В мае утверждена новая структура Управления комплексной автоматизации производством (УКАП).
Упразднено Управление материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены:
- по кадрам и режиму - с начальником отдела кадров;
- по капитальному строительству - с начальником УКСа. Упразднена должность помощника генерального директора по гражданской обороне. Его вопросы переданы начальнику штаба гражданской обороны.
Упразднена должность заместителя главного инженера по технике безопасности. Занимавший ее Понасов С.Н. назначен начальником вновь созданного отдела охраны труда, экологии и природопользования.
Восстановление отраслевых производств в 1995 явилось первым этапом пересмотра концепции управления. В дальнейшем предполагалось последующее расширение их самостоятельности и придание статуса юридического лица. Принятое направление должно было развиваться в холдинговую компанию, где имеется головная (материнская) компания и сеть дочерних предприятий, которые работая самостоятельно делятся прибылью с материнской компанией.
В октябре Совет директоров принимает указанное решение и в ноябре оно начинает реализовываться.
В ноябре расформировывается производственное управление предприятия и назначаются директора отраслевых производств с непосредственным подчинением генеральному директору АО БМЗ.
Таким образом, отраслевые производства заканчивали свою деятельность по году самостоятельными структурными единицами со сформированными аппаратами управления, конструкторско-технологическими и другими службами.
Самой серьезной перестройке подверглась сфера управления социальными объектами акционерного общества. С 1 марта 1996 года начата передача жилого фонда в муниципальную собственность. Вместе с жилым фондом переданы 23 котельных, обслуживающие этот фонд, производственная база жилищно-коммунального управления акционерного общества с оборудованием, транспортом и кадрами. Имущество детских клубов при жилищно-эксплуатационных конторах акционерного общества передано в районный отдел народного образования. Жилищно-эксплуатационное управление АО БМЗ, как структурное подразделение, расформировано. Создано новое управление хозяйственного обслуживания и социальной сферы в составе цеха благоустройства и хозяйственного обслуживания и отдела организации отдыха и охраны здоровья, в состав которого введены детские дошкольные учреждения, оздоровительный комплекс «Деснянка», база отдыха «Ржаница» и др.
В1997 году было окончательно реализовано решение о разделении акционерного общества на материнскую компанию и 12 дочерних обществ, и это помогло решить многие проблемы.
Главным итогом реструктуризации явилось то, что удалось спасти основное акционерное общество от, казалось бы, неминуемого банкротства и, при этом не потерять ни одно дочернее предприятие. Погрязшее в долгах акционерное общество, чем могло, помогало своим работникам, но его возможности были крайне ограниченными.
Конечно, чуда не произошло. Основное акционерное общество все еще продолжает находиться в тяжелом состоянии. Есть серьезные проблемы и у дочерних обществ. Тем не менее, анализ итогов реструктуризации ОАО "БМЗ" дает нам основание заявить, что без реализации стратегии разукрупнения предприятие не удалось бы вывести из штопора. А сегодня уже без сомнения можно сказать, что ОАО "Брянский маштностроительный завод" будет жить и развиваться.
3.2 Перспективы развития.
И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии Первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)" [17]. Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).
Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ОАО «БМЗ» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.
Не смотря на то, что преобразование структупы управления длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.
Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ОАО «БМЗ» можно назвать следующие:
1. Повышение профессионализма в управлении.
Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников. Такая работа ведется и в 2000 году достигнуты следующие результаты: 1001 чел. Из числа руководителей и специалистов прошли обучение и повышение квалификации.
2. Применение современных технологий управления.
3. Информация требует должного внимания.
Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.
4. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.
Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.
Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
5. Надо пользоваться услугами консультантов.
Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.
6.Выполнение принятого решения надо контролировать.
Совершенствование системы контроля повывсит эффективность принимаемых решений.
7.Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.
На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.
Заключение
Перемены, произошедшие внутри выведенных на орбиту самостоятельности подразделений, невозможно представить при помощи одних лишь голых цифр. Со сменой правил игры произошли серьезные качественные изменения. Руководители подразделений, назначенные директорами дочерних обществ, в буквальном смысле слова преобразились. Заметно повысилась их экономическая грамотность. А приобретенный опыт самостоятельной хозяйственной деятельности в условиях нашего рынка (здесь как на войне: год считается за два) трудно переоценить. О росте их управленческого уровня можно судить хотя бы по уровню проблем, при решении которых они просят помощи у высшего руководства ОАО “БМЗ” [20]. Если до реформ затрагивались в основном текущие технические, производственные и социальные вопросы, то сегодня это проблемы финансирования бизнес-проектов, проблемы, связанные с выбором системы оплаты труда, с ценообразованием, с разработкой социальной и кадровой политики коллектива. Практически вся текучка решается на уровне руководителей “дочек”. Случаи, когда рабочие дочерних обществ обращаются с вопросами напрямую к руководству головного предприятия, крайне редки. [18]
В условиях рыночной внешней среды руководители дочерних структур вынуждены были многое пересмотреть в своей деятельности. Со временем директора дочерних обществ стали самыми главными сторонниками самостоятельности. Достаточно сказать, что ни один из директоров дочерних обществ, какие бы трудности не испытывало его предприятие, не заявил о необходимости возврата в полую зависимость от материнской фирмы. Ощутив себя настоящими руководителями, директора научились ценить полученную самостоятельность, замечая, насколько возрос их статус в акционерном обществе, насколько более интересной и творческой стала их работа. Некоторые, весьма консервативные руководители структурных подразделений, работая уже в качестве директоров дочерних обществ резко изменили свое отношение к разукрупнению. Все они на собственном опыте убедились, насколько эффективным может быть управленческое решение, если оно принимается своевременно, без длительных согласований с вышестоящим руководством. Перемены затронули практически весь персонал дочерних обществ. Своевременно выплачиваемая заработная плата, применение оптимальной системы оплаты труда, осуществление самостоятельной кадровой политики - все это не могло не сказаться на улучшении морального климата в коллективах, снижении текучести кадров, повышении качества продукции, росте инновационной активности работников. В условиях линейно-функциональной системы управления, где все виды ресурсов распределяются на вершине пирамиды, ни один, даже самый рентабельный вид деятельности, не мог конкурировать с основным дизельным производством. Теперь же в заводской бизнес системе есть место самым разнообразным проектам: платная стоянка автомобилей, кафе, производство ТНП и многое другое. Это особенно важно в постоянно меняющихся условиях нашего российского рынка и наличие такого ряда возможностей создают условия для дальнейшего развития ОАО «БМЗ».
1
1
Маркетинг
Кадры
Материально-техническое снабжение
Финансы
Президент
Отделение электронной измерительной аппаратуры
Отделение средств производства
Отделение индикаторных ламп
Инструментальное отделение
Инженер-ная служба
Произ-водство
Бухгал-терия
Сбыт
Инженер-ная служба
Произ-водство
Бухгал-терия
Сбыт
Вице-президент группы энергопользования и обслуживания1
Список использованной литературы
1.Томас Келлер Концепции холдинга. Обнинск. Изд. ГЦИПК 1997 г.
2.Карнеги Эндрю. История моей жизни. М. Манускрипт. 1994 г., 224с.
3.Семь нот менеджмента. 3-е издание. М. Эксперт. 1998 г.
4.Эксперт №4 1999 г.
5.Эксперт №7 22 февраля 1999 г.
6.Эксперт №3, 25 января 1999 г.
7.Эксперт №10 16 марта 1998 г.
8.Эксперт №8 1 марта 1999 г.
9.Федеральный закон об акционерных обществах. В ред. ФЗ от 13.06.96 г.
10.Эксперт №13 6 апреля 1998 г.
11.«Рынок ценных бумаг». Октябрь 1998 г.
12.Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. М. Юнити. 1998 г.
13.Коммерсант №58 8 апреля 1999 г.
14.Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. 1997. № 11. С. 6 – 12.
15.Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики. 1997. № 9. С. 13 – 22.
16.Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы.// США: экономика, идеология, политика. 1998. № 9. С. 96 – 106.
17.Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ./Сост. и авт. предисл. В.С.Муравьев. М.: Прогресс, 1989. 448 с.
18.Реструктуризация – это переговоры и баланс интересов.// Эксперт. 1998. № 4. С. 36 – 39.
19.Реструктурирование предприятия. М.: Дело, 1996. 200 с.
20.Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия. М.: Дело, 1996. 104 с.
21.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. –М.: Дело, 1992.
|
Материальное
|
Моральное |
|
-заработная плата |
- информирование о том, что происходит в компании |
- премии |
- отслеживание и учет потребностей персонала, их динамика |
- бонусы |
- согласование целей персонала с целями предприятия |
- участие в прибыли |
- планирование карьеры сотрудников |
- льготы и дотации |
- предоставление работы (интересной, творческой, сложной и т.д.) |
- обучение персонала |
- оценка и поощрение хорошо выполненной работы |
- подарки |
- делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников |
- социальные программы |
- персональное внимание (прямое/косвенное) |
- машины (служебные) |
-профессиональное развитие/карьерный рост/внедолжностная карьера |
- сертификация сотрудников |
- имидж компании (престиж) |
|
- корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д. |
Табл. 4.2.1 Система стимулирования на ОАО «Молочный мир»
4.2.1. Моральная мотивация и стимулирование
По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.
При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство ОАО «Молочный мир» задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего от четырех моментов.
Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.
Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».
Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.
На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:
1. Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.
2. Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.
3. Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. На предприятии введено «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся повлиять на ход событий».
4. Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.
В ОАО «Молочный мир» руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.
Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.
Когда фирма начинала свою деятельность, в торговом отделе работали два менеджера и оператор по выписке документов. В коллективе сложились добрые дружеские отношения. Объемы продаж росли. Но, через полтора года уволился оператор. Как оказалась, оператор потерял интерес к своей работе из-за однообразия выполняемых операций. Проанализировав ситуацию, начальник отдела и кадровик пришли к выводу, что любую работу надо организовывать так чтобы:
·требовалось использование самых разнообразных навыков
·работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение
·работа давала служащему значительно большую свободу
·допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных
·обеспечивала возможности непрерывного обучения.
В результате исследования организации и планирования труда в отделе и на предприятии в целом, для улучшения работы и большего удовлетворения от нее служащих, было разработано три варианта перестройки работы:
1. Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет.
2. Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.
3. Обогащение работы: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.
Одним из важных пунктов в мотивации сотрудников является стабильность компании. Во время кризиса 1998 г. на ОАО «Молочный мир» никого не уволили: сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.
Высокие требования предъявляются руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.
У нас разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые наши сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь наш персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого нашим клиентам.
Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.
Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.
Корпоративная культура
Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в ОАО «Молочный мир» является корпоративная культура (рис. 4.2.)
Корпоративная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.
Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, -это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.
Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и.т.п.
Действие и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления корпоративной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.
Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.
В нашей компании главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование – это элемент, с
Рис. 4.2. 2. Составляющие корпоративной культуры
одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.
Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.
