Глава III. Выводы и рекомендации.
На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
·ОАО «АВТОВАЗ» действительно занимает лидирующее положение относительно своего конкурента;
·число предприятий АВТОВАЗа меньше, зато они производят более совершенную продукцию и в большем количестве;
·финансовые результаты деятельности ОАО «АВТОВАЗ» гораздо лучше, чем у конкурента;
·тенденции в финансовой деятельности положительные у обеих компаний;
·рейтинг ОАО «АВТОВАЗ», по оценкам экспертов, значительно выше, чем у конкурента;
·ценовая политика конкурирующих фирм такова, чтодоля прибыли в составе ценына конкурирующую продукцию (заднеприводные автомобили)невелика;
·продукция ОАО «АВТОВАЗ» рассчитанана несколько сегментов рынка(самая дешёвая товарная группа – «Жигули», более дорогая – «девятки» и самая дорогая – «десятки» и «Шевроле-Нивы»). Автомобильная продукция ОАО ИЖМАШ рассчитанатолько на сегмент дешёвых автомобилей;
·положительным моментом для АВТОВАЗа является то, что ИЖМАШ при всём своём желании развиваться в ближайшие годы может лишь немного улучшить своё финансовое положение [при удачном стечении обстоятельств].
Учитывая все рассмотренные при сопоставлении профилей факторы, можно сделать следующий главный вывод:
АВТОВАЗ значительно превосходит своего конкурента практически по всем параметрам и имеет гораздо более широкиевозможностидля ведения конкурентной борьбы. Единственнаяугрозасо стороны ИЖМАШа – это переманивание покупателей «Жигулей» за счёт эффекта новизны своей продукции и примерно одинаковой цены. Однако ИЖМАШ не сможет «разбогатеть» только на производстве легковых автомобилей, так как доля прибыли в их цене очень невелика, а при большей цене будет отсутствовать спрос на их автомобили. Производством мотоциклов ИЖМАШ также не сколотит себе состояния – объём выпуска очень мал.Сильнаяжесторона конкурента– в том, что он владеет оружейным заводом и государство делает большие заказы на производство оружия. АВТОВАЗ стал бы монополистом, если бы ИЖМАШ сконцентрировал все усилия только на производстве оружия. Но ИЖМАШ издревле был автомобильным заводом. Поэтому он может, саккумулировав достаточно средств за счёт производства оружия, разработать новую, вполне конкурентоспособную модель легкового автомобиля и наладить серийное производство. А где одна модель, там и семейство.
Таким образом,главная задача ВАЗа в конкурентной борьбе– сохранять достаточно большую дистанцию между собой и ИЖМАШем, соблюдая явное лидерство. Для этого у ВАЗа есть все необходимые возможности: доверие инвесторов, производственные мощности (собственные и дочерних фирм), достаточное количество персонала. АВТОВАЗ должен выпускать продукцию, ориентированную на наибольшее число сегментов рынка (залог гарантированного объёма сбыта) и своевременно обновлять её.
Также руководство АВТОВАЗа должно следить за всеми нововведениями в конкурирующей компании (число которых увеличилось в последнее время) и просчитывать, как это может отразиться на состоянии их компании.
Заключение
Таким образом, в работе рассмотрен теоретический материал относительно понятия профиля фирмы, предпосылки возникновения методики для анализа профиля в том виде, в каком она существует в настоящее время. На основе методики Х. Маккея сопоставлены профили двух российских фирм, проанализированы различные данные и в рекомендательной части даны рекомендации в плане развития той фирме, от чьего лица было сделано сравнение.
В разделе «Выводы» даны рекомендации исследуемой фирме, направленные на сохранение лидирующего положения в отрасли (вопрос о достижении этого положения снят, так как исследования показали, что фирма уже занимает лидирующее положение.). Найдены сильные и слабые стороны исследуемой компании и её конкурента; найдены решения, направленные на сохранение фирмой лидирующего положения. Учтены все особенности отрасли и рассматриваемых фирм, сведения по которым не являются военной или коммерческой тайной.
На основе всего вышесказанного нужно отметить, что профиль – это самая универсальная, самая ёмкая и в большей мере отражающая действительность модель разработки рекомендаций. Она подходит предприятиям всех отраслей, всех организационно-правовых форм и может широко использоваться как средство поддержания конкурентоспособности компаний и принятия решений.
Список использованных источников:
1) Карлоф Б. Деловая стратегия, М., «Экономика», 1991 г. Перевод с английского.
2) Маккей Х. Как уцелеть среди акул, М., «Антология», 1996 г. Перевод с английского.
3) официальный сайт ОАО «АВТОВАЗ» – www.vaz.ru
4) официальный сайт концерна ИЖМАШ – www.izhmash.ru
5) сайт концерна ИЖМАШ для потребителей – www.izh-auto.com
6) Сайт информационной системы «Город» – www.town.samara.net
7) Сайт информационно-аналитической группы AUTO-Consulting
– www.autoconsulting.com.
* * *
Карлоф Б. Деловая стратегия, М., «Экономика», 1991г.
Маккей Х. «Как уцелеть среди акул», глава IV.
Материал взят с официального сайта АВТОВАЗа – www.vaz.ru
материал взят с официального сайта концерна ИЖМАШ – www.izhmash.ru
материал взят с сайта информационной системы «Город»–www.town.samara.net
материал взят с сайта концерна ИЖМАШ – www.izh-auto.com
1
Таблица 6
5.7 Оценка конкурентоспособности
| | Ключевые факторы успеха |
Москва - Сити |
Садко - Аркада |
Смоленский пассаж |
0,07 |
0,15 |
Сбытовая сеть |
0,3 |
0,75 |
0,3 |
1,2 |
0,1 |
Репутация |
0,6 |
0,7 |
0,7 |
0,5 |
0,15 |
Рекламма |
1,2 |
0,45 |
0,9 |
0,45 |
0,05 |
Финансовое положение |
0,3 |
0,2 |
0,35 |
0,2 |
0,11 |
Издержки в сравнении с конкурентами |
0,99 |
0,33 |
0,55 |
0,55 |
0,09 |
Обслуживание клиентов |
0,9 |
0,36 |
0,36 |
0,54 |
0,2 |
Кол - во предоставляемых товаров |
2 |
0,6 |
1,2 |
0,8 |
0,15 |
Удобное местоположение |
1,35 |
0,6 |
1,05 |
1,2 |
1 |
Общевзвешенная оценка |
7,64 |
3,99 |
5,41 |
5,44 |
Таблица 7
5.8 Платежная матрица
"Определение оптимального варианта сбыта товата"
Вероятность |
0,25 |
0,75 |
Ожидаемое значение |
Стратегия |
Вариант 1 |
Вариант 2 |
|
Скидки |
200000 |
350000 |
312500 |
Реклама |
375000 |
600000 |
543750 |
Подарки |
270000 |
480000 |
427500 |
5.9 График динамики прибыли за первый год деятельности
Рис 1
Выводы.
Малый бизнес существует давно. Многие страны развитого капитализма давно ощутили эффективность малых предприятий в экономике и научились решать многие проблемы связанные с фирмами, которые занимаются деятельностью в небольших масштабах. К настоящему времени сделаны только самые первые шаги в правовом и организационном обеспечении формирования малого предпринимательства в качестве особого сектора экономики России. По моему мнению, комплекс первоочередных мер по развитию малого предпринимательства в РФ, должен осуществляться в следующих направлениях: нормативно-правовое; финансово-кредитное; обеспечение безопасности; информационно-техническое; организационное; кадровое и консультационное обеспечение; внешнеэкономическая деятельность.
Рыночная стратегия определяется исходя из выбранного товара и рынка для которого этот товар предназначен, с учетом имеющихся у предприятия возможностей. Она включает определение основных целей предприятия и основные пути реализации этих целей. При оценке рыночных факторов необходимо обратить внимание на:
-потребителя данного товара (услуги);
-интенсивность конкуренции в отрасли;
-легкость проникновения на рынок.
ЗАО "Москва - Сити" - это торговая фирма, расположенная в элитном районе Москвы, обеспеченном удобной инфраструктурой. Покупатели - люди с ежемесячным заработком более 400$. Ассортимент магазина рассчитан на разнообразные запросы покупателей. У магазина есть три основные конкурента, но для сохранения своей позиции на рынке фирма проводит активную рекламную деятельность. Как видно из финансового плана, за первый год деятельности ежеквартальная прибыль увеличивалась более чем в два раза (рис.1).
Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ (компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз; планирование (на этом этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес единице); реализация (на этом этапе претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании); контроль (включает в себя анализ и оценку результатов выполнения плана и связанной с этим деятельности).
Конкурентоспособность - это сравнительная характеристика потребительских и стоимостных параметров данного товара по отношению к товару - конкуренту. При анализе конкурентоспособности можно использовать количественную оценку каждого из ключевых фактора успеха по сравнению с соперниками.
От того как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию. Основными компонентами стратегического планирования будут:
1. Тактика - краткосрочные планы.
2. Политика - дополнительные ориентиры к стратегии.
3. Процедуры - стандартизированные указания к часто повторяющимся действиям.
4. Правила - определяют, что должно быть сделано в единичной ситуации.
5. Бюджет - метд распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме.
В задачи управления сбытом входит: найм торгового персонала, обучение персонала, направление деятельности торгового персонала, т.е. конкретизация предпочтительного потребителя и нормирование уровня обслуживания, эффективное распределение времени торгового персонала. Мотивация персонала, осуществляется через:
создание благоприятного климата,
посредством торговых квот,
а также через дополнительные стимулы.
Список литературы.
1. Шулятьева Н .А. Малый бизнес в условиях рынка. Ж. "Деньги и кредит", 1992, N 1
2. Афанасьев В. Малый бизнес: проблемы становления. " Российский экономический журнал", 1993
3. Мягков П., Фесенко Е. Малое предпринимательство: государственная поддержка обязательна.
4. "Российский экономический журнал", 1993
5. Шахмалов Ф. Малое предпринимательство в системе рыночных реформ: проблемы роста или выживания. Ж. "Вопросы экономики", 1993
6. Разумнова И. Мелкие предприятия в промышленности США. Ж. "Проблемы теории и практики управления", 1990
7. Оноприенко В.И. "Малые предприятия: Опыт, проблемы" М.: Профиздат, 1991
8. Певзнер А.Г. "Новое о малых предприятиях" М.: АО "Факт", выпуск 2, 1990
9. Серегин А.С. "Эффективность малого бизнеса". М.: Экономика, 1990
10. Новости Малого Бизнеса. Электронный журнал. Выпуск №44 от 02.11.98
11. Лапуста М. Г., Старостин Ю. Л. Малое предпринимательство М. ИНФРА-М, 1998
