8 |
Вертикальная планировка |
277.76
|
|
9 |
Дороги |
985.78
|
|
10 |
Озеленение |
958.80
|
|
11 |
Монтаж лифтов |
240.00
|
Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные работы:
·омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен;
·омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом;
·восстановление поврежденных участков панелей;
·заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;
·восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов коррозии, места значительного повреждения плит забетонировать под опалубку;
·очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль коррозирующей арматуры;
·ремонт отдельных внутренних водостоков.
В процессе производства восстановительных работ вести наблюдения за состоянием несущих конструкций здания, в случае необходимости принять соответствующие меры.
6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
6.2.Организационно-правовая форма реализации проекта
Реализация проекта предполагается в форме акционерного общества с участием иностранного капитала.
Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000 (восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.
Размеры вкладов учредителей и соответствующее распределение акций в образуемой Компании представлены в таблице 5.1. и рис. 5.1.
Таблица 5.1
Размер уставного фонда и распределение акций
|
Показатели
|
Размер вклада, тыс.$US |
Процент, % |
|
Уставный капитал всего, в т.ч. |
18’000
|
100,00 |
|
- российские заимодатели |
10’000
|
55,56 |
|
- инопартнер |
8’000
|
44,44 |
Альтернативой представленному организационному плану может служить привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания.
Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.
6.4.Структура управления
Цель данного раздела – разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.
Сформулируем требования к системе управления:
·адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;
·восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
·способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
·жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;
·соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
·соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
·разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.
На рисунке 5.1 приведена предварительная схема построения организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций.
Приведем краткие комментарии к схеме.
Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль над деятельностью управляющей компании.
Управляющая компания осуществляет оперативное руководство гостиничным центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая опыт работы в данном бизнесе).
При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором.
7. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА
Результаты расчетов приводятся в табличной форме и вынесены в Приложение 2. Расчеты производились на период 10 лет в ежегодном разрезе.
Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей.
7.2.Необходимые капиталовложения, их динамика и структура
Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн.$US, вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.
Распределение вложений по времени приведены на рис.6.1.
Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант – привлечение кредитных ресурсов в размере 8 млн.$US по ставке 12% годовых).
7.4.Анализ эффективности вложений
1. Издержки производства (рис.6.2.):
·эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год);
·амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50 лет) – 2% годовых;
·заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год (1-й год эксплуатации) – 300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;
·
начисления на заработную плату ($139’000 в первый год эксплуатации) – 38,5% от фонда заработной платы.
2. Структура поступлений (рис.6.3.):
·плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год);
·аренда офисов ($1’500’000 в год);
·аренда складов ($400’000 в год);
·
дополнительные доходы за счет инициированных гостиничным комплексом видов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) – 30% дохода гостиницы ($1’314’000 в год).
3 . Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени Компания может отвечать по своим обязательствам.
4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8% в год):
·результаты от реализации проекта (рис.6.4.);
·аккумулированные результаты от реализации проекта (рис.6.5.);
Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата средств – 2001 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет).
Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1’466’000.
8. СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ
8.1.Основные факторы риска
Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются:
1.переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации проведения работ);
2.высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);
3.рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода - год.
8.3.Структура и анализ рисков и меры по их минимизации
8.3.1.Политические риски
Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т.п.
Меры по снижению риска:
·выработка внутренней налоговой политики;
·формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);
·активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;
·придание учреждению статуса медицинского.
8.3.2.Юридические риски
Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.
Меры по снижению риска:
·четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
·привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;
·выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.
8.3.3.Технические риски
Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта.
Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических систем.
Меры по снижению риска:
·ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;
·заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;
·страхование технических рисков.
8.3.4.Производственные риски
Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых услуг.
Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой.
Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.
Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного персонала (по оказанию гостиничных услуг).
Меры по снижению рисков:
·четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;
·ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества;
·разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;
·обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;
·подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).
8.3.5.Внутренний социально-психологический риск
При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски:
·социальная напряженность в коллективе;
·дефицит, текучесть профессиональных кадров;
·наличие деструктивной позиции.
Меры по снижению риска:
·подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости – обучение;
·выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы Компании;
·система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;
·разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.
8.3.6.Маркетинговые риски
Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.
Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и другой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.
Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.
Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой, конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.
Меры по снижению риска:
·создание сильной маркетинговой службы;
·разработка маркетинговой стратегии;
·разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии управления по результатам);
·разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;
·проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.
8.3.8.Финансовые риски
Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций.
Рабочий вариант финансового плана (Приложение 1) предполагает, что основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса приводит к серьезным трудностям по реализации проекта.
Меры по снижению риска:
·неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;
·разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания;
·обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования;
·использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь, за счет связки «офис-номера»;
·выход на фондовый рынок.
Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость своевременного получения крупных инвестиций.
Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта: насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта.
Таким образом, инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный фактор.
Меры по снижению риска:
·разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;
·разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования;
·проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.
Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:
·проведение углубленной проблемной диагностики проекта;
·проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;
·организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и обеспечивающих:
·установление АО;
·высокую экономическую эффективность проекта;
·минимизацию риска;
·формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий;
·поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку.
1
Управляющая компания
Совет директоров
Дирекция по производству
Финансовая дирекция
Служба маркетинга
Служба обеспечения
Отдел по работе с персоналом
Рис.5.1. Структура организации
Рис.6.1.Необходимые капиталовложения
Рис.6.2. Структура себестоимости услуг на 2001 год
Рис.6.5.Аккумулированный результат от реализации проекта
Рис.6.4. Результат от реал
2
