В исследовании Дж. Комаки и его коллег ставилась задача изменить три параметра поведения продавцов магазина: не покидать рабочее место, приветливо и охотно обслуживать покупателей, а также аккуратно заворачивать продаваемые товары. Обучение включало получасовую вступительную беседу, направленную на прояснение желаемого поведения и объяснение его необходимости в работе продавца. Если в течение определенного срока обучаемые демонстрировали его на 90% и более (что определялось с помощью экспертной оценки), они получали вознаграждение — дополнительный день оплачиваемого отпуска. Для обеспечения обучаемых обратной связью о результатах их деятельности, исследователи регулярно вывешивали графики, отражавшие поведение продавцов по каждому из желаемых параметров. Кроме того, продавцы периодически заполняли листки самоотчета, в которых сами оценивали свое поведение. Этот подход позволил добиться желательных изменений во всех трех характеристиках поведения.
Положительный эффект поощрения и установления обратной связи о результатах деятельности был получен и во многих других полевых исследованиях. Так, в одной компании менеджеры снабжались рабочими материалами, объясняющими, как применять поощрение и сообщать работникам о результатах их деятельности. Им рекомендовалось вначале, как минимум, дважды в неделю поощрять своих подчиненных, а затем делать это значительно реже и неожиданно. Внедрение программы привело к значительному улучшению целого ряда производственных показателей.
Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:
1. Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.
2. Правильное поведение требует регулярного подкрепления (в определенных случаях может быть использован «шейпинг».
3. Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.
4. Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.
5. Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.
6. Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.
Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников
Рассмотренные теории демонстрируют широкий диапазон организационных переменных, от которых зависит мотивация работников. Многие из этих переменных прямо или косвенно учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду.
К наиболее распространенным методам мотивации относятся:
1) программы материального стимулирования;
2) целевой менеджмент (management by objectives);
3) обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом);
4) партисипативность.
Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить относительную действенность этих четырех групп методов, показатели которой представлены в табл.
Таблица 7 Сопоставление эффективности различных методов мотивации в современной организации
На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Херцберга). Однако это не совсем так. Во-первых, как всеобщий эквивалент общественного труда деньги способны прямо или косвенно удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей, и от организации во многом зависит, к каким потребностям она адресует денежное стимулирование. Во-вторых, денежная переменная очень удобна для исследователей, так как легко поддается количественному измерению в отличии от многих других детерминант мотивации, которые трудно квантифицировать и напрямую связать с результативностью. В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и фактов. Познакомимся с ними более подробно.
Программы материального стимулирования.
В основе этих программ лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов они использовались сравнительно мало. В начале 70-х годов на основе скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он основан на использовании денег в качестве основного материального стимула.
Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:
— надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);
— индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;
— индивидуальная сдельная оплата труда;
— групповой бонус за работу, выполненную группой в целом;
Надбавкав любой ее форме — это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.
Индивидуальный бонус(премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.
Индивидуальная сдельная оплататруда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.
Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.
В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.
Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности организации зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.
Групповые бонусы.Как в сознании и поведении работников связать индивидуальную деятельность с организационной? Этого можно добиться, например, внедрением системы групповых бонусов. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследования Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.
Управление по целям (management by objectives)
Управление по целям представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Первым важность определения взаимных целей для руководителя и подчиненного, по-видимому, отметил П. Дракер. Он считал, что задача руководства заключается в том, чтобы уравновесить разнообразные потребности и цели.
Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.
На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.
Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы
Рисунок 2 Процесс управления по целям1
Примерно 40—50% всех крупных западных фирм использовали или применяют в настоящее время ту или иную форму управления по целям. Вероятно, существует столько же форм управления по целям, сколько и фирм, которые прибегают к указанному методу. И хотя характеристики основного процесса достаточно постоянны, конкретное его содержание, естественно, имеет различия.
Как правило, они касаются следующих элементов процесса:
1) кто вовлечен в процесс;
2) приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен;
3) степень участия руководства;
4) частота оценки;
5) характер обсуждаемых целей и задач;
6) временные рамки процессов постановки целей;
7) увязка с системой вознаграждения;
8) индивидуализированный процесс постановки целей;
9) используемый механизм обратной связи;
10) использование результатов;
11) снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделении организаций;
12) разрешение общих противоречий между целями;
13) изменение структуры человеческих потребностей.
Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения результативности индивидуального труда. При этом, как отмечают Френч и Холлмен. коллективное управление по целям, партисипативный, ориентированный на рабочую группу подход позволяет свести к минимуму некоторые недостатки, присущие более традиционному индивидуальному варианту управления по целям
Список литературы
1. Дизель П., Раньян У. Поведение человека в организации. - М.: Фонд "Заэкономическую грамотность11, 1993.
2. Мэскон М. и др. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992.
3. Мастеябрук У. Управнение конфликтными ситуациями и развитиеорганизации. - М.: Инфра - М, 1996. :
4. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Инфра - М, 1996.
5. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра - М, 1997.
6. Затерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990.
7. Карлоф Б., Седерб^>г С. Вызов лидеров. -М.: Дело, 1996.
8. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: Эком, 1992.
Таблица 6
5.7 Оценка конкурентоспособности
| | Ключевые факторы успеха |
Москва - Сити |
Садко - Аркада |
Смоленский пассаж |
0,07 |
0,15 |
Сбытовая сеть |
0,3 |
0,75 |
0,3 |
1,2 |
0,1 |
Репутация |
0,6 |
0,7 |
0,7 |
0,5 |
0,15 |
Рекламма |
1,2 |
0,45 |
0,9 |
0,45 |
0,05 |
Финансовое положение |
0,3 |
0,2 |
0,35 |
0,2 |
0,11 |
Издержки в сравнении с конкурентами |
0,99 |
0,33 |
0,55 |
0,55 |
0,09 |
Обслуживание клиентов |
0,9 |
0,36 |
0,36 |
0,54 |
0,2 |
Кол - во предоставляемых товаров |
2 |
0,6 |
1,2 |
0,8 |
0,15 |
Удобное местоположение |
1,35 |
0,6 |
1,05 |
1,2 |
1 |
Общевзвешенная оценка |
7,64 |
3,99 |
5,41 |
5,44 |
Таблица 7
5.8 Платежная матрица
"Определение оптимального варианта сбыта товата"
Вероятность |
0,25 |
0,75 |
Ожидаемое значение |
Стратегия |
Вариант 1 |
Вариант 2 |
|
Скидки |
200000 |
350000 |
312500 |
Реклама |
375000 |
600000 |
543750 |
Подарки |
270000 |
480000 |
427500 |
5.9 График динамики прибыли за первый год деятельности
Рис 1
Выводы.
Малый бизнес существует давно. Многие страны развитого капитализма давно ощутили эффективность малых предприятий в экономике и научились решать многие проблемы связанные с фирмами, которые занимаются деятельностью в небольших масштабах. К настоящему времени сделаны только самые первые шаги в правовом и организационном обеспечении формирования малого предпринимательства в качестве особого сектора экономики России. По моему мнению, комплекс первоочередных мер по развитию малого предпринимательства в РФ, должен осуществляться в следующих направлениях: нормативно-правовое; финансово-кредитное; обеспечение безопасности; информационно-техническое; организационное; кадровое и консультационное обеспечение; внешнеэкономическая деятельность.
Рыночная стратегия определяется исходя из выбранного товара и рынка для которого этот товар предназначен, с учетом имеющихся у предприятия возможностей. Она включает определение основных целей предприятия и основные пути реализации этих целей. При оценке рыночных факторов необходимо обратить внимание на:
-потребителя данного товара (услуги);
-интенсивность конкуренции в отрасли;
-легкость проникновения на рынок.
ЗАО "Москва - Сити" - это торговая фирма, расположенная в элитном районе Москвы, обеспеченном удобной инфраструктурой. Покупатели - люди с ежемесячным заработком более 400$. Ассортимент магазина рассчитан на разнообразные запросы покупателей. У магазина есть три основные конкурента, но для сохранения своей позиции на рынке фирма проводит активную рекламную деятельность. Как видно из финансового плана, за первый год деятельности ежеквартальная прибыль увеличивалась более чем в два раза (рис.1).
Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ (компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз; планирование (на этом этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес единице); реализация (на этом этапе претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании); контроль (включает в себя анализ и оценку результатов выполнения плана и связанной с этим деятельности).
Конкурентоспособность - это сравнительная характеристика потребительских и стоимостных параметров данного товара по отношению к товару - конкуренту. При анализе конкурентоспособности можно использовать количественную оценку каждого из ключевых фактора успеха по сравнению с соперниками.
От того как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию. Основными компонентами стратегического планирования будут:
1. Тактика - краткосрочные планы.
2. Политика - дополнительные ориентиры к стратегии.
3. Процедуры - стандартизированные указания к часто повторяющимся действиям.
4. Правила - определяют, что должно быть сделано в единичной ситуации.
5. Бюджет - метд распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме.
В задачи управления сбытом входит: найм торгового персонала, обучение персонала, направление деятельности торгового персонала, т.е. конкретизация предпочтительного потребителя и нормирование уровня обслуживания, эффективное распределение времени торгового персонала. Мотивация персонала, осуществляется через:
создание благоприятного климата,
посредством торговых квот,
а также через дополнительные стимулы.
Список литературы.
1. Шулятьева Н .А. Малый бизнес в условиях рынка. Ж. "Деньги и кредит", 1992, N 1
2. Афанасьев В. Малый бизнес: проблемы становления. " Российский экономический журнал", 1993
3. Мягков П., Фесенко Е. Малое предпринимательство: государственная поддержка обязательна.
4. "Российский экономический журнал", 1993
5. Шахмалов Ф. Малое предпринимательство в системе рыночных реформ: проблемы роста или выживания. Ж. "Вопросы экономики", 1993
6. Разумнова И. Мелкие предприятия в промышленности США. Ж. "Проблемы теории и практики управления", 1990
7. Оноприенко В.И. "Малые предприятия: Опыт, проблемы" М.: Профиздат, 1991
8. Певзнер А.Г. "Новое о малых предприятиях" М.: АО "Факт", выпуск 2, 1990
9. Серегин А.С. "Эффективность малого бизнеса". М.: Экономика, 1990
10. Новости Малого Бизнеса. Электронный журнал. Выпуск №44 от 02.11.98
11. Лапуста М. Г., Старостин Ю. Л. Малое предпринимательство М. ИНФРА-М, 1998
