Анализ конкурентоспособности предприятия. Реферат.

Страница: 4 из 4
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4

створення іміджу дизайну чи марки; технології, сервісу для покупців, дилерської мережи тощо.
В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Слід зазаначити, що стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою.
Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з чинниками конкуренції (постачальники, покупці, замінники, потенційні конкуренти, конкуренти в галузі), хоча і в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це змінює необхідність найменших витрат. Наслідкова прихильність покупців і необхідність для конкурентів створити власний оригінальний товар породжують вхідні бар’єри. Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах з постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскількі останні не матимуть гідних альтернатив, і тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Нарешті, фірма, що провела самодиференціацію з метою досягнення прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її конкуренти.
Проведення диференціації деколи може запобігати захопленню більшої частки ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковості, що несумісне з великою часткою ринку. Проте частіше диференціація йтиме у розріз із статусом низькозатратної фірми, якщо діяльність, необхідна для проведення диференціаціі, обходиться дорого, як широкомасштабна дослідниціка робота, дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна підтримка покупців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першість певної фірми, не всі вони будуть готові чи спроможні сплатити необхідні підвищені ціни. На інших ринках диференціація може бути несумісною з відносно низькими витратами і відносними цінами конкурентів.
Диференціація має ризик:
Різниця цін між низькозатратними конкурентами та диференційованою фірмою виявляється надто великою для диференціації з метою підтримки марочної прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками, послугами чи іміджем, які пропонує диференційована фірма з метою заощадження на витратах;
Потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може статися з нагромадженням досвіду покупців.
Наслідування звужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це часто трапляється при старінні галузі.

Стратегія зосередження
Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі, або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження – найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди це пам’ятати. Стратегія грунтується на припущенні, що фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи, або одного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ж досягає однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи.
Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки в своїй галузі, вищі середнього рівня. Її зосередженість означає, що фірма або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацію товару, або працює в обох цих напрямках. Як ми вже згадали, в контексі найменших витрат і диференціації, такі стратегії забезпечують захист від кожного чинника конкуренції. Для добору цільових ринків, найменш чутливих до замінників, чи тих, де конкуренти найслабіші, можна також скористатися стратегією зосередження.
Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низьких витрат.
Стратегія зосередження приховує такі види ризику:
Різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених фірм збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегію зосередження;
Відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються стратегічному сегментові і ринкові в цілому, стираються;
Конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку фірми-зосереджувача і перевищують останню.
Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їх оцінки. Один з таких прийомів може бути успішно використаний в наших умовах для вироблення загальної стратегії організації. На рисунку 3. 1 представлена матриця “можливостей по товарах та ринку", яка дає уявлення про концепцію загальної стратегії. Вироблені за допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають надалі доведенню одним з способів до повної адекватності цілям розвитку фірми. У матриці представлені всі продукти і всі ринки, незалежно від того, існують вони або тільки проектуються. Кожний квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію і її елементи.

ІV Стратегія диверсифікації
Рисунок 3. 1. Матриця можливостей по товарах та ринку.

Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або “поліпшуй те, що вже робиш". Організація прагне розширити збут товарів, що випускаються на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як встановлення конкурентоспроможних цін, наступальна реклама або інтенсифікація просування товарів і т. п.
Квадрант II показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для тієї, що випускається вже досить довго продукції. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки.
Квадрант III означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для давно освоєних ринків, що склалися.
Квадрант IV стратегія диверсифікації. Реалізація стратегії диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає повної упевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, і вона буде користуватися увагою покупців.
Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті стратегії. Частіше за все загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих стратегій.
Наступний етап вироблення стратегії полягає в тому, щоб довести загальну стратегію до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути самими різними. Для цього використовують цілі і задачі розвитку, всі види стратегічної інформації.
Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії, яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому. Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання однозначної і ясної, оскільки вибрана стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва і впливає глибокий чином на всі рішення, що приймаються ним. Тому вибрана альтернатива ретельно досліджується і оцінюється. При цьому повинні братися до уваги численні чинники: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, чинник часу і так далі.
Таким чином, проаналізувавши представлені альтернативи, враховуючи специфіку ВАТ”ЕМЗ”Металіст”, умови, що склалися на ринку,стратегічну поведінку конкурентів, для нашого підприємства можна запропонувати комбінацію стратегій “обмеженого зростання”, “диференціації” та “покращуй те, що вже робиш”.

3. 2. Впровадження організаційної структури управління ВАТ”ЕМЗ”Металіст” орієнтоване на розв'язання стратегічних проблем.

Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим управлінням приводить до необхідності створити систему стратегічного управління, яка характеризується централізованою розробкою стратегії і господарської політики і децентралізованим оперативним управлінням.
Організаційні структури, сприяючі реалізації принципів стратегічного планування і управління на практиці, розвивалися еволюційно, по мірі розвитку самої концепції стратегічного менеджменту. для цілей посилення функції стратегічного управління використовують: групи нововведень; програмно-цільовий підхід; матричні структури.
Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур управління організаціями.
У ній в повній мірі реалізуються принципи: централізації розробки стратегії; децентралізація процесу її реалізації; забезпечення гнучкості управління; забезпечення адаптивності управління; залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.
Розглянемо принципову схему організаційної структури управління з використанням концепції стратегічного господарського підрозділу мал. 3. 2. У основу організаційної структури управління ВАТ встановлена концептуальна модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією і дозволяє:
Створити сучасну організаційну структуру управління, адекватно і оперативно реагуючу на зміни у зовнішній середі;
Реалізувати систему стратегічного управління, сприяючу ефективній діяльності організації в довгостроковій перспективі;
Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, пов'язаної з оперативним управлінням виробництвом;
Підвищити оперативність рішень, що приймаються;
Залучити до підприємницької діяльності широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентноздатність фірми.
Верхній рівень управління в даній моделі представлений типовою структурою управління ВАТ (або іншою структурою, відповідною організаційно-правовій формі фірми). По мірі переходу на нову структуру управління істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного управління виробництвом і фокусується на проблемах стратегічного порядку, управлінні економікою і фінансами організації загалом.
Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) і придання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СГП являє собою напрям або групу напрямів виробниче-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і так далі. Кожне СГП повинно мати свою власну генеральну мету, порівняльне незалежну від цілей інших СГП. СГП може являти собою відділення, філіал, групу цехів або окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожний напрям як в коротко-, так і довгостроковій перспективі покладається на одного керівника-директора.
Організаційну структуру, що забезпечує функцію стратегічного управління в організації, утворять відділ стратегічного планування на вищому рівні управління і сукупність СГП, до складу яких входять власні служби стратегічного планування.
Досвід показує, що практично можливо створити 3 види служб стратегічного планування:
Сильна центральна служба планування, розробляюча стратегії для всієї організації і її підрозділів;
Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичною допомоги і координації діяльності планових служб СГП і підрозділів організації;
Децентралізована служба стратегічного планування, в якій повноваження і відповідальність за розробку стратегії повністю покладається на керівників СГП.
Вибір тієї або іншої структури стратегічного планування визначається багатьма чинниками: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і т. п.
У моделі організаційної структури, що розглядається управління СГП займають середній рівень влади, через який реалізовується стратегічне управління. На нижньому поверсі управління знаходяться центри прибутку (ЦП), що створюються на базі виробничих і функціональних підрозділів організації; і через них реалізовується оперативне управління виробництвом. Все ЦП можна поділити на 2 групи: ЦП, що війшли і що не війшли в склад СГП.
ЦП, включені в склад СГП, як правило, повинні являти собою структурні виробничі підрозділи по переділах (цехи, дільниці, функціональні служби), тісно пов'язані в технологічні ланцюжки по одному з основних напрямів діяльності. Ці ЦП функціонують на правах госпрозрахунку різної міри самостійності в складі СГП. Можливе виділення з цієї групи ЦП і окремих юридично самостійних утворень, якщо це виправдано економічно.
ЦП, що не війшли до СГП, також можна розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, що володіють юридичною самостійністю; підрозділи, безпосередньо підлеглі керівництву організації, діючі на умовах хоз. розрахунку.
Структура управління, що розглядається передбачає поступове “переливання" кадрів управлінців і фахівців з вищої ланки управління в СГП і ЦП. Це пов'язано з поступовою передачею цілого ряду функцій управління СГП і ЦП і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами менеджерів і фахівців, насамперед, в області економіки і фінансів.
Швидке наростання змін у зовнішній середі організації, загострення конкурентної боротьби на внутрішньому і зовнішньому ринках роблять особливо актуальними розробку і впровадження систем стратегічного управління. Рішення цієї задачі потрібно здійснювати поступово, шляхом впровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного управління з подальшою обов'язковою їх ув'язкою в добре структуровану і формалізовану систему.

Рис 3. 2. Організаційна структура управління стратегічного госп. підрозділу.
3. 3. Реорганізіція маткетингового підрозділу підприємства

Механічні та органічні структури управління.
Вибір підприємством механічних (жорстких) чи органічних (гнучких) структур управління безпосередньо пов’язано зі ступенем маркетингової орієнтації підприємства. Основна ідея механічної структури полягає у миттєвій реакції на якусь подію, в той час як сутність органічної структури полягає у спробі випередити подію.
Таблиця3. 1, що наведена нижче ілюструє особливості і умови використання органічних, механічних структур.

Таблиця 3. 1

Умови навколишнього середовища	Організаційні структури
	Механічна	Органічна
Клієнти (споживачі)	Пасивні	Сильні, агресивні
Конкуренція	Відсутня	Сильна
Технологія	Стабільна	Мінлива
Розвиток продукції	Немає	Динамічний
Ціни	Поточні ринкові	Залежить від цінової політики підприємства
Система розподілення	Стабільна	Динамічна

Для ВАТ»ЕМЗ»Металіст» найбільш сприйнятлива механічна організаційна структура.
Оргацізаційні структури маркетингових підрозділів.
Маркетинг менеджмент (маркетингове управління) - це процес планування і реалізації політики ціноутворення, просування і розподілу ідей, продуктів і послуг, спрямований на здійснення обмінів, що задовольняють як індивідів, так і організації.
Управління маркетингом спрямоване на вирішення задачі впливу на рівень, часові межі та структуру попиту таким чином, щоб організація досягла визначеної мети. По суті, маркетингове управління являє собою управління попитом.
На рисунку 3. 3. представлені основні сили і дійові особи сучасної маркетингової системи.
Рисунок 3. 3. Основні сили і дійові особи сучасної маркетингової системи.
Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах. Створення таких підрозділів вимагає дотримання певних принципів:
Цілеспрямованість. Організація маркетингу має відповідати сучасним цілям, філософії та політиці підприємства, бути чітко сформульованою, мати кількісні виміри.
Чіткість організаційної структури. Вона має бути розумно спеціалізованою, відповідати напрямкам діяльності підприємства, комплексно вирішувати проблеми виробництва і збуту, забезпечувати єдність керівництва маркетинговою діяльністю.
Структуризація стадій. В організації маркетингу треба поєднати перспективне (стратегічне), тактичне і оперативне управління підприємством.
Гнучкість. Організація маркетингу має оперативно реагувати на зміни в навколишньому середовищі.
Стимулювання активності і творчості працівників.
Скоординованість та узгодженість дій окремих підрозділів і виконавців.
Створення ефективної організації маркетингової діяльності потребує вирішення трьох основних завдань:
Як згрупувати працівників;
Хто для кого є керівником;
Хто які функції виконує.
Структура служби маркетингу визначається багатьма факторами. Підприємство повинно розробити таку структуру, яка зможе взяти на себе всю маркетингову роботу, включаючи планування.
За аналогією із загальними організаційними структурами управління існують варіанти організації і в службах маркетингу.

Рисунок 3. 4. Функціональна модель побудови відділу маркетингу.

П і д р о з д і л и м а р к е т и н г у

Рисунок 3. 5 Товарна модель побудови відділу маркетингу.

В і д д і л и м а р к е т и н г у

Рисунок 3. 6. Модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів (ринки).

Рисунок 3. 7. Матрична модель побудови маркетингової орг. структури.
Організація управління за ринковим принципом передбачає продаж товарів на різних за своїм характером ринках; її застосовують у тих випадках, коли у різних ринків різні споживчі звички або товарні вимоги. ВАТ «ЕМЗ»Металіст» продає продукцію будівельним компаніям, торгівельним підприємствам та кінцевим споживачам; тому модель організації маркетингової діяльності оріентованої на споживачів та ринки є найбільш прийнятною.
Керівництво маркетинговою діяльністю.
Головне завдання керівництва маркетинговою діяльністю пов`язана із виконанням маркетингових планів і програм. Це дозволяє з позицій керівництва досягти наступних цілей:
Заохочення керівників постійно мислити на перспективу.
Чітка координація дій, що здійснюються підприємтсвом.
Встановлення показників діяльності для наступного контролю.
Більш чітке формулювання організацією своїх завдань.
Підготовка організації до раптових змін.
Наочна демонстрація взаємозв`язків між обов`язками різних осіб.

Основні типи маркетингового контролю.
Контроль за виконанням різних планів - співставлення фахівцями з маркетингу поточних показників з контрольними цифрами річного плану і при необхідності вжиття заходів для виправлення становища.
Контроль прибутковості - визначення фактичної рентабельності різних товарів, територій, сегмнентів ринку і торговельних каналів.
Стратегічний контроль - регулярна перевірка вищим керівництвом відповідності вихідних стратегічних настанов підприємства з наявними ринковими можливостями.

Додаток А.

Балансовий звіт за 1996-98 роки

	1. 01. 1997	1. 01. 1998	1. 01. 1999
АктивОсновний капітал
Основні засоби	10377,9	10085,1	9764,9
Нематеріальні активи	6,3	-	-
Незавершені капіталовкладення	-	1,0	16,0
Разом основний капітал	10384,2	10086,1	9780,9
Оборотний капітал
Запаси і затрати	622,6	606,0	1737,2
Товари відвантажені	299,2	336,0	-
Дебіторська заборгованість	51,5	56,2	625,6
Грошові кошти	16,6	20,0	9,7
Разом оборотний капітал	989,9	1018,2	2372,5
Разом Активи	11374,1	11104,3	12153,4
Пасив Власні кошти
Статутний фонд	1537,2	1537,2	1537,2
Фонди цільового призначення	9387,8	9387,4	9539,3
Збитки	21,2	181,0	125,2
Разом власні кошти	10903,8	10743,6	10951,3
Довгострокові зобов’язання	-	-	-
Короткострокові зобов’язання	470,3	360,7	1202,1
Разом Пасиви	11374,1	11104,3	12153,4

Висновок

Конкурентоспроможність, - як соціально-економічна категорія - це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. Поняття конкурентоспроможності (КС) інтерпритується і аналізується в залежності від розглядаємого економічіного об`єкту. У багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені слідуючим чином:
1) КС персоналу;
2) КС підприємства;
3) КС продукції (одержана як похідна перших двох ).
Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу.
В багатогранній роботі по досягненню КС важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати КС того чи іншого об`єкту.
Як показало проведене дослідження, нараховується близько 10 різноманітних параметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління, Разом з тим, задаючись параметрами КС для того або іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умов, які забеспечують досягнення потрібних параметрів КС.
Умови (обставини, від яких будь-що залежить) виступають, таким чином, другою основоположною складовою категорією КС. Вони охоплюють широкий спектр технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічних відносин, які складаються в процесі функціонування господарського механізму підприємства. Створення всіх необхідних умов для досягнення КС об`єктів - первинна турбота керівництва і всього персоналу підприємства.
З проведеного фінансово-економічного та технічного аналізу маємо, що підприємство (об’єкт аналізу) в цілому конкурентоспроможне.
Детальна оцінка і аналіз сучасного стану ВАТ”ЕМЗ”Металіст” дозволив визначити його сильні та слабкі сторони та виявити можливості та потенційні загрози для його діяльності.
Сильні сторони:
Висока якість продукції; наявність унікального обладнання; зростаюча питомість ринку; висока кваліфікація персоналу; налагоджені взаємовигідні зв’язки із споживачами; виконання замовлень “під ключ”; великий досвід роботи на ринку.
Слабкі сторони:
Недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку; нестача висококваліфікованих спеціалістів у відділі маркетингу; відсутність налагодженої системи збору маркетингової інформації; слабка іноваційна політика.
Можливості:
Розширити номенклатуру товарів;збільшення обсягів продажу продукції; вихід на нові регіональні ринки; пошук нових ринкових ніш (споживачів).
Загрози:
Ймовірність скорочення попиту внаслідок зменшення об’ємів будівництва житла;ймовірність покращення конкурентами своїх маркетингових програм; економічна нестабільність в Україні.
Але успіх нашого, та інших підприємств буде залежити від Державної політики. Основним завданням Держави має бути створення токого економічного, політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, які б стримували перспективні конкурентоспроможні товари. В першу чергу це стосується визначення та проведенням реформ господарської діяльності в умовах переходу до нової моделі розвитку економіки, створення ефективної еспортно-імпортної стратегії, політики таможні, валютно- фінансові, та інших, які б враховували національні інтереси та інтереси виробників.

Література.
Альперин Л. Что нужно для успешной конкуренции с зарубужными фирмами. "Стандарты и качество". №2, 1991 г. с 12-16
Белоус О. П. , Панченко Е. Г. Менеджмент: конкурентоспособность и эффективность. К. , "Знание Украины",1992 г. , 40с.
Герасимчук В. И. Розвиток підприємства. Діагностика, стратегія, єфективність. К. , 1995 р. , 268 с. , 1993 г.
Ганс А и др. Конкурентноспособность глобальных предприятий\\ Проблемы теории и практики управления. - 1995. -№ 3-с. 96-104
\\ Проблемы теории и практики управления. - 1995. - №4. = с. 96-100
- М. : Банки и биржи ЮНИТИ, 1994. 685 с. : ил.
Дикань В. Управління якістю як фактор конкурентноспособності підприємств\\ Економіка України. - 1996. - №1. - с. 43-48
- В 2т. \ За ред. С. Ф. Покропивного, - К. : Вод-во “Хвиля - Прес” , Донецьк : Мале підприємство “Поиск” . Т-во Кноголюбів, 1995 - 400 с.
Экономическая стратегия повышения конкурентноспособности развития капиталистических стран. ч. 1 и ч. 2. Реф. сборник обзоров Ан СССР, М, 1988 г.
Завьялов П. Конкурентноспособность и маркетинг\\ Рос. экон. журнал. - 1995. - №12. - с. 50-56 , Патрушева Е. Что понимать под конкурентноспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства\\ Рос. экон. журнал, -1995. - №11. - с. 108-112
- 1994. - №4. - с. 1214
Корбанколева И. Решающий фактор - конкурентноспособность предприятия, ж. МТС, 1996 г. , №10
Кулагина Н. А. Способы оценки конкурентноспособности продукции (работы услуги) как фактор роста эффективности производства. Проблемы статистики и рыночных отношений. М. , 1992 г. с, 50-57
- 1995. - №4. - с. 3-4
Кредисов А. Чи конкурентноспроможні наші товари ? ( Про економіку України) \\ Політека і час. - 1994- №8- с. 37-41 " Стандарты и качество", 1990 г. , №9, с 21-25.
Маштабет В. и др. Пути повышения конкурентноспособности экспортной продукции. К. , "Наукова думка" , 1988 , вып. 3. с. 43-49
Портер М. Конкурентная стратегия. Нью-Йорк. 1980 г.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентное преимущество стан. М. , Международное отношение, 1993
Портер М. Конкурентное преимущество. Нью-Йорк, 1985
Питер Вейал. Искуство менеджера. Новые идеи для мира хаотических перемен. "Новости", М. , 1993.
Сник С. Управление производительностью : планирование, измерение оценка, контроль, повышение. М. , "Прогресс", 1989 г.
Уотармен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентноспособность лучшие компании. М. , "Преса", 1988, 368 с.
Чейз Ричард, Акьюлано Николас. Производственный (операционный) менеджмент. Бостон, 1992 г. , 1062 с.
Швец В. Я. Об управлении конкурентноспособностью продукции на предприятии. Л. , 1990 г. , Денисова Е. Современные факторы повышения капиталистической фирмы. Л. ЛГУ, Серия экономики, 1990 г.

Список использованной литературы:

1. Акулова Т. Основы экоразвития. М.:Росэко. – 1994. – 212 с.
2. Анализ прибыльности продукции : Не все то золото , что блестит . - М. : Дело . - 168 с.
3. Биохимик // 1999. - №43. – С. 2.
4. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе./ Пер с англ. М.: Дело ЛТД. – 1995. – 246 с.
5. Быкова Е. В. Регулирование массы и динамики прибыли // Финансы. - N4. - с. 15 - 18 .
6. Борисов Е.Ф. Основы экономической теории М.: Новая волна. – 1996. – 516 с.
7. Вейс Г. Введение в общую экономику и организацию производства. Красноярск. – 1995. – 374 с.
8. Ворст И. Экономика фирмы. М.: Высшая школа. – 1994. – 362 с.
9. Гальперин В. М. Микроэкономика : СПб Экон. Школа. - 1997. - 512 с.
10. Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М.: Софит. – 1994. – 296 с.
11. Гуськова Н.Д., Макаркин И.П., Шичкин П.В. Микроэкономика. С.: 1997 – 216 с.
12. Долан Э. Дж. , Линдсей Д. Е. Микроэкономика / Под общей редакцией Лисовика Б. С. СПб ; Литера Плюс . - 1997. - - 446 с.
13. Денисон Э. Исследования различий в темпах экономического роста. Пер
14. Кадацкий В. П. Прогнозирование прибыли // Финансы N 2 . - 1995. - с. 19 - 21 .
15. Кейнс Дж. М. Общая теория занятости/ Пер с англ. М.: Прогресс. – 1978. – 319 с.
16. Коуз Р. Фирма, рынок и право. М.: Юристъ. – 1999.- 278 с.
17. Корнаи Я. Дефицит. М.: Экономика. – 1990. – 187 с.
18. Кудров В.М. Советская экономика в ретроспективе: опыт переосмысления. М.: Наука. – 1997. – 254 с.
19. Литвин М. И. О факторном методе планирования прибыли и рентабельности // Финансы . - 1994. - с. 29.
20. Макконелл К.Р. Экономика М.: Республика. – 1992. – 589 с.
21. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс : Принципы, проблемы и политика . В двух томах / пер. с англ. М.: Республика.- 1992.
22. Курс экономики. П/р Райзберга Б.А. М.: Инфра-М. – 1997. – 715 с.
23. Лившиц А. Экономическая реформа в России и ее цена. М.: Культура. – 1994. – 112 с.
24. Основы теории переходной экономики: вводный курс / П/р Е. Киселевой Киров:. – 1997. – 340 с.
25. Первозванский А.А. Финансовый рынок: расчет и риск. М.: Инфра – М.- 1994.- 424 с.
26. Программа содействия занятости населения Республики Мордовия на 1999-2000 г.г. Утверждена постановлением Правительства РМ от 26.03.1999 г. № 168.
27. Рыночная трансформация в России: политический и экономический потенциал регионов. М.: ИМЭПИ РАН.- 1997.- 319 с.
Реформирование предприятий: концепция, модель, программа М.: КОНСЭКО
28. Реформирование предприятий: концепция, модель, программа М.: КОНСЭКО. – 1998. – 764 с.
29. Самуэльсон П. Экономика. М.: ПО «Алгон». – 1992. – 333 с.
30. Сафронова Н.А. Экономика предприятий. М.: Юристъ. – 1998. – 583 с.
31. Справочник финансиста предприятия . - М. : ИНФРА - М . - 1996 - 368 с.
32. Социально - трудовая сфера России в переходный период: реалии и перспективы. М.: Молодая гвардия.- 1996.- 357 с.
33. Смирнова А. Рыночная экономика. Учебник в 3-х т.т. М.: Сомитэк. – 1992.
34. Сенина М.А. Учебное пособие для студентов не экономических вузов .- М.: Экономика.- 1995.- 294 с.
35. Становление рыночной экономики в странах Восточной Европы.М.: РГГУ.- 1994.- 276 с.
36. Самуэльсон П. Экономика. М.: ПО «Алгон». – 1992. – 333 с.
37. Справочник финансиста предприятия . - М. : ИНФРА - М . - 1996 - 368 с.
38. Палий В.Ф. Финансовый учет. М.: Экономика и финансы. – 1997. – 321 с.
39. Финансы . Учебник . / Под редакцией Ковалевой . - М. : Финансы и статистика. - 1997. - 336 с.
40. Финансовая отчетность : Реальная картина состояния бизнеса . - М. :Дело . - 1996. – 123 с.
41. Финансовый менеджмент . Учебник / Под редакцией Поляка Б. - М.: Финансы, ЮНИТИ . - 1997. - С. 128 - 140 .

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

(1)
Вложение переменных ресурсов труда

(2)
Общий объем производства
(тыс. флаконов)
(3)
Предельная
производительность
2/1
(4)
Средняя
производительность
(2), (1)

0
1
2
3
4

5
6
7

8
9

0
5
12,5
18,5
23,5

27,5
30
31,5

31,5
31

5

7,5

6
5

4
2,5
1,5

0
0,5

--
5
6,25
6,17
5,875
5,5

5

4,5
3,94
3,44

Приложение 2

Закон убывающей отдачи

Рис. 2а

Рис.2б

Приложение 3

Кривые средних издержек.

Средние общие издержки (АТС) представляют собой "вертикальную сумму" средних переменных издержек (AVC) и средних постоянных издержек (AFC).

Приложение 4

Взаимосвязь между кривыми производительности и издержек

Кривые предельных издержек (МС) и средних переменных издержек (AVC), представляют собой зеркальное отражение кривых предельной производительности (МР) и средней производительности (АР) соответственно. Следовательно, когда МР растет МС оказываются минимальными, а когда МР уменьшается, МС растут. Аналогичная взаимосвязь существует между АР и AVC.

Приложение 5

Выпуск продукции
(тысяч флаконов)
Годы

1997

1998
Январь – сентябрь 1999

117 143

59348
24723

Из таблицы видно, что объем продукции в течении 1997 – 1999 годов уменьшается с 117143 до 24723 тыс. Флаконов. Это связанно со снижением рыночного спроса на продукцию АООТ «Биохимик».

1

Прямые
издержки

Накладные
расходы

Переменные
издержки

Постоянные
издержки

Q

C

ATC

MC

AVC

AFC

TC

VC

FC

C

Q

AFC

AVC

MC

ATC

C

Q

Q

C

FC

VC

TC

Q

C

ATC

MC

AVC

AFC

Отрицательная предельная отдача

Убывающая предельная отдача

Возрастающая предельная отдача

Общий объем
производства

Общий объем производства (TR)

Количество труда

Отрицательная предельная отдача

Средняя производительность (АР) и предельная производительность (МР)

Количество труда

Убывающая предельная отдача

Возрастающая предельная отдача

Предельная производительность

Средняя производительность

АТС

АFС

АVС

Q

краткосрочные издержки (дол.)

средняя и предельная
производительность

издержки (дол.)

Страница: 4 из 4
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4

(1) Вложение переменных ресурсов труда	(2) Общий объем производства (тыс. флаконов)	(3) Предельная производительность 2/1	(4) Средняя производительность (2), (1)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9	0 5 12,5 18,5 23,5 27,5 30 31,5 31,5 31	5 7,5 6 5 4 2,5 1,5 0 0,5	-- 5 6,25 6,17 5,875 5,5 5 4,5 3,94 3,44

	1997	1998	Январь – сентябрь 1999
	117 143	59348	24723