
- распределение и объединение рабочих заданий с учетом какфункциональных, так и мотивационных аспектов.
Приспособление индивидуума к работепроисходит главным об-разом с помощью процессов отбора персонала, а также развитияперсонала.
12.3.2. Анализ потенциала
Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре-зультатов точного анализа потенциала, т.е. анализа мотивов,взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников.
Анализ потенциала используется в качестве "классификации"для определения пригодности лиц к выполнению определенныхзаданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по-сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенныхслучаях исправить с помощью мер, направленных на развитиеПерсонала и повышение квалификации.
Анализ потенциала, используемый при принятии решений оАнализ потенциала, используемый при принятии решений оНазначении на рабочие места или руководящие должности, пред-полагает точное знание требований конкретного рабочего места
167
или руководящей должности. Такие знания приобретаются путемпроведенияанализа требований.
Существует целый ряд методов проведения этого анализа.Наиболее распространены следующие:
- систематический опрос сотрудников и их руководителей;
- наблюдение в ходе работы;
- анализ по методу "критических событий";
- опрос специалистов-экспертов.
На основе анализа требований для различных рабочих местразрабатываютсяпрофили требований,использование которыхдает ряд преимуществ:
-информация для ищущих работу лиц:соискатель рабочего мес-та знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам ре-шить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенноснижается вероятность назначения лица на рабочее место, не со-ответствующее его качествам, а также удается в значительноймере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника,так и со стороны фирмы;
-более целенаправленная и системная оценка пригодности ра-ботника к занятию данного рабочего места:в ходе собеседованияс соискателем становится возможным более конкретно затронутьименно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш-ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со-искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова-ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про-гнозирования степени пригодности соискателя характеристики.Становится возможным построить методику "центра оценки"(Assesment Center)таким образом, что любая особенность на-блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич-ной для его профессиональной деятельности;
-возможность обоснованно проводить консультации по вопросамкарьеры:руководители и сотрудники отдела персонала могут да-вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра-тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за-нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож-ность вынести свое решение на основе конкретных критериеввместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могутболее точно и четко сформулировать свои цели. У них создаетсяболее ясное представление об аспектах, имеющих значимость нарабочем месте и требующих особого внимания;
-критерии,используемые для оценки личных качеств сотруд-ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор-мулированы с существенно более высокой точностью. С помо-
168 ???
щью анализа требований можно определить, какие личные ха-щью анализа требований можно определить, какие личные ха-рактеристики играют существенную роль при вьшолнении задач,а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть иочень положительными;
-конкретизация целей в рамках развития персонала:становитсявозможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви-дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем-ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степенислужащий развитию персонала.
В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результатыанализа требований к должностям начальников отделов, прове-денного компанией "Люфтганза" в 1991 г. при участии более 80менеджеров разного уровня.
Должности руководителей различных отделов охарактеризо-ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле-ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе-ней проявления этих параметров представляет собой профильтребований.
Оценка потенциала используется с целью выявления объек-тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут-ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах)конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна-ний и навыков.
Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценкипотенциала с учетом опыта их применения в компании "Люфт-ганза".
(1)Интервью (собеседование)
Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую-щий принятию решения о повышении сотрудника по службе,являются наиболее распространенными методами оценки потен-циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля-ется единственным источником, дающим представление о моти-вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим-патии, климат), а также о специфике социального поведениятактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица.Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра-боту или кандидату на повышение важную информацию о пред-приятиии его будущей позиции.
Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью напрактике, считают его информативным, эффективным и даже об-щепризнанным, научные исследования показали, что объектив-ность результатов интервью и степень их надежности с точки
169
Таблица 13
Операционализированные параметры требований к руководствуотделов
|
Параметр
|
Операционализация |
|
| Черты личности руководителя |
1. Ориентацияна клиента |
Умеет распознавать потребности клиента и обеспечиваетУмеет распознавать потребности клиента и обеспечиваетсоответствие товаров фирмы и их маркетинга этим потребно-стям; отодвигает личные желания на второй план, когда онине совпадают с интересами клиента |
2. Открытость |
Терпим по отношению к другим, но без чрезмерной уступчи-вости. Внимателен к чужим доводам и прислушивается к ним'даже если они расходятся с его личными взглядами. Открытпо отношению к другим, ищет контакты, приветлив, вызываетсимпатию; поведение свидетельствует о хорошем воспитаниии умении держаться. Может служить образцом для подража-ния. |
3. Активность иумение вы-держиватьнагрузки |
Не теряет выдержки даже в критических ситуациях; сохраняетделовой подход, даже когда задеты его личные интересы.Проявляет упорство даже при выполнении сложных заданий ине останавливается перед препятствиями. Не раздражается,когда ему мешают. Проявляет энтузиазм по отношению кзаданиям и людям. Ярко выраженная целеустремленность иумение увлечь за собой других. Стремление к успеху. |
4. Автоном-ность и го-товность кпеременам |
Охотно берется за сложные задания; мобильный. Не отрекает-ся от своих ошибок и не сваливает их на других. Держитсяуверенно; умеет высказывать критические замечания, дажекогда это не одобряется. |
| Мышление и действия в ходе самостоятельной работы |
5. Интеллекту-альные спо-собности |
Определяет общие элементы разных ситуаций; устанавливаетправила на основе конкретных ситуаций и претворяет ихтакже в конкретные решения. Перенимает информацию иопыт из смежных профессиональных сфер и частной жизни ипретворяет эти знания в новаторские подходы; развиваетновые оригинальные стратегии принятия решений. Избегаетзаезженных путей. |
6. Профессио-нальная ком-петентность |
Обладает широкими и глубокими знаниями своей профессии,приобретенными благодаря образованию и практическомуопыту, и развивает их. Знает иностранные языки или готов ихизучить. |
7. Предприни-мательскоемышление иобщественнаяответственность |
Наблюдает за событиями за пределами своей сферы ответст-Наблюдает за событиями за пределами своей сферы ответст-венности на фирме или в обществе; учитывает влияние своихрешений на другие подразделения фирмы, фирму в целом и наобщество. Мыслит и действует экономически целесообразно;обладает способностью видеть перспективы. |
170 ???
Продолжение табл. 13
|
Параметр
|
Операционализация |
|
8. Плановостьработы |
Формулирует свои рабочие цели и следует им; действует сис-темно и структурирует сложные деловые аспекты, определяетприоритеты. Основывает свои решения на адекватных дан-ных, учитывает последствия и в результате принимает бы-строе решение. Соблюдает договоренности.
|
| Стиль руководства и социальная направленность |
9. Целенаправ-ленность |
Берет на себя руководящую роль и стремится оказывать влия-ние, берет на себя инициативу в межличностных ситуациях иструктурирует деятельность других. Совместно с сотрудника-ми разрабатывает четкие и реалистичные цели и проверяет ихосуществление. Уточняет и структурирует задания сотрудни-ков. Не теряет из виду поставленных целей даже при наличиисопротивления; не поддается социальному давлению. |
10. Ориентацияна сотрудни-ков |
Распознает и учитывает потребности сотрудников; восприим-чив и по отношению к их личным заботам и проблемам, ока-зывает им необходимую помощь в трудных ситуациях. Согла-совывает полномочия сотрудников и не вмешивается в сферуих компетенции; до передачи сотрудникам полномочий проверяет степень компетенции и мотивации. Заблаговременно и адекватно информирует сотрудников в понятной для них форме. Мотивирует и увлекает сотрудников при выполнении их заданий. Консультирует сотрудников и содействует их профессиональному развитию. |
11. Поведение вколлективе |
Привлекает коллег к процессу принятия касающихся их реше-ний и воспринимает их доводы. Интегрирован в коллектив;заблаговременно распознает конфликтные интересы и конст-руктивно "обрабатывает" создавшиеся конфликты. Уравно-вешивает отношения на деловом и человеческом уровнях привозникновении межличностной напряженности. Не стремитсяполучить выгоду за чужой счет, устанавливает четкие правилаигры и действует в соответствии с ними. |
| Умение выражать свои мысли |
12. Компетент-ность в сферевербальнойкоммуника-
НИИ |
Выражается ясно и понятно; учитывает при этом уровеньинформированности собеседника. Не возбуждает противоре-чия; его идеи и предложения перенимаются другими; к немуобращаются за советом. |
13. Способностьпредставлятьсвои идеи |
Использует графические изображения, примеры и сравненияпри изложении своих мыслей; умело применяет техническиесредства. Совмещает доводы и структурирует их. В письмен-ной форме использует ясные фразы; текст четко структуриро-ван и хорошо читается. |
171 ???
зрения возможности использования в качестве базы для прогнозапотенциала в значительной мере переоцениваются. Причинытакой переоценки кроются в том, что собеседование, как прави-ло, проводят менеджеры, которые не имеют необходимой дляэтого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой веде-ния интервью и методикой обработки и интерпретации его ре-зультатов, а в ходе самого интервью слишком много говорят самии не структурируют беседу.
Субъективность процесса социального восприятия и связан-ные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложноепервое впечатление, принятие решений под влиянием обаянияинтервьюируемого, контрастов и сходства, личные предпочтенияи антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочнымсуждениям.
Если, однако, учесть, что собеседование в целом считается аб-солютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос отом, как обеспечить его более высокую эффективность и добить-ся большей точности его результатов. С этой целью можно пред-ложить следующие рекомендации:
- создание структурированной схемы интервью, направленнойна выявление соответствия претендента конкретным требовани-ям к работе;
- тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведениябесед и постановки вопросов;
- проведение собеседования несколькими интервьюерами;
- систематическое протоколирование ответов кандидатов;
- сочетание интервью с несложными упражнениями, модели-рующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми игра-ми;
- четкое разделение сферы сбора информации и оценки.
(2)Психологическое тестирование
Психологическое тестирование в первом приближении можноподразделить на четыре основных вида:
а) тестирование личности;
б) тесты на выявление сферы интересов;
в) тесты на соответствие определенным психофизическимкритериям;
г) тесты на интеллектуальные способности.
В ходе проводимых на фирмах оценок потенциала применя-В ходе проводимых на фирмах оценок потенциала применя-ются главным образом тесты на интеллектуальные способности.Это связано со следующими причинами:
- тестирование личности является юридически спорным во-просом. Его методика разрабатывается, как правило, для исполь-
17_???
зования в клинических целях, в то время как на предприятияхтестирование разрешается использовать для выявления толькотех характеристик личности, которые однозначно связаны с тре-бованиями соответствующего вида трудовой деятельности. Кро-ме того, против тестирования личности говорят недостатки мето-дики его проведения (статистические исследования показали, чтоиспользование при тестировании личности опросников позволя-ет добиться лишь весьма посредственной точности измерения иневысоких показателей стабильности и эффективности прогно-за). Наконец, многие из тех. по отношению к кому проводитсятестирование личности, также считают проведение такого родатестов неприемлемым;
- тесты по выявлению круга интересов могут применятьсяглавным образом по отношению к выпускникам школ, стремя-щимся, например, получить профессиональное образование напредприятии;
