- тесты на соответствие психофизическим критериям позволя-ют выявить такие характеристики, как способность к концентра-ции, степень внимательности и быстрота реакции, и используют-ся только применительно к весьма ограниченному кругу рабочихмест (например, такие тесты проходят летчики). При отборе исоответственном продвижении менеджеров такого рода тестыфактически не играют никакой роли;
- тесты по выявлению интеллектуальных способностей, какправило, разработаны на серьезной научной основе, а также про-верены на репрезентативных выборках. Они оправдали себя сточки зрения объективности, точности измерения и эффектив-ности прогнозирования. Однако использование тестов на интел-лектуальные способности и интерпретация их результатов требу-ют профессиональных знаний, которые обыкновенно имеютсятолько у дипломированных психологов;
- тесты на выявление интеллектуальных способностей частоиспользуются в качестве компонента метода "Центр оценки"(Assesment Center)при оценке потенциала менеджеров. Однако,как показывает практика, чем выше уровень в управленческойиерархии той должности, на которую осуществляется отбор кан-дидатов, тем менее приемлемым считают кандидаты использова-ние данного вида тестов.
(3)Метод "Центр оценки "(Assesment Center)
Метод "Центр оценки" является инструментом для системно-го наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируе-мых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в на-
175
стоящее время на крупных германских фирмах для отбора моло-стоящее время на крупных германских фирмах для отбора моло-дых менеджеров и развития и повышения квалификации другихгрупп управленческого персонала. Проведение тестов должнопозволить выявить такие характеристики, как социальная компе-тентность, способность сотрудничать, убеждать и руководитьэмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др.Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и вклю-чают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах(под руководством или без него, с распределением ролей или безнего), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания,ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило,линейные руководители, занимающие должность по крайнеймере на один иерархический уровень управления выше, чем ана-лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп-пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра-батывается в рамках "конференции наблюдателей", и послеокончания деятельности "Центра оценки" результаты сообща-ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта-тивной беседы.
Широко распространено мнение, что использование метода"Центра оценки" оправдало себя при отборе и повышении ква-лификации руководящего состава ввиду следующихпреимуществ'.
-гибкость метода позволяет применить его к профилям требо-ваний самых разнообразных целевых позиций;
- готовность использовать этот метод как оцениваемыми уча-стниками, так и проводящими оценку менеджерами;
- исследования точности прогнозов показали вполне удовле-творительные результаты;
- участие руководящих сотрудников в разработке и примене-нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по-зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде-нию, выработать у них умение выносить на основе наблюденияобоснованные суждения, побудить их уделять больше вниманияцелям и программам развития персонала. Кроме того, в процессеприменения этого метода становится возможным активно обсу-дить различные представления об управлении и соответствую-щие требования к руководителям.
Кнедостаткам и проблемам,связанным с использованием ме-тода "Центр оценки", в первую очередь относятся:
- большие организационные и финансовые расходы;
- иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку про-водят руководители, которые играют существенную роль в ус-пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча-
176
стника, и эти руководители могут просто "подогнать" результатыоценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение;
- "эффект проигравшего": участники, получившие отрица-тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу,теряют всякую мотивацию к работе;
- предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя- предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себяв выгодном свете: определенные личные характеристики, напри-мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве-ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило,оказывают очень положительное влияние на совокупный итого-вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи-вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель-ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно —как недостаточная уверенность в себе или пассивность.
Таким образом, несмотря на то что метод "Центр оценки"позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви-жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все жевозможности предсказать степень успешности, с которой этотсотрудник будет выполнять управленческие функции.
Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж-на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од-ного метода тестирования, а должна опираться на комбинациюразличных методов (например, метод "Центр оценки" можетбыть совмещен со структурированным интервью и пробной ра-ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другиеисточники информации и суждения (например, оценка качествавыполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на-чальника и др.). Такое комбинированное использование методовдолжно позволить получить наиболее точные и реалистичныепрогнозы потенциала.
Данные о частоте применения различных методов оценки по-тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университетШтутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий натерритории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.
Степень достоверности результатов, а также степень практи-ческой пригодности самих методов и степень их приемлемостиДля оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас-считанными по результатам практического применения коэффи-циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.
12.3.3. Тренинг руководящих сотрудников
Главный капитал любого предприятия — это работающие нанем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах,повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-
177
мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти-рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме-нениям целей фирмы система тренинга персонала значительноукрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.
В то же время программы тренинга должны служить интере-сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-ность повысить эффективность и производительность своей дея-В то же время программы тренинга должны служить интере-сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-ность повысить эффективность и производительность своей дея-тельности благодаря расширению профессиональных знаний инавыков, а также повышению степени мотивации сотрудников иих трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренингпозволяет более тщательно подготовиться к выполнению новыхзаданий и решению новых проблем на рабочем месте. Крометого, приобретение более высокой квалификации в результатеучастия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед-ствии претендовать и на занятие более высокой должности.
Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующиецелипроведения программ тренинга:
а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыковсотрудников;
б) передача информации в целях улучшения ориентации со-трудников в рамках организации и в мире труда в целом;
в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо-тивации сотрудников;
г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.
Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы-шения квалификации на предприятии должна предшествоватьоценка потребности в образовании.Такого рода оценку целесооб-разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалывремени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра-зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя-щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.
Анализ потребностей в образовании охватывает три области:
1) анализ фирмы, т.е. анализ целей, ресурсов, технологий, атакже и анализ перемен в социально-экономической среде функ-ционирования фирмы;
2) анализ функций, т.е. анализ рабочего места, включающий всебя изучение текущих и перспективных требований к рабочемуместу;
3) анализ сотрудников, т.е. анализ их знаний, способностей инавыков и выявление "пробелов".
Такая оценка позволяет определить количественные и качест-венные потребности в создании структур подготовки и тренинга,
ориентированных на ту или иную професионнальну область, а
178 ???
также выходящих за пределы отдельной профессиональной об-ласти. Целесообразно учитывать при этом анализе и вопросыпланирования будущих изменений организационной структуры,а также изменений целей фирмы и процессов производства иреализации фирмой товаров и услуг.
Мероприятия по повышению квалификации на предприятиидолжны обладать достаточной гибкостью, чтобы их можно былолегко приспособить к ожидаемым переменам в следующих об-ластях:
-работа(индивидуализация построения работ и оплаты тру-да, новые технологии);
-образование(изменение сфер потребностей, быстрое устаре-вание знаний, образование как вклад в стратегическое управле-ние фирмой);
-руководство(делегирование полномочий, координация и ин-формирование вместо контроля и прямых инструкций; ответст-венное отношение сотрудников к работе; автономные рабочиегруппы).
Совершенно очевидно, что включение внутрифирменной сис-Совершенно очевидно, что включение внутрифирменной сис-темы образования и повышения квалификации в организацион-ную структуру зависит от специфики каждого отдельного пред-приятия. Однако общеприменимыми являются следующие прин-ципы:
1) внутрифирменная система повышения квалификации явля-ется частью обшей концепции развития персонала;
2) эта система должна входить в сферу компетенции отделаперсонала;
3) в рамках организационной иерархии ответственность заданную систему должны нести менеджеры на самых высокихуровнях управления, чтобы продемонстрировать тем самым товысокое значение, которое на фирме придается повышению ква-лификации сотрудников.
Ниже на примере немецкой компании "Люфтганза" показанаструктура и систематика программ по повышению квалификациии тренингу, разработанных для руководящего состава и молодыхспециалистов, которым в будущем предстоит занять посты ме-неджеров.
Методика.При выборе методов и способов проведения заня-тий и тренинга необходимо, с одной стороны, основываться нанаучных принципах обучения, а с другой — четко определитьЦели конкретной учебной программы.
Любая программа в области обучения должна быть построенатаким образом, чтобы она ориентировалась на заранее четко
183
сформулированные и операционализированные цели. Только в этом случае удастся затем проконтролировать степень ее успеш-ности. Говоря об операционализации целей обучения, мы подра-зумеваем описание поведенческих характеристик, например:
"Участник по окончании учебного курса стал уметь...", или: "Участник освоил в ходе учебного курса ...", или "Участник те-перь знает, что...".
Другой принцип, также очень сильно влияющий на эффек-тивность обучения, подразумеваетактивизацию участниковпу-тем проведения групповых дискуссий, групповых занятий, роле-вых игр или просто путем опробования и усвоения новых видовдействий ("учеба путем практики").
Вайнерт выделяет семь наиболее существенныхпринциповобу-чения при проведении тренинга:
- создание целесообразных взаимосвязей между содержаниемотдельных программ тренинга;
- активное опробование приобретенных знаний на практике иповторение нового освоенного варианта поведения;
- информация о результатах тренировочных упражнений и не-посредственная обратная связь; создание схем вознаграждения сцелью укрепления воздействия обучения;
- разделение содержания обучения на небольшие элементы,
- создание возможностей для "обработки" и устранения кон-фликтов, которые могут возникнуть в том случае, если новое ус-военное поведение и приобретенные новые воззрения будут про-тиворечить прежним установкам;
- учет индивидуальных различий между участниками при обу-чении (объем, быстрота, глубина и последовательность изложе-ния материала);
- обеспечение применения освоенного в реальной рабочей- обеспечение применения освоенного в реальной рабочейситуации, т.е. в повседневном трудовом процессе.
В зависимости от того, какие цели преследуются отдельнымипрограммами тренинга и их сериями, можно выделитьметоды,ориентированные на содержание труда,которые служат приобре-тению знаний и умений, иметоды, ориентированные на процессы,которые служат приобретению социальной восприимчивости иулучшению межличностных отношений.
На занятиях, особенно на тех, которые выходятза пределы кон-кретной профессиональной области,например, в ходе тренинга вруководстве и коммуникации, курсов сервиса и т.д., оправдала себя методика, направленная одновременно на изменение и воз-зрений, и поведения обучающихся.
184 ???
Следующие методы способны изменитьвоззрениясотрудников:
- доклады, освещающие результаты научных исследований проблем управления, мотивации и общения;
- обсуждения-дискуссии;
- изучение конкретных случаев (реальные ситуации из практики руководства);
- работа в группах.
На изменениеповедениявоздействуют:
- интенсивные упражнения с использованием видеозаписи конфликтных разговоров (начальник — сотрудник);
- ролевые игры;
- групповые обсуждения;
- обсуждение с вынесением оценок.
Подход к проблемам управления сотрудниками, ориентиро-ванный на анализ поведения, базируется на предположении, чтоповедение в целом и поведение руководителей в частности под-дается обучению и изменению по меньшей мере в отдельных ас-пектах. Целенаправленный тренинг распространяется на двафундаментальных параметра поведения руководителя — ориен-тацию на сотрудников и ориентацию на задания.
Ориентация на сотрудниковпредполагает со стороны руково-дителя поведение с ориентацией на человека, содействующее вотношениях с сотрудниками взаимному доверию, уважению, че-ловеческому теплу и т.п. Такое поведение руководителя включаетв себя, в частности, следующие действия: руководитель показы-вает сотрудникам, что он их уважает и ценит, выражает им своюпризнательность, привлекает сотрудников к принятию решений,подробно и регулярно информирует их, устраняет дистанцию,ободряет сотрудников, разрешает конфликты и т.д.Ориентация на заданияпредполагает поведение начальника сориентацией на выполнение рабочих заданий. Руководитель ока-зывает направляющее и решающее влияние на стиль работы со-трудников и четко отграничивает роль руководящего лица отроли сотрудников. Такое поведение начальства охватывает, в ча-стности, постановку целей и контроль за их достижением, коор-динацию функций и выдачу управленческих указаний, оценкусотрудников, исправление действий сотрудников в процессе ра-бот и при необходимости их критику.
На практике эффективное поведение руководителя подразумевает сбалансированное совмещение обоих параметров поведе-На практике эффективное поведение руководителя подразумевает сбалансированное совмещение обоих параметров поведе-ния в зависимости от конкретной ситуации (например, в зависи-мости от мотивации и способностей сотрудника). 185
В исследованиях фон Розенштиля отмечается, что в целяхпре-творения усвоенных знаний в сферу практического поведенияследу-ет учесть следующее:
- упражнения в ходе занятий должны содержать возможнобольше элементов деятельности, характерной дляреальных рабо-чих ситуаций,
-надо делать упор навозможности примененияусвоенного вповседневной профессиональной практике;
- необходимо продемонстрироватьзначениеусвоенного дляповседневной работы, уделяя особенное внимание получаемойот него конкретной пользе.
Усвоенные знания и поведенческие навыки нужно как можноскорее опробовать вповседневной работе,приспособить их к еетребованиям и закрепить.
В то же время как раз применительно к тренингу по пробле-мам руководства и коммуникации часто приходится наблюдать,что, несмотря на соблюдение всех методических приемов, изме-нение в поведении, достигнутое в ходе занятий, сохраняетсялишь очень ненадолго. Проблема заключается в том, что в такихпрограммах, ориентированных на конкретных индивидуумов,недостаточно учитываются особенности организационной струк-туры фирмы, в которую интегрированы рабочие места участни-ков тренинга.
Процесс управления подразумевает не только отношения ме-жду руководителями и их сотрудниками, но и широкий организа-ционный контекст. Иными словами, на процесс управлениявлияют:
- ожидания вышестоящего начальника на следующей ступенииерархии;
- ожидания сотрудников и коллег;
- сфера деятельности, вид заданий и характеристики органи-зации;
- неофициальные правила и нормы поведения;
- загруженность работой, временной стресс, карьерные сооб-ражения и т.д.
Эти факторы оказывают существенно более сильное и долго-срочное влияние на поведение, чем тренинг по руководству.
Для решения подобных проблем, связанных с неудовлетвори-тельным использованием руководителями в практической дея-тельности того, что было усвоено ими в ходе программ тренинга,можно предложить следующий подход.
186 ???
Система внутрифирменныхзанятии для руководителейна раз-ных уровнях иерархии должна быть частью всеобъемлющейкон-цепции развитияруководящего состава, включающей такие це-Система внутрифирменныхзанятии для руководителейна раз-ных уровнях иерархии должна быть частью всеобъемлющейкон-цепции развитияруководящего состава, включающей такие це-леориентированные мероприятия, как ротация, проектная рабо-та, индивидуальное планирование развития и т.д. Кроме того,она должна сопровождаться и поддерживаться в рамках всейфирмы путем создания такой культуры управления, которая по-стоянно подчеркивала бы необходимость ориентации на сотруд-ников в процессе руководства. Этой цели способствует совмест-ное воздействие следующих факторов:
1) личный пример членов высшего руководства фирмы;
2) мнение сотрудников о руководителях;
3) большое значение критериев типа "способности к руково-дству персоналом" при принятии решений о повышении в долж-ности, установлении оклада и т.д.;
4) необходимость учета интересов сотрудников должна бытьзафиксирована в принципах руководства сотрудниками и прин-ципах деятельности фирмы.
12.3.4. Перспективы
Общественные, экономические, политические и культурныеперемены и в дальнейшем повлекут за собой серьезные измене-ния в работе с персоналом. В том числе возрастут требования ксистеме обучения и повышения квалификации на предприятиях,программы которых должны быть построены таким образом, что-бы научить своих слушателей:
- умению анализировать и решать комплексные проблемы,мыслить во взаимосвязях;
- знаниям, охватывающим сферы за пределами собственнойдеятельности;
- предпринимательскому мышлению и действию;
- самостоятельному принятию решений;
- пониманию увеличивающейся роли международных и меж-культурных аспектов;
- учету растущей роли затрат;
- пониманию необходимости добровольного участия в программах повышения квалификации;
- интенсификации способности общаться и работать в "команде".
В заключение приведем некоторые статистические данные попрограммам компании "Люфтганза", направленным на обучение,развитие и повышение квалификации (табл. 16 и 17).
187
