ОАО «РОСНО-МС» по объему собранных премий и произведенных выплат занимает второе место (сборы – 2637948 тыс. руб., выплаты – 2681730 тыс. руб., уровень выплат – 101,7%)
Доли страхового поля в г. Москве, приходящиеся на основных конкурентов компании, на конец 2003 г. составляют:
·27,7% у ЗАО «МАКС-М»,
·17,1% ЗАО «Спасские ворота – М»
Доля страхового поля ОАО «РОСНО-МС» - 27,5%
Доли страхового поля в Московской области, приходящиеся на основных конкурентов компании, на конец 2003 г. составляют:
·27,7% у ОАО «СКПО-МЕД»
·24,3% у ЗАО «МАКС-М».
Доля страхового поля ОАО «РОСНО-МС» - 22,8%
В целом можно считать, что рынок страхования в IV квартале 2003 г. в г. Москве и Московской области оставался стабильным и его существенный передел без изменения действующего законодательства мало вероятен.
К факторам конкурентоспособности ОАО «РОСНО-МС» продолжают относиться:
1. Успешное позиционирование торговой марки холдинга – РОСНО, в состав которого входит РОСНО-МС
2. Высокая финансовая устойчивость
3. Большое страховое поле в г. Москве и Московской области
4. Лидерство в системе ОМС, проявляющееся в возможности влияния на принимаемые решения на стадии их подготовки
5. Наличие инновационных проектов и технологического потенциала
6. Высокий динамизм развития
7. Возможность использования территориальной сети холдинга
8. Хороший уровень PR
9. Высокий профессионализм руководящего звена
10. Высокая оценка компании со стороны страховой и научной общественности
11. Относительно стабильные отношения с конкурентами
Рентабельность компании РОСНО.
Рентабельность – это относительный показатель интенсивности производства, так как отражает уровень прибыльности относительно определенной базы.
Р = (П : Сср.) х 100
Р – рентабельность предприятия
П – чистая прибыль
Сср. – собственные средства
| | 1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
Прибыль чистая, млн.руб.
|
7,6 |
47,4 |
250,8 |
396,3 |
|
Собственные средства, млн.руб.
|
370 |
694 |
1040 |
1435 |
Рентабельность, %
|
2,05 |
6,8 |
24,1 |
27,6 |
Из этой таблицы мы видим, что за последние три года рентабельность выросла на 25,55 %, чистая прибыль компании увеличилась более чем в 50 раз, а объем собственных средств к концу 2003 года составил 1435000000рублей.
Рентабельность активов.
Р = (П : А) х 100
П – балансовая прибыль
А – сумма активов предприятия
| |
Начало периода
2002
|
Конец периода
2002 |
Балансовая
прибыль, тыс.руб. |
404488 |
261310 |
Сумма активов
предприятия, тыс.руб. |
5556400 |
5556400 |
Рентабельность
активов, % |
7,3 |
4,7 |
Теперь высчитаем общую рентабельность капитала по формуле:
R = Pб / Вср. ,
где Pб – балансовая прибыль
Вср – среднее значение величины валюты баланса за отчетный период. Этот показатель характеризует степень использования финансовых ресурсов фирмы.
На начало периода – 8787505
На конец периода – 6011861 , следовательно, Вср = 7399683
Pб = 332899
R = 332899/7399683 = 0,045
Финансовая рентабельность по чистой прибыли:
Rф = Pч / Кс,
где Pч – чистая прибыль;
Кс – среднее значение величины собственного капитала за отчетный период.
Rф на 31.03.2002 = 67938 / 1107568 = 0,0614
Rф на 30.06.2002 = 355507 / 1395126 = 0,2549
Rф на 30.09.2002 = 357480 / 1397025 = 0,2559
Rф на 31.12.2002 = 396275 / 1435038 = 0,2762
Исходя из вышеизложенных таблиц и графиков, мы видим, что компания РОСНО рентабельное предприятие, из года в год повышающее свои обороты. Величина собственных средств РОСНО устойчиво и динамично возрастает, что позволяет компании повысить долю собственного удержания при страховании крупных рисков, повышает финансовую устойчивость и создает базу для дальнейшего расширения деятельности. В 2002г. собственные средства увеличились на 38 % и составили 1435 млн. рублей.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО РОСНО.
Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия. Она формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации. В рамках организационной структуры предприятия выделяются две составляющие:
-структура управления;
-производственная структура.
Структура управления определяется составом органов управления предприятия, характером их специализации, т.е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях и службах, должностными инструкциями всех уровней управления.
Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. На мой взгляд, компания принадлежит к функциональной структуре управления, хотя, как известно, ярко выраженные структуры управления встречаются крайне редко, впрочем, наша организация не является исключением. Основные элементы формирования организационных структур предприятий:
-анализ и дифференциация управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;
-синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;
-создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
-разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.
В случае компании РОСНО, организационная структура очень разветвленная, существует огромное количество различных отделов и подотделов. У каждого подотдела компании существует свой исполнительный директор, подчиняющийся, соответственно, первому заместителю генерального директора и непосредственно генеральному директору, что упрощает процедуру контроля. На вершине иерархической лестницы находится председатель совета директоров, далее следует совет директоров, состоящий, в основном, из представителей двух компаний акционеров АФК Система и Allianz AG. Советом директоров назначается генеральный директор компании, на сегодняшний день генеральным директором открытого акционерного общества РОСНО, является Леонид Меламед. В нашей работе, мы не будем подробно расписывать организационную структуру всех отделов компании. Следует, правда указать какие именно основные направления деятельности компании существуют. Подробно мы опишем только сектор, где мы собираемся открывать учебный центр. Это будет центр агентских продаж, как наиболее удобное подразделение, для наших целей, в компании РОСНО.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО РОСНО
|
Председатель совета директоров
|
|
АФК Система
|
|
Совет директоров
|
|
Allianz AG
|
|
Первый заместитель генерального директора
Исполнительный директор
|
Исполнительный директор
Исполнительный
директор
Исполнительный
директор
Исполнительный
директор
Центр клиента
Центр агентских продаж
Центр индивидуальных продаж
Центр страховых программ
Центр продаж через посредников
Центр регионального управления
Центр ритейловых продаж
Департамент перестрахования
Департамент информационных технологий
Департамент управления активами
Экономический департамент
Департамент маркетинга
Департамент поддержки продаж
Канцелярия
Дирекция единого заказчика
Бухгалтерия
Служба безопасности
Аппарат генерального директора Центр имущественного страхования
Центр страхования автотранспорта
Центр страхования жизни
Центр страхования ответственности
Центр медицинского страхования
Центр корпоративного страхования
Центр комплексного страхования финансовых рисков
Центр страхования финансовых институтов
Центр страхования крупного бизнеса
В 2003 году общий объем страховых премий (взносов) по договорам страхования и договорам, принятым в перестрахование, составил 9 млрд. 513 млн. руб. При снижении доли страхования жизни возросли страховые премии по другим видам страхования в сравнении с 2002 годом и составили:
Страхование иное, чем страхование жизни - 7 млрд. 396 млн. руб. (прирост 14,0%),В том числе:
 | |
|
Личное страхование (кроме страхования жизни) - 2 млрд. 797 млн. руб. (прирост 25,6%), из него:
|
·медицинское - 2 млрд. 370 млн. руб. (прирост 22,2%);
·от несчастных случаев и болезней - 296 млн. руб. (прирост 81,2%);
·страхование выезжающих за рубеж - 131 млн. руб. (прирост 4,8%); |
Имущественное страхование - 4 млрд. 296 млн. (прирост 11,5%), из него: |
·страхование имущества граждан - 120 млн. 916 тыс. руб. (прирост 24,8%);
·страхование имущества юридических лиц - 2 млрд. 767 млн. руб. (прирост 7,0%);
·страхование наземного транспорта - 1 млрд. 063 млн. руб. (прирост 33,1%);
·страхование грузов - 73 млн. 795 тыс. руб. (прирост 25,8%);
·страхование финансовых рисков - 120 млн. 132 тыс. руб. (прирост 85,5%). |
В 2003 году значительно выросли страховые премии по обязательному страхованию и составили 473 млн. 619 тыс. руб. Это объясняется введением с 1 июля 2003 года обязательного страхования гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств, премии по которому за июль-декабрь 2003 года составили 467 млн. 361 тыс. руб.
Перестраховочная премия по договорам, переданным в перестрахование, составила в 2003 году 3 млрд. 579 млн. руб. (прирост по сравнению с аналогичным показателем 2002 года составил 24%).
В 2003 году было заключено 1 млн. 249 тыс. договоров страхования, что на 10% больше, чем в 2002 году.Выплаты по страхованию иному, чем страхование жизни, возросли на 22% по сравнению с прошлым годом и составили 2 млрд. 958 млн. руб.
В отчетном периоде РОСНО, как и в прошлые годы, основное внимание уделяло повышению уровня капитализации компании и обеспечению на этой основе финансовой надежности и устойчивости. Собственные средства на 31.12.2003 составили 1 млрд. 469 млн. руб. (прирост по сравнению с 2002 годом 2,4%). Страховые резервы составили 5 млрд. 321 млн. руб.
Экономическая деятельность в условиях рыночных отношений, ужесточение конкурентной борьбы и иные причины требуют постоянного совершенствования методов планирования иуправления продажамитоваров и услуг. Успешная деятельность любой торговой организации обеспечивается реализацией комплекса мероприятий организационно-технического, экономического и правового характера. Важное место при этом занимает выработка обоснованных управленческих решений. К актуальной задаче их совершенствования относится необходимость максимально полного учета факторов, влияющих на современное состояние организации и определяющих прогноз ее развития в будущем.
Названные проблемы с успехом могут быть решены с использованием экономико-статистических (статистических)моделей, которые в максимальной степени аккумулируют первичные статистические данные, позволяя существенно повысить достоверность оценок деятельности субъекта рынка и выявить множество допустимых вариантов его развития. На такой объективной основе обеспечиваются прогнозирование, оптимальное планирование и выработка обоснованных управляющих воздействий. При этом практическаяэкономико-статистическая модельдолжна отвечать следующим требованиям:
максимально полный учет индивидуальных особенностей конкретной организации, реализуемых ею товаров или услуг, рыночной ситуации и иных существенных аспектов;
·возможность применения процедур оптимизации;
·возможность количественного прогнозирования объемов продаж и иных показателей.
Исключительное значение при создании статистических моделей имеет сбор и учет первичной информации, включающей данные о продажах. К наиболее широко используемым показателям продаж обычно относятся физический объем продаж, размер полученной прибыли и доход. Для их оценки используются критерии, позволяющие определить степень соответствия фактических результатов запланированным показателям.
Выбор факторов, влияющих на показатели продаж и необходимых для создания статистической модели, определяется гипотезами о причинах изменения уровня продаж, целями статистического анализа и рядом других обстоятельств. Обычно факторы составляют нечеткое и незамкнутое множество, то есть имеется вероятность того, что не все существенные факторы включены в рассмотрение или значения некоторых из них приблизительны. Известен принцип Парето, согласно которому при анализе системы существенны лишь некоторые факторы из всех, причем 20% факторов определяют 80% свойств системы.
Совокупность выбранных факторов должна удовлетворять условиям взаимной совместимости, т.е. она не должна содержать противоречивых и взаимоисключающих компонентов. Таким образом, факторы можно рассматривать как причину изменения показателей продаж. При этом статистические данные отражают их структуру и численные значения.
КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ.
На данный момент существует огромное количество различных методов обучения. Традиционная классификация предполагает следующие виды обучения: словесный (лекция), работа с источниками, наглядный (демонстрация образца), практический (эксперимент). Однако, такой подход в настоящее время не сможет удовлетворить даже школьников, не говоря уже о подготовке персонала. В связи с этим, в последние годы ведется поиск путей повышения эффективности обучения за счет активизации слушателей и интенсификации самого процесса. Одно из перспективных направлений, находящееся сейчас на волне популярности, это «проблемное обучение». Здесь активность обучающихся стимулируется за счет специальной организации учебного материала. При обучении наших стажеров мы постараемся использовать весь современный комплекс методов обучения.
Таким образом, весь современный комплекс методов обучения можно условно разделить на шесть групп:
·Лекция
·Практические занятия
·Самостоятельная работа
·Активные методы обучения (АМО)
·Методы практического освоения
·Методы контроля
Самой эффективной для выработки практических знаний и умений, согласно германским специалистам, оказалась группа АМО. По полученным ими данным слушатели усваивают материал:
- на 20% при чтении лекций;
- на 30% при чтении лекций с использованием наглядных пособий;
- на 50% при использовании аудиовизуальных средств;
- на 70% при проведении дискуссий;
- на 90% при разборе конкретных ситуаций.
Стоит, наконец, определить, что же такое АМО. АМО – это методы обучения посредством воспроизведения (имитирования) производственной деятельности в учебном процессе. Какая сторона производственной деятельности, и в какой степени воспроизводится, зависит от особенностей конкретных методов и дидактических целей.
Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к АМО можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями АМО со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.
Деловые игры также входят в разряд активных методов обучения персонала.
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.
Точка зрения работодателя.Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:
·организация и формирование персонала управления;
·овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
·воспроизводство персонала;
·интеграция персонала;
·гибкое формирование персонала;
·адаптация;
·внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника.Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:
·поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
·приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
·приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
·развитие способностей в области планирования и организации производства.
Мотивацией непрерывного является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:
·набор работников — стажер нанимается в компанию;
·обучение перед началом работы — стажер обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;
·ориентацию — стажер, нанятый на работу представляется коллективу;
·обучающую подготовку — в ее процессе стажер изучает особенности работы в компании;
·адаптацию — стажер адаптируется к условиям труда;
·назначение — принятый на работу стажер получает свою первую постоянную должность;
·оценку — оценивается весь процесс вхождения в должность.
Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяетсяобучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.
