-лизинговое финансирование.
Сумма собственного и заемного капитала должна быть достаточной для покрытия отрицательной величины остатка денежных средств в любой период времени проекта
Каждая из альтерн Каждая из альтернативных схем финансирования должна быть просчитана и дана оценка последствий ее применения.
Система показателей эффективности проекта представляется двумя группами показателей: показатели финансового состояния предприятия и показатели эффективности инвестиций, рассчитанные по выбранной ставке дисконтировани Система показателей эффективности проекта представляется двумя группами показателей: показатели финансового состояния предприятия и показатели эффективности инвестиций, рассчитанные по выбранной ставке дисконтирования.
Первая группа показателей характеризует эффективность оперативной деятельности предприятия в ходе реализации проекта:
-прибыльность проекта; .
-рентабельность капитала;
-показатели финансовой деятельности: ликвидности и финансовой устойчивости.
Вторая группа показателей характеризует эффективность Вторая группа показателей характеризует эффективность инвестиций в проект:
-срок окупаемости (показывает время возврата вложенных средств и используется в качестве показателя, характеризующего риск проекта);
-чистая приведенная величина дохода (абсолютная величина, отражающая масштабы проекта и размер дохода от нового производства);
--индекс прибыльности (характеризует прибыльность проекта);
-внутренняя норма рентабельности (качественный показатель, характеризующий доходность инвестиций).
При расчете данных показателей часто вызывает затруднения у разработчиков проекта выбор ставки дисконтирования, поскольку отсутствуют по ее определению. При назначении ставки диско При расчете данных показателей часто вызывает затруднения у разработчиков проекта выбор ставки дисконтирования, поскольку отсутствуют по ее определению. При назначении ставки дисконтирования обычно ориентируются на существующую или ожидаемую ставку по банковским кредитам или депозитам или на субъективную оценку, основанную на опыте инвестора.
ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ (КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН)
Календарный план Календарный план – важнейшая часть бизнес-плана. В нем указываются время и взаимосвязь главных событий, способствующих внедрению проекта и реализующих его цели. Кроме того, в этом разделе отмечаются плановые цели и обращается внимание на те моменты, которые наиболее опасны для успеха проекта. Хорошо составленный календарный план может быть исключительно эффективен для получения дополнительных средс Календарный план – важнейшая часть бизнес-плана. В нем указываются время и взаимосвязь главных событий, способствующих внедрению проекта и реализующих его цели. Кроме того, в этом разделе отмечаются плановые цели и обращается внимание на те моменты, которые наиболее опасны для успеха проекта. Хорошо составленный календарный план может быть исключительно эффективен для получения дополнительных средств от потенциальных инвесторов, а также демонстрирует способность руководителей проекта планировать работу и сводить к минимуму риск. Отдельно подготавливается как часть календарного плана помесячное расписание, показывающее время работ по внедрению продукта.
Указываются события, являющиеся самыми значительны Указываются события, являющиеся самыми значительными или наиболее опасными для успеха проекта:
-учреждение проекта (для нового дела);
-завершения планирования и разработки;
-создание прототипа (ключевая дата: ее достижение реально свидетельствует о способности фирмы к работе);
-начало деятельности торговых представительств;
--придание продукции товарного вида;
-начало работы дилеров и дистрибьютеров;
-заказ материалов в необходимом для производства количестве;
-начало производства или выпуска продукции (другая ключевая дата);
-получение первых заявок;
--первые продажи и заказы (наиболее важная дата, прямо показывающая состоятельность фирмы и необходимость финансирования);
-оплата первых счетов.
Рабочее расписание должно показывать динамику таких показателей, как численность управленческого, производственного и обслуживающего персонала, наличие станков и оборудования.
Обсуждая главные направления работ, необходимо от Обсуждая главные направления работ, необходимо отметить причину возможных неточностей в календарном плане, особенно если они могут потребовать корректировки материальных и денежных потребностей. Следует помнить, что время часто недооценивается даже в большей степени, чем финансовые требования. Поэтому календарный план должен быть реалистичен.
АНАЛИЗ РИСКОВ (АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ) ПРОЕКТА
Проблема риска и дохода в производственной и финансовой деятельности предприятия является одной из главных. Для предприятия риск означает вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части его ресурсов, недополучению доходов или по Проблема риска и дохода в производственной и финансовой деятельности предприятия является одной из главных. Для предприятия риск означает вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части его ресурсов, недополучению доходов или появлению дополнительных расходов в результате производственной и финансовой деятельности. Современная экономическая ситуация, в которой работают предприятия , неблагоприятна. Конъюнктура рынка изменяется, и поэтому предприятия постоянно сталкиваются с риском, т.к. происходят перемены в положении конкурентов, изменяю Проблема риска и дохода в производственной и финансовой деятельности предприятия является одной из главных. Для предприятия риск означает вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части его ресурсов, недополучению доходов или появлению дополнительных расходов в результате производственной и финансовой деятельности. Современная экономическая ситуация, в которой работают предприятия , неблагоприятна. Конъюнктура рынка изменяется, и поэтому предприятия постоянно сталкиваются с риском, т.к. происходят перемены в положении конкурентов, изменяются условия и формы финансирования, система налогообложения и т.д. Поэтому при разработке бизнес-плана должны быть учтены возможные изменения рыночной ситуации.
Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возни Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение факторов риска , что является более сложной задачей.
Количественный анализ можно провести, используя различные методы, главными из которых являются:
·статистический;
·анализ целесообразности затрат;
·метод экспертных оценок;
·метод использования аналогов;
·аналитические методы.
Предприятие для уменьшения риска может использовать различные аналитические методы, позволяющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности.
Последний час Последний часто используется экспертами, поскольку позволяет специалистам по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности является определение степени влияния критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно которого проводится оценка, Последний часто используется экспертами, поскольку позволяет специалистам по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности является определение степени влияния критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей эффективности ( срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход или внутренняя норма рентабельности). В процессе анализа чувствительности изменяются значения выбранного критического фактора и, при прочих не измененных параметрах, определяется Последний часто используется экспертами, поскольку позволяет специалистам по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности является определение степени влияния критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей эффективности ( срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход или внутренняя норма рентабельности). В процессе анализа чувствительности изменяются значения выбранного критического фактора и, при прочих не измененных параметрах, определяется зависимость значения ключевого показателя эффективности проекта от этих изменений.
Как правило, критическими факторами являются:
-объем сбыта продукции предприятия;
-цена продукции;
-издержки производства;
-время задержки платежей за реализованную продукцию;
-условия формирования запасов (производст-условия формирования запасов (производственных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции) – условия формирования капитала;
-показатели инфляции и др.
В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска и уст В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска и устанавливается оптимальный вариант реализации проекта.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Остались еще темы, которые можно изложить в бизнес-плане , и вопросы, которые могут возникнуть при обращении за кредитом. Поэтому в приложения включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением свед Остались еще темы, которые можно изложить в бизнес-плане , и вопросы, которые могут возникнуть при обращении за кредитом. Поэтому в приложения включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К таковым могут относиться следующие:
-биографии руководителей предприятия;
-копии всех относящихся к делу контрактов;
-копии деловых соглашений;
-результаты маркетинговых исследований;
-заключения аудиторов;
-фотографии или видеоролик образцов продукции;
--подробные технические характеристики продукции;
-план предприятия;
-список основных клиентов с указанием объемов годовых продаж и их условий;
-список основных поставщиков с указанием объемов закупок и их условий;
-заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности;
-статьи из журналов и газет о деятельности предприятия;
-отзывы авторитетных организаций;
-любые патенты и авторские права, которыми владеет предприятие;
-любые другие относящиеся к делу официальные документы.
1.3. Типы бизнес-планов
В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по фор В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д.
Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса представлена на рис.1. Возможны и другие классификации типов бизнес-планов, например, по компонентам менеджмента. Бизнес-планы согласно приведенной типологии разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по б Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса представлена на рис.1. Возможны и другие классификации типов бизнес-планов, например, по компонентам менеджмента. Бизнес-планы согласно приведенной типологии разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему).
Следует отметить, что бизнес-план финансового оздоровления предприятия составляется для неплатежеспособных предприятий в обязательном порядке, имеет свою структуру и логику изложен
Следует отметить, что бизнес-план финансового оздоровления предприятия составляется для неплатежеспособных предприятий в обязательном порядке, имеет свою структуру и логику изложения. Однако его разработка может оказаться полезной для всех российских предприятий, большинство из которых испытывает значительные финансовые трудности.
Бизнес-план финансового оздоровления является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служит:
·
·для выработки стратегии выживания предприятия;
·составления плана проведения реорганизационных процедур;
·организации управления предприятием в условиях кризиса или в его предвидении;
·обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию государственной поддержки.
В рамках одной организации может разрабатывать В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы по приведенной выше типологии. Бизнес-планы ориентированы прежде всего на нововведения, в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время как стратегический п В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы по приведенной выше типологии. Бизнес-планы ориентированы прежде всего на нововведения, в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время как стратегический план по мере выполнения очередного годового плана и проведения соответствующего ситуационного анализа может пересматриваться и корректироваться.
Мармит МЭП–60 предназначен для порционирования первых блюд. Он входит в комплект оборудования механизированных линий раздачи и состоит из сварной рамы с облицовками. Рама имеет ходовую часть снабженную двумя парами колес.
При работе на электромармитах для первых блюд соблюдают правила эксплуатации, аналогичные правилам работы на электромармитах.
Перед началом работы на мармитах для вторых блюд проверяю надежность заземления, состояние пуска оборудования и санитарного состояния аппаратов. Работу реле давления проверяют путем предварительного закрывания вентиля для воды и включения аппарата в сеть. При этом через некоторое время должна загореться сигнальная лампа « нет воды». Наполняют парогенератор водой и проверяют работу поплавкового клапана. Затем включают тены парогенератора, теплового шкафа и через 40 минут заполняют мармитницы. Время хранения блюд в мармитницах не должно превышать 2 часов. По окончании работы мармиты выключают из сети и при вынутом поплавковом устройстве тщательно промывают поддон, парогенератор, мармитницу, затем поплавковое устройство устанавливают на место, парогенератор заполняют водой, наружную поверхность протирают салфеткой.
Холодильная камера СОЭСМ – 2. Применяют в холодных и горячих цехах. Представляют собой охлажденный шкаф, верхняя поверхность которого является столом для приготовления и разделки продуктов.
Холодильные установки должны располагаться в сухих, хорошо освещенных помещениях, в дали от отопительных приборов. Установка должна быть заземлена. Приборы управления и контроля должны быть в хорошем состоянии. В местах соединения трубок не должно быть масляных пятен. Необходимо соблюдать режим хранения продуктов. В холодильных установках не имеющих автоматического оттаивания снеговой шубы с испарителя, необходимо отключать от электросети для оттаивания при толщине шубы 5-6 мм. Включать установку следует после полного просыхания поверхности испарителя. При проявлении каких-либо неисправностей отключить установку, вызвать механика.
Кассовый аппарат Mini 600. Машина предназначена для механизации кассовых операций учета денежных поступлений и контроля под указанными операциями.
Машина без постамента имеет съемные ключи для пуска машины, и обеспечивает независимую работу четырех кассиров. Они регистрируют сумму в 4х суммирующих счетчиков и счетчиков частных итогов, подсчитывают суммы заказов, печатают чековую ленту и производят ее нарезку, печатают контрольную ленту.
Электроплита ПЭСМ – 4ШБ. После проверки включают плиту общим пусковым устройством, а каждую конфорку индивидуальным переключателем. Включать конфорки следует только после их загрузки. На высшую степень нагрева /450-470 градусов/. Включать на высшую степень нагрева следует только для их разогрева, а затем следует переключить на среднюю или слабую степень нагрева. Для экономии электроэнергии необходимо следить, чтобы дно посуды плотно прижимало конфорки, а также за несколько минут до конца работы их следует выключать. На плитную посуду заполняют до 80% ее объема, т.к. выплескивание жидкости на конфорки они могут растрескаться.
По окончании работы все рукоятки установить на нуль, отключить от сети.
Электрокофеварка КВЭ–7. Перед началом работы проверяют санитарное состояние. В сосуд заливают 7 литров воды, а пакетный переключатель ставят в положение «кипячения». За 5 минут до окончания снимают крышку сварочного сосуда и на фильтр равномерно засыпают молотый кофе по норме. Через 3-5 минут после закипания напиток готов к употреблению. После этого кофеварку переводят на режим « подогрев», при этом поддерживается температура напитка 60-80 градусов. Для вторичного приготовления напитка кофеварку отключают, а фильтр освобождают от кофейной гущи и промывают. После окончания работы переключатель устанавливают в положение «выключено» и отключают кофеварку от сети .
Таков основой перечень оборудования используемого в кафе.
Работа в цехах начинается с 7 часов, а заканчивается в 18 часов.
В утренние часы работники цеха, занимаются подготовкой продуктов к тепловой обработке. Заведующий производством, определяет задание поварам.
В горячем цехе работают два повара, оба имеют 5 разряд.
В связи с санитарными требованиями и требованиями технологического процесса в цехе организованны универсальные рабочие места [14]:
1 Рабочее место – предназначено для приготовления супов и бульонов, на нем используются плита электрическая, сковорода электрическая и стол производственный с моечной ванной. Для поддержания нужной температуры перед отпуском блюд используется мармит наплитный.
2 Рабочее место – для приготовления вторых блюд, гарниров, соусов. Используют: шкаф жарочный, плита электрическая, стол производственный с весами ВНЦ-2
3 Рабочее место – для приготовления горячих напитков: кипятильник, стол производственный.
4 Рабочее место – для оформления и отпуска блюд посетителю – стол с охлаждаемым объемом и горкой.
Для хранения продуктов используется шкаф холодильный.
2.4 Организационная структура службы маркетинга на предприятии.
Маркетинговые службы могут представлять собой 2 уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы [16].
В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы - координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно- сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне - непосредственными производителями конкретного товара.
Структура маркетинговых служб разнообразна. Однако, прослеживая системы линейных и функциональных связей можно выделить следующие основные типы:
- по функциям маркетинговой деятельности;
- по продукту;
- по регионам;
- по группам потребителей (рыночная).
В организациях функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т.д.).Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар - товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т.е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.
Недостатки:
- отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций;
- из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности со внедрением продукта на определенные рынки затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.
Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку - видам выпускаемых товаров и услуг.
Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.
Недостатки:
- чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию, недостаточность рыночной
- неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления
- ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев - дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам
- усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.
Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура дает преимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом. Однако, она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников.
Недостатки:
- децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;
- затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;
- неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой;
- отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.
Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е. подструктура по отношению к другим - функциональной, товарной.
В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение имеет оргструктура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.
Но чаще применяются комбинации указанных принципов организации: функционально-рыночная, продуктово-рыночная.
Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделы полномочиями для руководства за работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.
Данная структура, как достаточно гибкая и многофункциональная, в наибольшей степени может использоваться в России, т. к. с одной стороны у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров - в зависимости от варианта матричной структуры).
Основные требования к построению маркетинговых служб.
Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования:а) Гибкость, мобильность и адаптивность.
Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. На мой взгляд, введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы - оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг - достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны ( естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках). Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.
