некоторыми неспециализированными для этого подразделениями.
Одной из главных причин подобного положения дел на ОАО «Теплоизоляция» является отсутствие четких методических рекомендаций по комплексному исследованию внешней среды. Кроме того, это обусловлено неудовлетворительным информационным и другими видами взаимодействия между различными подразделениями, недостатком квалифицированных кадров и, прежде всего, специалистов по маркетингу, а также отсутствием или нехваткой необходимых финансовых ресурсов.
По вышеизложенным причинам для повышения эффективности анализа внешней среды на ОАО «Теплоизоляция» необходимо использовать следующую методику комплексного исследования данной проблемы, использующую логическую последовательность этапов и процедур, представленных на рис. 3. 2.
Рис. 3. 2. Процесс анализа внешней среды ОАО «Теплоизоляция».
На первом этапе необходимо установить стратегическую цель анализа, в качестве которой должно быть регулярное и своевременное предоставление руководителям предприятия и структурных подразделений разнообразной информации о внешней среде для устранения или снижения уровня рисков при принятии управленческих решений, а также при разработке стратегии дальнейшего развития организации. Также конкретные цели могут быть определены и скорректированы высшим руководством, для решения какой-либо неотложной проблемы, не забывая о приоритете стратегической цели и не отдавая предпочтение одному из объектов анализа.
Затем должна быть разработана программа исследования, в которой определяется необходимая информация, источники и методы ее сбора и анализа, методы прогнозирования факторов внешней среды, а также конкретные исполнители исследований, календарный план и сроки предоставления полученных результатов. При реально сложившейся ситуации на ОАО «Теплоизоляция» данного рода анализ должен быть возложен на сотрудников отдела маркетинга, который, по моему мнению, имеет еще значительные внутренние резервы для осуществления этой задачи, в силу недоиспользования своего потенциала. При этом создание новой специализированной структурной единицы для такого предприятия является излишней, и могла быть оправдана только на очень крупных организациях, к которым ОАО «Теплоизоляция» не относится.
Следующим этапом должен быть поиск и сбор информации о внешней среде для разработки и принятия стратегических решений. При этом необходимо использовать как можно большее количество источников информации, как внутренних, так и внешних, в целях получения более полной и достоверной картины о внешней среде (рис. 3. 3. ). Сбор информации о компонентах макро- и микроокружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.
Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. Он необходим для предоставления руководству оперативной информации для своевременного принятия управленческих решений уже при появлении «слабых сигналов» каких-либо изменений во внешней среде.
- направление аккумулирующейся в отделе маркетинга информации;
- направление предоставления собранной, обработанной информации.
Рис. 3. 3. Схема сбора и дальнейшей передачи информации о внешней среде на ОАО «Теплоизоляция».
После сбора информации ее необходимо соответствующим образом обработать: вначале проверить на достоверность и непротиворечивость, затем систематизировать по отдельным факторам внешней среды так, чтобы ее было удобно анализировать и хранить.
На этапе анализа собранной информации при помощи методов экстраполяции, структурно-аналитических и экспертных методов следует определить состояние внешней среды и выявить открывающиеся для предприятия возможности и угрозы.
Вся собранная, обработанная и проанализированная информация должна храниться в базах данных по потребителям, поставщикам, конкурентам и макросреде в целом. Их следует построить таким образом, чтобы можно было предоставить информацию о внешней среде разным пользователям с необходимым для них уровнем детализации. Все базы данных должны быть взаимосвязаны друг с другом и должны обновляться по мере поступления новой информации, в том числе в ходе мониторинга.
Для разработки стратегических планов предприятия и их ежегодной корректировке необходимо проводить прогнозирование внешней среды. При этом также могут быть использованы методу экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы. Заключительным этапом анализа внешней среды является подготовка и предоставление отчета руководству предприятия и его подразделениям (рис. 3. 3. ). Они должны содержать основные выводы и результаты исследований, а также рекомендации по использованию новых возможностей во внешней среде или устранению (минимизации) угроз для предприятия.
Для эффективного приведения в действие данной схемы анализа на ОАО «Теплоизоляция» необходимо создать и соответствующие организационно-экономические предпосылки. Для этого сначала следует определить организационную форму проведения анализа внешней среды. При исследовании отдельных направлений внешней среды предприятие может обращаться к специализированным исследовательским организациям, таким как консалтинговые и информационные фирмы, научно-исследовательские институты, высшие учебные заведения и т. п. Вместе с тем, ОАО «Теплоизоляция» должно самостоятельно проводить комплексное исследование внешней среды, а именно отдел маркетинга. При создании этого направления работы целесообразно объединить усилия отдела маркетинга с другими подразделениями, занимающимися изучением отдельных аспектов внешней среды. Поэтому необходимо разделить между этими подразделениями полномочия и ответственность в системе исследования внешней среды предприятия, а также наладить информационное взаимодействие таким образом, чтобы не происходило дублирование работ и, в то же время, не возникали информационные пробелы по каким-либо направлениям. Это, прежде всего, касается взаимодействия специализированного подразделения с юридическим и финансово-экономическим отделами. Со снабженческими и сбытовыми подразделениями должен быть налажен свободный обмен информацией. А отдел маркетинга должен не только собирать информацию от подразделений, но и координировать и направлять их усилия на более активный сбор информации о внешней среде. Для этого необходимо разработать и предоставить методические рекомендации работникам предприятия о том, какую, где и от кого следует собирать информацию. Деятельность по исследованию внешней среды должна осуществляться при активной поддержке высшего руководства. Оно должно предоставлять отделу маркетинга открытый доступ к информационным ресурсам предприятия, в том числе конфиденциальным, а также самим снабжать его информацией, полученной по своим каналам.
Для решения разовых, нетипичных задач по сбору и анализу информации о внешней среде (в том числе при первоначальной организации исследований и для формирования базы данных), а также при разработке прогнозов кроме постоянно действующих специалистов отдела маркетинга им могут оказать большую помощь специально созданные временные проблемные группы. Они должны работать в тесном контакте с отделом маркетинга, от которого должны получать необходимую методическую помощь и информацию.
Организация исследования внешней среды на комплексной и регулярной основе требует также соответствующего финансового обеспечения. При этом все затраты на проведение анализа следует рассматривать как инвестиции в информацию, способствующую выработке оптимальных стратегических решений, а также своевременному устранению опасностей и использованию возможностей, выгоды от которых могут иметь долговременный характер. Поэтому необоснованное сокращение финансовых ресурсов на этот вид деятельности может отрицательно сказаться на качестве стратегических и оперативных управленческих решений.
Заключение.
В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.
Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М. : Экономика, 1989. – 519 с. , Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 1992. - №1 – С. 118-127.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М. : Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1996. – 384 с.
Вестник управления ценообразования и сметного нормирования в строительстве. – М. : Выпуски I и II за 2000 г. – 654 с.
Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М. : Фирма Гардарика, 1996. – 416 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. – М. : Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 472 с.
Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М. : Дело, 1995–192 с.
Жих Е. М. , Панкрухин А. П. , Соловьев В. А. Маркетинг: как завоевать рынок?. – Л. : Лениздат, 1992. – 139 с.
Забелин П. В. , Анискин Ю. П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме // Маркетинг. – 1997. - №6 – С. 56-63.
Каретников Т. М. , Каретников М. В. Конкурентоспособность фирм. – Челябинск, ЧГТУ, - 1996. – 436 с.
Каштанов О. Экономическая политика РМ. – «Известия Мордовии» №189 от 21. 11. 00. – 8 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Паньковой Е. М. – М. : Прогресс, 1990. – 736 с.
Ладанов И. Д. Практический менеджмент: В 3-х частях ч. 2. – М. : КПФ Ника, 1992. – 190 с. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. : Дело, 1994. – 702 с.
Послание главы РМ ГС. – Саранск: «Красный Октябрь», 2000. – 49 с.
Сборник средних цен на строительные материалы, изделия и конструкции на IV квартал 2000 года. - «Стройинформ» №45 от 10. 11. 00. – 4 с.
Социально-экономические показатели районов РМ за 9 месяцев 2000 г. – «Известия Мордовии» от 20. 10. 00. – 8 с.
Социально-экономическое положение РМ в III квартале 2000 года. – «Известия Мордовии» от 26. 10. 00. – 8 с.
Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: Науч. - аналитич. обзор. – М. : ИНИОН, 1986. – 79 с.
Стратегия развития промышленных предприятий: Сб. науч. трудов / под ред. Кириной Л. В. , Коробковой З. В. – Новосибирск, 1990. – 160 с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.
Юданов А. Д. Конкуренция: теория и практика. – М. : Акалис, 1996. – 347 с.
Приложение.
|
Б1
|
Б2 |
… |
БM |
Д1
…
ДN |
500
…
650 |
200
…
100 |
…
…
… |
350
…
250 |
2.2.2. Модель организации пищевого рациона
В санатории применяется как лечебное (диетическое) питание, так и питание по выбору пациента (не зависит от заболевания пациента). Лечебное питание назначается врачом в виде той или иной диеты. Диеты представляют совокупный рацион питания, имеющий определенное лечебное назначение. Каждая диета характеризуется калорийностью, химическим составом пищи (т. е. определенным содержанием в ней белков, жиров, углеводов, витаминов и минеральных солей), а также ассортиментом разрешенных при данной диете продуктов и их сочетаний в виде блюд.
На каждый день недели имеется меню, в которое входят блюда для завтрака, обеда, полдника и ужина (см. рис.2.2.5). Имеются указания на то, к какой диете каждое блюдо относится, причем одно и тоже блюдо может относиться к разным диетам. Каждый пациент может выбрать блюда на завтрак, обед, полдник и ужин в соответствии со своей диетой. Взяв различное сочетание блюд на завтрак, обед, полдник и ужин, а также на весь день можно получить все возможные варианты для данной диеты.
Рис. 2.2.5. Схема суточного рациона пациента
Питание в санаторном комплексе проводится по схеме, когда сам пациент выбирает рацион питания на день, следующий через текущие сутки.
Для каждого варианта выбора блюд можетбыть определена его калорийность, химический состав (количество белков, жиров, углеводов), а также содержание витаминов и минеральных веществ. Это даст возможность врачу-диетологу рекомендовать пациентам наиболее приемлемые для них пищевые рационы.
Алгоритм составления меню пациента врачом-диетологом можно представить в виде блок-схемы, изображенной на рис. 2.2.6.
Рис. 2.2.6. Алгоритм составления меню
2.2.3. Модель организации свободного выбора блюд
Питание в санатории четырехразовое: завтрак [З] , обед [О], полдник [П] и ужин [У]. В меню четыре набора диет:
{Д1З,…, ДiЗ,…, ДNЗ}, {Д1О,…, ДjО,…, ДMО}, {Д1П,…, ДhП,…, ДLП},
{Д1У,…, ДfУ,…, ДKУ}.
Каждая диета состоит из набора блюд:
{Б1iЗ,…, БjзiЗ,…, БmзiЗ}, {Б1iО,…, БjoiО,…, БmoiО},
{Б1iП,…, БjпiП,…, БmпiП}, {Б1iУ,…, БjyiУ,…, БmyiУ}.
В свою очередь блюдо состоит из набора продуктов:
{П1j,…, Пkj,…, Пej}.
Отдыхающий, выбрав диету, ставит себе в соответствие набор блюд, а выбрав блюдо – набор продуктов (см. рис.2.2.7.).
Рис. 2.2.7. Представление соответствия наборов
«диета – блюдо – продукт»
Каждому отдыхающему врач-диетолог рекомендует определенную диету, в рамках которой отдыхающий и выбирает блюда.
В меню в каждой диете предусмотрены дежурные блюда Бij, для только что приехавших и для тех, кто по тем или иным причинам не сделал заказа. Количество дежурных блюд определяется исходя из статистических данных и сведений, получаемых из регистратуры.
Все индивидуальные заказы суммируются, и получается совокупный заказ. Этот совокупный заказ обрабатывается. После обработки формируется заявка на склад о количестве продуктов, необходимых для удовлетворения заказа. На складе хранятся продукты: {П1,…, Пi,…, Пf}. Каждому продукту ставится в соответствие срок хранения Пi- tiи пороговое значение количества продукта dПi, при достижении которого необходим дозаказ этого продукта независимо от заявки из столовой. На модель могут накладываться помехи в виде несанкционированного поступления продуктов на склад с базы. Тогда возможны изменения в меню.
2.2.4. Замена продукта в блюде на эквивалентный
Информация о блюдах и продуктах, используемых для их приготовления, из подсистемы «Врач-диетолог» поступает в подсистему «Столовая», где учитывая пожелания пациентов формируется заявка на склад о требуемом количестве продуктов. На складе может возникнуть ситуация, когда один или несколько продуктов из заявки отсутствуют или их нет в нужном количестве.
Если возникает такая ситуация, то эксперт по продуктам, работающий на складе, обращается к врачу-диетологу с заявкой на альтернативный продукт, чтобы заменить им недостающий на складе.
Почти для всех продуктов существуют другие продукты, похожие по составу белков, жиров, углеводов, витаминов, минеральных веществ, калорийности и т.д. Поэтому врач-диетолог ищет эквивалентный продукт по множеству атрибутов заменяемого продукта.
Пi= {a1i,a2i,…,ani}.
Можно записать, что продукт Пiимеет эквивалентный продукт Пэiтогда, когда атрибуты эквивалентного продукта Пэi= {a1эi,a2эi,…,anэi} находятся в определенном диапазоне, близком к значениям атрибутов заменяемого продукта. Например, если у заменяемого продукта калорийность равна 45 ккал, то у эквивалентного продукта калорийность должна находиться в пределах 40 – 50 ккал.
Если эквивалентный продукт найден, то врач-диетолог передает эту информацию о скорректированном меню в подсистему «Столовая». Если эквивалентный продукт не найден или не имеет аналогов, то врач-диетолог должен найти альтернативное блюдо.
Блок-схема процесса замены продукта на эквивалентный изображена на рис. 2.2.8.
Рис. 2.2.8. Схема процесса замены продукта на эквивалентный
2.2.5. Замена блюда в диете на эквивалентное
Как уже говорилось выше, если эквивалентный продукт в блюде не найден или не имеет аналогов, то врач-диетолог должен заменить все блюдо. Рассмотрим механизм замены блюда Бiна Бj. Поиск эквивалентного блюда необходимо осуществлять в списке блюд { Б1кл,…, Бnкл}, приемлемых для диеты Дкл, в которой заменяется блюдо.
Если альтернативное блюдо Бэiнайдено, то врач-диетолог включает его в меню и уже скорректированное меню отправляет в столовую. Если же альтернативное блюдо Бэiненайдено, то врач-диетолог исключает его из рациона пациента до тех пор, пока на складе не появится необходимый продукт для приготовления данного блюда, и скорректированное меню, не включающее это блюдо, передается в столовую. Блок-схема замены блюда на эквивалентный см.нарис.2.2.9.
Рис. 2.2.9. Схема замены блюда на эквивалентное
2.2.6. Поступление и хранение продуктов
Для решения задачи об определении системы питания пациента на планируемый срок врачу-диетологу необходимо иметь сведения о том, какие продукты поступили на склад, их количество и сроки хранения. Эти данные поступают к врачу-диетологу в виде таблицы базы данных склада.
Используя эту информацию, врач-диетолог может скорректировать систему питания и составить наиболее эффективную схему потребления всех продуктов на складе, то есть не позволить им испортиться.
Следовательно, на входе подсистемы «Врач-диетолог» помимо данных о заболеваниях пациента от врача-терапевта из лечебного комплекса должны быть данные о перечне продуктов, их количестве, времени поступления и допустимых сроках хранения.
2.3. Подразделение «Столовая»
В столовой санатория имеются складские помещения. В этих помещениях хранятся различные продукты, которые используются для приготовления блюд. Каждый пищевой продукт может определяться некоторым набором характеристик. Для каждого продукта можно указать содержание (на единицу веса съедобной части продукта), белков, жиров, углеводов, минеральных веществ, аминокислот, витаминов, а также калорийность. Эти данные необходимы врачу-диетологу для расчета пищевой ценности каждого блюда и всего рациона питания.
Также необходимой характеристикой каждого продукта является цена продукта за 1 кг веса. Эти данные необходимы бухгалтерии для расчета стоимости сырья для приготовления блюда.
В столовой имеется ассортимент приготовленных блюд. Ассортимент блюд составляется c учетом имеющихся на складе продуктов. Для приготовления какого-либо блюда используется определенный набор продуктов. Этот набор продуктов {П} для приготовления блюда {Бi} является набором атрибутов этого блюда.
Схема взаимодействия подразделения «Столовая» с другими подразделениями представлена на рис. 2.3.1.
Рис. 2.3.1. Схема взаимодействия подразделения «Столовая» с другими подразделения с/к
Обозначения потоков информации на рис. 2.3.1:
1 – запрос столовой на составление меню врачом-диетологом;
2 – составленные врачом-диетологом меню;
3 – данные об общем количестве пациентов;
4 – данные о количестве пациентов, выбирающих диетическое и общее питание;
5 – потоки готовых блюд.
2.3.1. Размещение пациентов в столовой
Пациенты санаторного комплекса могут выбирать, будут ли они сидеть за столиками в соответствии с диетой, которую каждому из них назначил врач-диетолог или они будут сидеть за отдельными столиками вместе с теми, с кем они приехали и поселились в санатории (с семьей, друзьями и т.д.). Поэтому столы делятся на «диетические» (20 шт.) и свободные (10 шт). За каждым столом могут разместиться четыре человека.
2.3.2. Проблемные ситуации, возникающие в столовой, и
пути их решения
Человек, прибывший в санаторий, регистрируется в столовой. Информация, поступившая от него в систему, заносится в базу данных "Столовая". Регистрация в столовой необходима для рассадки отдыхающих в столовой; кроме того, если необходима диета, то для соблюдения назначенной врачом-диетологом диеты.
