3.2. Текущая маркетинговая ситуация.
Сегментация рынка.
Сегментом рынка для товаров, производимых фирмой АО "БСПМ", с географической точки зрения будет рынок города Гродно и близко расположенных к нему городов, в которых не существует фирм, занимающихся производством аналогичных товаров.
Далее, уже в рамках выделенного сегмента рынка, можно определить покупателей на наш товар. Это будут:
1. Государственные строительные фирмы, занимающиеся постройкой зданий промышленного назначения, жилых многоэтажных зданий, мостов, эстакад и т. п.;
2. Коммерческие строительные фирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью;
3. Люди, ведущие строительство для себя (очень маленький сегмент, как правило, богатые люди, строящие большие дома).
Конкуренты.
Для производства металлоконструкций нужны довольно большие цеха со специальным оборудованием. На данный момент в городе Гродно помимо цехов данной фирмы, других не существует. Чтобы построить аналогичное предприятие и запустить его в эксплуатацию нужно, по крайней мере, 8 - 10 лет. Но так как город Гродно не большой и фирма АО "БСПМ" практически может сама полностью удовлетворять потребности потребителей, то строительство новых предприятий не выгодно, так как ведёт за собой большие издержки, не считая того, что вновь образовавшейся фирме придётся выходить на старый рынок (рынок нашей фирмы), да ещё и предлагая такой же товар. Правда, можно отнести к конкурентам производителей железобетонных конструкций, но их и наши интересы пересекаются редко, потому что покупатель, как правило, не колеблема при выборе между металлическими конструкциями и железобетонными, всё зависит от того какие функции выполняемые конструкцией ему в данном случае нужны. Также нашими конкурентами могут являться аналогичные фирмы, расположенные не в нашем городе, но это только в том случае, если мы будем сильно завышать цену.
3.3. Товарная стратегия фирмы.
Сегмент рынка, для которого предназначен наш товар.
Далее для простоты будем все расчёты производить только для одного вида металлических конструкций, а именно для балок. Это наиболее часто используемая конструкция при строительстве жилых домов.
Основными заказчиками будут всевозможные строительные фирмы, ведущие строительство в нашем городе, и использующие в строительстве металлические конструкции.
Фирмой были произведены различного рода исследования с целью полностью попытаться охарактеризовать сегмент рынка сбыта, которому мы будем продавать производимый фирмой товар. Основываясь на полученных результатах, пришли к выводу, что в последнее время в нашем городе имеет место быстрый рост проводимых строительных компаний. В основном у нас в городе строятся жилые дома, причём в последнее время, так как квартиры могут позволить себе в основном состоятельные люди, особой популярностью пользуются дома с квартирами улучшенной планировки. Это, как правило, двухуровневые квартиры большой площади. Строительство таких квартир невозможно без использования металлических конструкций (декоративные всевозможные лестницы, нестандартные дверные проёмы, арки, изящные балконы и лоджии и пр.). Фирма полностью может удовлетворить потребности такого рода. Мы готовы производить любые, нужные нашим заказчикам металлические конструкции.
Приведём некоторые выкладки наших расчётов, исходя из которых мы рассчитали, примерно, потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка.
На строительство одного, среднего по размерам, дома уходит около двух лет, причём использование металлических конструкций необходимо на каждом этаже, поэтому заказы от строительной компании, ведущей строительство этого дома будут поступать регулярно в течение всего срока строительства. Основными металлическими конструкциями, используемыми в строительстве такого дома являются несущие балки. В среднем на один этаж требуется тридцать таких балок. На данный момент строится примерно пятнадцать таких домов. В основном строятся шестнадцатиэтажные дома. Исходя из этих данных рассчитаем потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка:
Vn = N * S, где Vn - потенциальная ёмкость данного сегмента (только для балок);
N - средняя норма потребления товара;
S - число потребительных сегментов.
Число строящихся одновременно домов (2001 г) |
15 |
Число этажей в одном доме |
16 |
Число, используемых балок на одном этаже (N) |
30 |
Время строительства одного дома (в годах) |
2 |
15 * 16 * 30
Vn = --------------- = 3600 (балок)
2
Эти расчёты верны только в том случае, если ведётся строительство только жилых домов. Так как на самом деле строятся и другие здания, то потенциальная ёмкость рынка (для балок) ещё больше.
Мы посчитали потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка на 2001 год.
Потенциальная ёмкость сегмента рынка имеет тенденцию к росту. Поэтому фирмой были проведены исследования с целью определить количественный коэффициент роста потенциальной ёмкости сегмента рынка. В результате мы выяснили, что при неизменности экономической ситуации на рынке в первый год потенциальная ёмкость увеличится в 1.2 раза, во второй год в 1.4 раза, то есть:
Vn(2000) = Vn(1999) * 1.2;
Vn(2001) = Vn(2000) * 1.2 * 1.4.
Годы |
1999
|
2000 |
2001 |
|
Потенциальная ёмкость сегмента |
3600
|
4320 |
6048 |
Планируемый объём выпуска.
При планирование объёмавыпуска на 2001 год мы будем учитывать следующее:
1. Потенциальную ёмкость рынка (см. выше);
2. Ёмкость рынка увеличивается;
3 .В связи с выборами президента ситуация на нашем рынке может, коренным образом, изменится;
4. Наше производство при полной загрузки может выпускать продукции, примерно, в два раза больше.
Как видно из выше приведённых факторов (влияющих на объём выпуска) объём выпуска определить сложно, поэтому прибегнем к допущению:
Ситуация, которая сложится после выборов президента существенно не изменится.
При выполнении этого условия нам выгоднее всего выпускать продукции столько, сколько требуется заказчику, то есть 3600 балок в 1999 году, 4320 балок в 2000 году и 6048 балок в 2001 году.
Годы |
1999
|
2000 |
2001 |
|
Планируемый объём выпуска (шт.) |
3600
|
4320 |
6048 |
Опасности, которые могут повлиять на сбыт товара ивозможности противодействия им.
Факторы микросреды, влияющие на сбыт.
Положительные факторы
|
Отрицательные факторы |
1. Стабильность поставок |
1. Нестабильность поставок сырья |
2. Бесперебойность работы предприятия |
2. Забастовка рабочих нашего предприятия |
3. Приобретение новых заказчиков |
3. Потеря существующих связей с заказчиками |
4. Заказчики удовлетворены качеством нашей продукции |
4. Неудовлетворённость заказчика качеством нашей продукции |
5. Положительное отношение контактной аудитории |
5. Плохое отношение к нам контактной аудитории |
Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом;
1. Создать производственные запасы,
Наладить контакты с новыми поставщиками;
2. Постоянно контролировать настроение рабочих,
Свести к минимум вероятность забастовок;
3. Постоянный поиск новых связей, но нужно учитывать, что всё - таки более надёжные это старые, проверенные связи;
4. Постоянный контроль за качеством продукции;
5. действовать пор обстоятельствам.
Факторы макросреды, влияющие на сбыт.
Положительные факторы |
Отрицательные факторы |
1. Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей |
1. Принятие законов, ущемляющих права производителей |
2. Наличие тенденции роста строительства жилых домов |
2. Наличие тенденции спада строительства жилых домов |
3. Потребность в строительстве промышленных зданий |
3. Нет надобности в строительстве промышленных зданий |
4. Спад инфляции |
4. Рост инфляции |
5. Дешевение энергии |
5. Дорожание энергии (эл., тепл.) |
6. Повышение общего уровня покупательной способности |
6. Снижение общего уровня покупательной способности |
При отрицательном влиянии факторов макросреды мы практически не можем ничего поделать. Если наличие, каких - либо отрицательных факторов существует постоянно можно сменить вид деятельности.
3.4. Планирование маркетингового бюджета.
Продвижение и реклама.
Предлагаемый товар являетсятоваром промышленного назначения. У фирмы строго определённые покупатели. Это, прежде всего, строительные фирмы (государственные или частные) и, совсем маленький сегмент покупателей, которые строят дома сами себе. Поэтому рекламную компанию будем, прежде всего, ориентировать на строительные фирмы.
Реклама по телевидению нам не подходит, так как в телевизионной рекламе очень низкая избирательность аудитории и очень высокая стоимость рекламного контакта. Реклама по радио тоже не принесёт желаемого результата.
Наиболее эффективной для нашего товара рекламой, на наш взгляд, является реклама напечатанная газете. Эта реклама относительно не дорога. Среди сотрудников строительных фирм, ведущих строительство в нашем городе, большинство проживают в нашем городе, а, следовательно, велика вероятность того, что они читают местную газету и рекламный контакт может состояться. Также мы планируем разместить нашу рекламу на щитах.
|
1999
|
2000 |
2001 |
|
1. РЕКЛАМА |
|
| |
| 1.1. Газеты |
950 000
|
1 800 000 |
1 200 000 |
|
1.2. Телевидение |
--------------
|
-------------- |
------------- |
|
1.3. Рекламные проспекты |
110 000
|
110 000 |
110 000 |
|
1.4. Радиореклама |
--------------
|
-------------- |
------------- |
|
1.5. Журналы |
--------------
|
-------------- |
------------- |
|
1.6. Наружная реклама |
370 000
|
-------------- |
------------- |
|
2. ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ |
--------------
|
-------------- |
------------- |
|
3. СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА |
--------------
|
-------------- |
------------- |
|
ИТОГО |
1 430 000
|
1 910 000 |
1 310 000 |
Распространение товара.
Фирма будем распространятьнаш товар по каналу прямого маркетинга, так как производимые нашей фирмой металлоконструкции делаются на заказ (по чертежам заказчика).
Для готовой продукции, которую заказчик сразу забрать не может нам потребуются складские помещения. Для этого нужно около 3000 квадратных метров площади. Для этих целей мы будем использовать часть производственных площадей (производство на полную мощность не работает, поэтому места будет достаточно).
Также потребуются производственные запасы для бесперебойной работы. Их хранят там же, где и готовую продукцию.
Маркетинговые исследования.
Основные маркетинговыеисследования будут идти по двум направлениям. Первое: исследования опасностей, влияющих на производство и сбыт продукции и разработка планов по их предотвращению. Второе: постоянное изучение потенциальной ёмкости рынка, разработка маркетинговых планов, разработка оптимального способа определение цены, выбор поставщиков и т. д.
Мы приведём план одного из наших маркетинговых исследований.
Цель: найти наиболее выгодного поставщика.
1. Получаем информацию, полученную в автоматизированных банках данных.
2. Сортируем потенциальных поставщиков сырья:
- по ценам на сырьё;
- по ценам на доставку;
- по известности поставщика (гарантия надёжности поставок);
- и т. п.
Анализируем эту информацию с помощью специально разработанных программ на ЭВМ, и определяет наиболее выгодного поставщика.
3. Сообщаем полученные данные инженеру по снабжению.
Затраты на маркетинговые исследования (укрупненною):
|
1999
|
2000 |
2001 |
|
Затраты на марке-тинговые |
1500 000
|
2 120 000 |
1 850 000 |
Затраты на НИОКР.
В нашем случае затраты на НИОКР будут идти на сбор и проработку информации о последних разработках в области строительства (с использованием металлических конструкций). Использованиенакопленных знаний с целью снижения затрат на производство, улучшения качества выпускаемой продукции. Также мы прислушиваемся к пожеланиям заказчиков и стараемся учитывать их при производстве нашей продукции.
Также затраты на НИОКР идут на исследования производства, направленные на его оптимизацию, с целью понижения себестоимости продукции.
Затраты на НИОКР (укрупнено):
|
1999
|
2000 |
2001 |
|
Затраты на НИОКР |
1 000 000
|
1 000 000 |
1 000 000 |
Заключение
Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только,потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.
Названия маркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда — «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему — они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.
Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес – цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.
Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес- единиц.
Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики),которые влияют на возможности получения прибыли.
Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или превзойти ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная культура таких компаний ориентирована на успех.
литература
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
2. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993.
3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 1999.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Росинтер, 1996.
5. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2000.
6. Михалина Л.М. Методические указания к разработке маркетиингового плана фирмы
7. Маркетинг:учебник/А.Н.Романов,Ю.Ю.Корлюгов,С.А.Красильников идр.;Под.ред. А.М.Романова.-М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,1996-560с.:ил.
1
Поставщики
Компания (маркетолог)
Конкуренты
Маркетинговые посредники
Рынок конечного потребителя
Анализ
Планирование
Разработка стратегических планов
Разработка маркетинговых планов
Реализация
Выполнение планов
Контроль
Количественное определение результатов
Оценка результатов
Корректирующие действия
Низкие
Высокие
Темпы роста рынка:
Большая
Маленькая
Относительная доля рынка:
Дойная корова
Собака
Темная лошадка
Звезда
Устойчивость бизнеса:
Низкая
Средняя
Высокая
Привлекательность отрасли:
Высокая
Средняя
Низкая
D
С
В
А
Целевые покупатели
Товар
Цена
Продвижение
Распр
2
