1
Содержание
ВВЕДЕНИЕ 2
1. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПО СИТУАЦИИ 3
1.1 Прогнозирование управления по ситуации 4
1.1.1 Основной характер коммерческой деятельности 5
1.1.2 Общие экономические положения 5
1.1.3 Этап развития организации 6
1.1.4 Размер организации 6
1.1.5 Структура организации 7
1.1.6 Ресурсы 7
1.1.7 Руководители 8
1.2 Внешние и внутренние факторы ситуации 9
1.3 Анализ принятия решений в различных 10
ситуациях 10
1.3.1 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности. 11
1.3.2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска 12
1.3.3 Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности 13
1.3.4 Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта 13
2. АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 14
2.1 Проектная структура 15
2.2 Матричная структура 17
2.3 Бригадная структура 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 26
ВВЕДЕНИЕ
От руководства организациями в 90-е годы потребовался более высокий, чем прежде, уровень профессионального умения. Управление стало профессией, в которой хороших результатов нельзя достигнуть, опираясь лишь на практический опыт и те знания, которые дает базовое образование. Руководитель должен целенаправленно развивать свое искусство управления как работой, так и людьми. От него требуется объективное отношение к введению новых методов работы, принятие своевременных решений и широкий взгляд на вещи. Эти и многие другие требования предполагают непрерывное совершенствование уровня управления со стороны руководителей, действующих на различных уровнях организации.
Основная задача руководителя - добиться результатов. Их достижение предполагает непрекращающееся повторение основных элементов управления - планирования, осуществления планов и контроля.
Однако уже в конце 70-х годов в развитых странах собственно планирование отошло в мир иной - теперь планирование осуществляют различные системы с помощью ЭВМ, а творческий вклад самого человека очень часто становится весьма незначительным.
В 80-е годы появляется так называемое стратегическое управление, в соответствии с которым фирмы должны просто-напросто выявить свои сильные стороны и эффективно их использовать. Так в практике организации управленческих структур в СССР отмечалась тенденция создания структур, максимально приближенных к одной закостенелой структуре управления, которая не реагирует на изменение условий и экономию затрат.
И только в этом десятилетии начинает активно применяться управление по ситуации, что связано с проведением в нашей стране реформ по созданию рыночной экономики.
Целью моей работы является подробное рассмотрение процесса управления по ситуации, всех его достоинств и недостатков на базе опыта, накопленного отечественными и зарубежными исследователями. Ведь проблемы эффективного управления, принятия решения, выбора наиболее приемлемой структуры являются особенно актуальными в современных условиях, а главное - новыми, т.е. предприятия не сталкивались с ними при административно-командной системе управления.
Ситуации, в которых оказываются предприятия, те возможности, которые перед ними открывает применение новых структур управления - эти и другие вопросы рассматриваются в моей работе.
1. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПО СИТУАЦИИ
Управление по ситуации - это совершенно новый подход, который внес большой вклад в теорию менеджмента за счет создания возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Его центральным понятием являетсяситуация,под которой понимается конкретный набор обстоятельств, максимально влияющих на организацию в данное время. Исследование конкретной ситуации позволяет руководителю лучше понять, какие приемы будут наиболее эффективными при достижении цели организации. Сама идея ситуации впервые введена в менеджмент Мэри Фоллет, которая еще в 20-е годы говорила о “законе ситуации”. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, а человек, обладающий знаниями применительно к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, халифом на час.
Управление по ситуации не является простым набором предписаний и руководств. Это скорее способ мышления об организационных проблемах и способах их решения. Причем особый акцент ставится на то, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться в зависимости от реальной ситуации.
Очень важно, чтобы руководство организации четко уяснило для себя, чего оно добивается и чего оно может достичь в данной конкретной ситуации. Следует определиться в этом и остальному персоналу организации.
Уяснение этих целей дает руководителю возможность оценить, а при необходимости и уточнить стратегические позиции деятельности организации. Такими позициями могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежуточные цели и порядок их важности, а также характер выработанной стратегии.
Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Ядром этого процесса является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление людьми и окружением, так как его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководитель обладает способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Далее, необходимо владеть различными стилями руководства и влияния с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.
Основной задачей управления по ситуации является обеспечение хороших функциональных результатов - запланированных или случайных - с помощью здоровой организации. Коммерческие результаты достигаются путем использования окружения с помощью хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями.
1.1 Прогнозирование управления по ситуации
Успех управления по ситуации прогнозируется, помимо многостороннего определения ключевых результатов, также
·Творческим и настойчивым подходом к планированию,
·Составлением хорошего календаря, то есть выделение в нужный момент достаточного времени для выполнения индивидуального или совместно с другими задач управления, важных с точки зрения достижения результатов,
·Готовностью использовать наиболее существенные внешние и внутренние факторы положения организации и уже полученными результатами,
·Владением эффективными стилями управления и взаимовлияния, а также методами и техникой управления,
·Настойчивым и творческим совершенствованием работы.
Управление по ситуации занимает большую часть всего производственного времени, так как по своему характеру оно является повседневным. Хорошие результаты рождаются именно здесь, то есть в результате повседневного управления.
Рассмотрим следующие общие факторы положения коммерческой фирмы, которые образуют общую основу ее деятельности:
·Основной характер коммерческой деятельности
·Общие экономические положения
·Этап развития организации
·Размер
·Структура
·Ресурсы
·Руководители и начальники
Эти факторы характеризуют общие положения организации, и их следует принимать во внимание уже на стадии определения результатов. Они образуют своеобразную связку между процессом определения результатов и процессом управления по ситуации.
1.1.1 Основной характер коммерческой деятельности
Характер коммерческой деятельности промышленных предприятий весьма отличается от характера коммерческой деятельности предприятий сферы обслуживания.
Основной характер коммерческой деятельности можно рассматривать в качестве общего фактора ситуации, придающего специфический оттенок практической деятельности. Руководство фирмы должно быть способным анализировать значение основного характера коммерческой деятельности не только на стадии планирования, но и в повседневных ситуациях по выполнению планов. Это особенно касается предприятий сферы обслуживания, где весь персонал должен развивать себя с целью обеспечения высокого качества обслуживания в течение длительного времени. Опасность "усталости услуг" очень велика, и это явление может быть губительным с точки зрения результатов всей коммерческой деятельности.
С другой стороны, можно отметить, что особые отличительные черты предприятия сферы обслуживания и понимание его характера помогают в планировании и управлении также многих промышленных предприятий. Кроме того, промышленные формы имеют свои подразделения обслуживания, к которым хорошо применимы знания и умения в области планирования качества услуг и их совершенствования.
На основании изложенного модно сделать вывод, что нахождение фактора успеха промышленного предприятия или предприятия сферы обслуживания является одной из важнейших задач руководства фирмы.
1.1.2 Общие экономические положения
Конъюнктура экономической жизни неизбежно влияет на функционирование организации. На различных этапах конъюнктурного цикла изменяются также ресурсы и обильность рынка каждого отдельного предприятия. С точки зрения экономической жизни интересно, что на разные фирмы колебания конъюнктуры влияют по-разному. При помощи эффективного управления можно колебания общего экономического положения использовать с выгодой.
1.1.3 Этап развития организации
Этап развития организации является таким фактором ситуации, влияние которого весьма сильно ощущается в текущем планировании. Установление этапа развития помогает руководству организации осуществлять управление и, прежде всего, прогнозировать изменение методов деятельности с целью извлечения максимально хороших результатов. Следует проанализировать факторы, оказывающие влияние на этап развития организации, и сделать соответствующие выводы.
К факторам, оказывающим влияние на этап развития организации, можно отнести быстроту роста данной отрасли, возраст и размер организации. Кроме того, известно, что развитие происходит путем чередования этапов развития и спада. На каждом этапе развития в организации происходят значительные изменения, важнейшие из которых касаются целей руководства фирмы, структуры организации, способов деятельности руководства, системы контроля и собственных источников мотивации руководства. Каждый временной этап развития завершается определенным кризисом, преодоление которого создает характерное содержание следующего этапа и так далее.
1.1.4 Размер организации
Размер организации является отдельным фактором ситуации, хотя и тесно связан с этапами развития. Он влияет непосредственно на управляемость, структуру управления, гибкость, возможность использования ресурсов, а также на взаимодействие с окружением.
Размер организации является статическим фактором ситуации, однако изменение ее размеров требует от руководителей и начальников активной деятельности. Опыт второй половины 70-х годов показал, что в целях достижения хороших результатов иногда целесообразно стремиться к уменьшению размеров организации.
Именно структура малых предприятий приобрела особое значение в последнее время и в нашей стране как некое противоядие так называемому "синдрому большого бизнеса", что в бывшем СССР близко подходило к понятию гигантомании и централизованного вертикального управления. "Синдром большого бизнеса" обычно имеет следующие признаки: крайне централизованный и невероятно разбухший управленческий аппарат, всеохватывающая система приказов и инструкций для принятия обычных, повседневных решений; рост числа всякого рода совещаний для выработки конкретных решений; переброска решений возникающих проблем из одного отдела и обратно. Окончательное решение откладывается до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности. В результате на долгие сроки утрачивается мобильность - возможность своевременно решать оперативные вопросы и проблемы без вмешательства центра. Такая эрозия оперативности разрушает разумную и возможную эффективность управления.
Яркий пример такой сверхцентрализации представлял бывший СССР. Мировой опыт менеджмента убедительно показал, что чем крупнее предприятие, чем крупнее страна, тем негативнее проявляется синдром командно-приказного централизованного руководства. В результате такого синдрома растет бюрократизм, нарушаются взаимосвязи по горизонтали, теряется ответственность, снижается качество продукции, уменьшается эффективность, сокращается производство, снижается прибыль, замедляется реакция на запросы рынка, медленно внедряется новая техника и технология, снижается внешнеторговая деятельность. Решение этих проблем и стало основной задачей для предприятий при переходе к рыночным отношениям.
1.1.5 Структура организации
Структура организации, так же как и ее размер, является существенным фактором ситуации, который при управлении необходимо принимать во внимание отдельно, хотя и он относится к этапам развития.
Влияние структурных изменений гораздо глубже, чем ее исходной структуры. Приходится уточнять, а то и изменять установки персонала (особенно руководства), способы управления и роль руководителей, ресурсы (технические, духовные), атмосферу организации и систему информации.
Подробнее на структурных альтернативах организации мне бы хотелось остановиться во второй главе моей работы.
1.1.6 Ресурсы
Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором ситуации. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. Последние имеют очень большое значение в предприятиях сферы обслуживания. Правда, при этом нельзя умалять значения и технологии.
При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации - обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.
1.1.7 Руководители
Каждый руководитель сам является существенным фактором положения организации. Оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач влияют на способы работы руководителей. Особое внимание при строительстве будущего организации необходимо обратить на оценки, даваемые руководством, на руководящие представления.
Стать менеджером, предпринимателем, руководителем особенно в условиях рыночной экономики может далеко не каждый. Для этого человек должен отвечать целому ряду требований.
Прежде всего, это природные, генетические данные, способность заниматься подлинно предпринимательской деятельностью. Такие способности должны быть "в крови" человека, "даны от Бога". Специалисты утверждают, что хорошими бизнесменами после окончания американских колледжей общего профиля становятся только 10% выпускников, а в прочих учебных заведениях только 2%.
Второе требование - это образование. Хотя для нашей страны важность этого требования является весьма спорной. Так в 1996г. в Санкт-Петербурге АОЗТ "Иван Каргос ЛТД" провело опрос 70 руководителей предприятий в сфере крупного, среднего и малого бизнеса. Подавляющее большинство директоров, 68% опрошенных, имели только среднее образование и среднее специальное.
Но чтобы руководитель проявил себя в работе, недостаточно иметь природные способности и полученные знания. Необходимо, чтобы в коллективе он не стал "белой вороной", т.е. ему следует провести соответственное обучение и отбор кадров.
Под руководством опытного руководителя могут успешно работать не все кадры. Одной из причин неэффективности принятых в СССР принципов управления являлось полное пренебрежение к подбору и расстановке кадров на управленческих должностях с точки зрения их деловых качеств, компетенции и способности быть управленцем - менеджером на уровне мировых требований.
Четвертым требованием, которому должен отвечать руководитель, является его желание заниматься предпринимательской деятельностью. Раньше в нашей экономике, где товарно-денежные отношения имели чисто учетно-распределительный характер, предпринимателю практически не было места в обществе. Мы застряли на концепциях К. Маркса, построенных на опыте развития "дикого" капитализма 19 века. А в это время политэкономия на Западе искала пути трансформации капиталистического способы производства, его приспособления к реальности.
В результате научных обобщений и в частности уроков "великой депрессии" 30-х годов и анализа развития экономики 60-х годов, появился ряд теорий, которые окрестили как теории революции управления ил теории управленческой революции (Т. Минс и А. Верди - теория кооперативной революции и контроля менеджеров, 30-е гг.; Д. Верхнем - теория новой собственности и нового господствующего класса, 40-е гг; П Друкер - теория нового общества и функции управления, 50-е гг). В конце 60-70 гг возникли теория техноструктуры новой корпорации Дж. Гелбрейта, теория М. Джиласа и др.
Все эти теории были встречены теоретиками постсталинизма и застоя в штыки. Их поспешили расценить как теории, призванные затушевать коренные различия между капитализмом и социализмом. Критика этих теорий сводилась к одному - доказать преимущества социалистической идеологии без научного анализа сущности этих теорий, который мог бы показать, что эти теории ближе к идеалам социализма, чем "передовые" теории и практика "развитого" социализма.
Суть этих теорий заключалась в рассредоточении собственности, переходе власти капиталистов-собственников к коллективным акционерным собственникам, включая рабочих, служащих - владельцев акций.
Но в конце концов мы, как всегда с опозданием, все же признали теории, отвергнутые в прошлом как буржуазные.
1.2 Внешние и внутренние факторы ситуации
В достижении результатов управления особенно важно уделять внимание конкретным практическим реалиям. Так как эти факторы ситуации, если на них не обращать внимания, могут свести на нет деятельность даже совершенной системы управления.
Каждая организация, каждый человек имеют свои внешние и внутренние факторы ситуации. Ниже приведены некоторые наиболее типичные из них:
Таблица 1
Эти параметры помогают прогнозировать возникновение неожиданных факторов ситуации. Факторы ситуации могут быть положительными или отрицательными. Путем быстрого реагирования последние можно превратить в положительные. И здесь необходимо мышление с позиции "а что будут, если", то есть умение предвидеть заранее различные практические ситуации и их результаты.
1.3 Анализ принятия решений в различных
ситуациях
В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения хозяйствующих субъектов существенно выше, чем при централизованно планируемой экономике. Поэтому для отечественных аналитиков новый смысл и практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.
Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим содержание и общую постановку задач анализа в каждом из этих случаев.
1.3.1 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.
Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Вероятность каждого события равна единице. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Остановимся на двух возможных ситуациях: а) имеется два альтернативных варианта;
б) число альтернативных вариантов больше двух.
а) n=2
В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь очевидна:
·определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор;
·методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
·вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
б) n>2
Процедурная сторона анализа существенно осложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета” в этом случае практически неприменима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (отметим, что термин “программирование”, заимствованный из западной литературы в результате прямого и не вполне удачного перевода означает в данном случае “планирование”). Эти методы (линейное, нелинейное, динамическое и др.) достаточно хорошо разработаны в теории, однако на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование.
При поведении анализа в условиях определенности весьма успешно могут применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта (по сути дела – компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергаются варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев. В подобных расчетах могут активно использоваться жестко детерминированные факторные модели. Простейшим примером такого имитационного моделирования с помощью жестко детерминированных моделей является прогнозирование одной из форм бухгалтерской отчетности – отчета о финансовых результатах и их использовании. Чистая прибыль как итоговый результативный показатель данной формы зависит от разных факторов – объема реализации, темпа изменения этого показателя, уровня затрат, доли доходов и расходов от внереализационных операций и др. Здесь может решаться как прямая задача – варьируя факторными признаками, ищут приемлемое значение прибыли, так и обратная задача – по заданному значению прибыли найти приемлемую комбинацию значений факторных признаков.
1.3.2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска
Эта ситуация встречается на практике достаточно часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);
б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных наблюдений обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованных детали);
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
