Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:
• лучше уяснить процесс планирования в целом;
• классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;
• организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.
Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:
• во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходящих в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;
• во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.
Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.
Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.
Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.
Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане на 1996—2000 гг. по истечении 1994 г. добавляется 1999 г., определяя новый пятилетний горизонт — с 1997 г. по 2001 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем (1996) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.
В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).
В процессе планирования принимают участие:
• во-первых, высшее руководство организации;
• во-вторых, команда плановиков;
• в-третьих, руководители и специалисты подразделений.
Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.
Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.
Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.
Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.
Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.
Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.
Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.
Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.
Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.
Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.
Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам ее деятельности. Консультантом может быть как внутренний участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:
• помощь в подготовке решений по планированию;
• обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;
• советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;
• рекомендации по составлению плановой документации. Как организованы плановые команды, какова их величина? Состав и величина служб планирования в организации зависят от
типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации.
1. Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Эту неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.
2. Для организаций средних размеров характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке.
3. В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от 1—2 человек, а иногда — до сверхраздутых планирующих подразделений величиной в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.
В последнее время в связи с созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденции к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25 человек.
Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен:
• быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;
• ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики фирмы;
• хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;
• уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами, финансистами, администраторами и др.;
• обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;
• быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом, личном.
Таким, образом планирование необходимо всем предприятием, для того чтобы добиться успеха в условиях конкуренции.
2.Планирование в ООО «КМУ»
Предприятие предназначено для выполнения строительно-монтажных работ на объектах капитального строительства, капитального ремонта, выполнения пуско-наладочных работ на объектах.
В КМУ планы составляются на каждую неделю. В конце каждой неделе собирается собрание которое утверждает план на следующую неделб.
В «КМУ» большое внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированием.
коммуникабельность, самодисциплина, способность к самомотивации, целеустремленность, умение убеждать и т.д.
Вообще, менеджер по персоналу должен уметь:
•практически осуществлять планирование человеческих ресурсов предприятия
•осуществлять анализ рабочего процесса и технологических операций используемых в практической деятельности предприятия
•эффективно осуществлять подбор персонала и осуществлять экономически обоснованную политику в области труда, заработной платы и мотивации персонала
•эффективно взаимодействовать с основными службами предприятия по решению проблем эффективного управления персоналом
•анализировать и оценивать эффективность деятельности сотрудников предприятия
•анализировать уровень компетенции сотрудников предприятия для занимаемых должностей
•разрабатывать должностные инструкции, технологические карты в соответствии с реальными производственными процессами предприятия
•управлять мотивационной сферой персонала предприятия, направляя его на достижение высокого качества производства работ , нацеленности на конечный результат через развитие новых технологий и процедур
•формировать и поддерживать у персонала предприятия потребности в непрерывных организационных изменениях и улучшениях отделов и служб
•активизировать стремление совершенствования знаний и навыков специалистов управления персоналом в области совершенствования технологических процессов управления персоналом
•осуществлять постоянное повышение экономической компетенции сотрудников управления персоналом
•обеспечить высокую правовую компетентность в области трудовых отношений специалистов по управлению персоналом
Исходя из вышеизложенного, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу: 1. «Кадровый стратег» – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения, системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента. 2. «Руководитель службы управления персоналом» - организатор работы кадровых подразделений. 3. «Кадровый технолог» - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации. 4. «Кадровый инноватор» - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации. 5. «Исполнитель» - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику. 6. «Кадровый консультант» - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы. Личная порядочность
1. Этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
2. Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы.
3. Рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
Целеустремленность и продуктивность
1. Результативность – ориентация на конечный результат.
2. Настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
3. Преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
4. Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.
Навыки командной работы
1. Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
2. Контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.
3. Коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.
4. Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Но, говоря о роли менеджера по персоналу в любом вопросе, надо прежде разобраться, что мы имеем в виду. Мало того, что HR менеджер может называться менеджером или директором по персоналу, начальником отдела кадров или кадровой службы, руководителем департамента по управлению персоналом, у этих слов может быть самое разное наполнение. В одной компании менеджер по персоналу – обычный администратор, занимающийся трудовыми книжками и полностью зависящий от мнения первого лица. В другой – он “свадебный генерал”, решающий, кого надо уволить, кого перевести на другое место. Однако во всех компаниях менеджер по персоналу отвечает за создание благоприятного климата в коллективе. Есть мнение, что успешная компания (= успешно работающие люди) может позволить себе не думать о климате внутри организации. Какая разница, что творится в душе сотрудника, если он эффективно работает! В то же время многие специалисты утверждают, что компании, в которых людям приятно работать, в конечном счете, добивается более выдающихся результатов.
Рассуждая на данную тему, можно сказать, что счастливый сотрудник легче сделает счастливым клиента, ведь все организации зависят от клиентов. С другой стороны, существует множество преуспевающих компаний, где психологически нелегко работать, где сотрудников нельзя назвать счастливыми. Почему эти компании успешно работают? Здесь уместна аналогия с хорошим театром, во главе которого нередко стоит режиссер-диктатор требующий соблюдения жесткой дисциплины, повиновения. А между тем, театр – это творческая атмосфера, это полет воображения, импровизация. Здесь мы подошли к вопросу о том, какой стиль управления лучше: демократический или командно-административный. Общеизвестен факт, что в период кризиса или крупных изменений в компании особенно действенен командно-административный способ управления. Творческая активность сотрудников на этом этапе может только ухудшить состояние дел.
На мой взгляд, благоприятный климат зависит, прежде всего, от результатов бизнеса компании, которые, в свою очередь связаны со множеством внешних и внутренних факторов. В компании, которая несет убытки, готовится к реорганизации, не может быть благоприятного климата. Апатия, безразличие, неэффективное использование рабочего времени, распространение слухов, индивидуализм – эти качества сопутствуют ухудшению климата в организации. Неизбежны конфликты. Если же компания преуспевает, то у ее сотрудников появляется положительная мотивация. Люди с энтузиазмом работают, ожидая повышения зарплаты, бонусов, поощрительных грамот, отдыха. Возникает чувство локтя в команде, уверенность в собственных силах, способность принимать решения. Все это характеризует благоприятный климат в компании.
Если менеджер по персоналу постоянно работает с людьми, и индивидуально, и коллективно, то он может активно влиять на эти процессы. В условиях отрицательного фона в компании менеджер по персоналу обязан наладить коммуникационные каналы, уметь рационализировать эмоции сотрудников. Иногда руководителям подразделений, решающим повседневные бизнес-задачи, просто некогда общаться с сотрудниками на какие-то “отвлеченные” темы. Менеджер по персоналу должен всегда говорить правду, а также постоянно взаимодействовать с руководством компании, выступая в роли консультанта.
При этом менеджер по персоналу, активно общаясь с сотрудниками компании, ни в коем случае не должен переходить грань деловых отношений. Менеджеру по персоналу приходится увольнять персонал, следить за дисциплиной в компании, а сделать это можно только, если он держится с сотрудниками официально, а не запанибрата.
Как правило, сотрудники хотят видеть менеджера по персоналу в роли адвоката перед администрацией. Между тем, менеджер по персоналу должен отстаивать интересы и руководства, и персонала.
Один директор считает, что главное – чтобы менеджер по персоналу пользовался исключительным доверием персонала, был бы своеобразным священником. Другой полагает, что менеджера по персоналу должны бояться, как полицейского. Но все-таки менеджер по персоналу – это консультант, помогающий руководителям подразделения решать вопросы, связанные с управлением людьми.
И все-таки единой точки зрения на роль менеджера по персоналу, наверное, быть не может. Каждая организация по-своему уникальна, и какое место займет в ней менеджер по персоналу будет зависеть и от особенностей компании, и от него самого.
Существует несколько управленческих мифов, которые, на мой взгляд, являются барьерами на пути становления этой профессии. Первый миф - о ненужности службы управления персоналом как таковой. Многие хозяйственные руководители не видят реального позитивного примера работы кадровых служб, а такие примеры есть. Просто большинство предприятий отгородилось внутренней секретностью, режимностью. Порой они не знают, что делается на соседнем предприятии, уже не говоря - в отрасли.
Таким образом, второй миф состоит в том, что пользы от кадровых служб нет. И третий миф - что нет специалистов, которые могут это поднять, а значит, этот сегмент не может быть реализован. На самом деле это близко к истине, поскольку специалистов по управлению персоналом нигде и никогда не готовили. Только в последнее время появились специальные кафедры в ряде российских ВУЗов.
Главная составляющая профессии управлять персоналом - это базовые профессиональные знания. На большинстве предприятий специалисты кадровых служб до сегодняшнего момента были людьми случайными, оказавшимися в кадровой службе по воле судьбы. Этот фактор стал очень серьезным тормозом. Поэтому необходимо заняться повышением образовательно-квалификационного уровня этих специалистов. Здесь есть два пути.
Первый путь - поиск совершенно новых, молодых специалистов. Второе направление - кардинальное повышение квалификации тех лиц, которые уже работают в кадровой службе.
Но сколь квалифицированной не была бы подготовка в ВУЗах, базовое образование является условием необходимым, но недостаточным. И возникает вопрос о внутрикорпоративном обучении. Как известно, существуют две формы подготовки. Первая - с отрывом от производства - имеет свои позитивы, поскольку это новая информация, новые знакомства, новые люди. Второй подход - внутрикорпоративное обучение - тоже имеет много плюсов. Прежде всего, это низкая себестоимость, достаточно высокая эффективность, поскольку освещаются абсолютно конкретные вопросы, которые необходимо решать той или иной корпорации.
Вообще, корпоративное обучение на самом деле является мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия.
В заключение можно сказать, что для продвинутых предприятий, которые давно ощутили потребность и необходимость в специалистах по управлению персоналом, такая профессия уже реально существует. Эти специалисты начали приносить реальную прибыль предприятиям. Таких предприятий не так много, но они есть. Кризис 1998 г. показал, что для многих предприятий использование человеческих ресурсов стало единственным и последним шансом выжить в резко обострившейся конкурентной борьбе.
Таким образом, профессия управлять персоналом есть, она необходима. Так как успех любого дела на две трети зависит от того, как мы работаем с людьми.
