Ни один из этих факторов сам по себе не является решающим для того, чтобы сделать собственную систему товародвижения отличной, но все они в той или иной степени влияют на неё и пренебрежение одним из них может нарушить её нормальное функционирование и отрицательно сказаться на имидже предприятия. Перед каждым руководителем предприятия в вопросе организации товародвижения всегда встаёт вопрос: заниматься ли прямой продажей или воспользоваться услугами посредников? Понятно, что однозначного ответа на все случаи жизни просто не бывает, поэтому мы рассмотрим основные преимущества и недостатки каждого из этих вариантов.
Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня)не предполагает наличия посредников, так как продажа продукции осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. К ним относится и реализация продукции через собственную торговую сеть, а так же продажа по объявлениям СМИ. Этот вариант наиболее часто используется при реализации продукции производственно-технического назначения и реже - товаров народного потребления.
Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения)подразумевает продажу продукции через посредников. Выделяют: одно-, двух- и трехуровневые каналы. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной является и его ширина - число посредников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации продукции предприятия (например, число всех оптовых фирм, закупающих продукцию у производителя). Разновидностями косвенного сбыта являются интенсивный, селективный (выборочный) и эксклюзивный сбыт.
Интенсивный сбытозначает подключение к сбытовой программе всех возможных торговых посредников независимо от формы их деятельности. Основное его преимущество состоит в наличие очень плотной сбытовой сети, а недостаток в том, что наличие большого числа мелких покупателей усложняет контроль за их платежеспособностью и требует дополнительных средств на рекламу.
Селективный (выборочный) сбыт, наоборот, предусматривает ограничение количества торговых посредников в зависимости от типа Потребителей, возможности обслуживания и организации гарантийного ремонта и сервисного обслуживания продукции. Он используется при реализации технически сложной продукции, требующий специального обслуживания, обеспечения запчастями и специально обученного персонала.
Прибегая к услугам посредников всегда надо помнить, что чем меньше их, тем больше шансов контролировать ситуацию и осуществлять оперативное взаимодействие с ними. Но с другой стороны, тем больше зависимость предприятия от посредников, что может нанести в перспективе серьезный коммерческий ущерб. Неслучайно на практике используются различные смешанные формы организации товародвижения.
АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ.
В рамках практического маркетинга роль сбытового подразделения предприятия сегодня претерпела существенные изменения. Не стало больше планового распределения продукции по заказ-нарядам и отныне надо не просто искать новых потребителей, но и ни в коем случае не оттолкнуть уже имеющихся. А это порой не просто сделать в условиях неритмичного производства. Приступая к разработке стратегии сбыта необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга предприятия и увязать её с программой по стимулированию сбыта.
В первую очередь рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы исходя из того, что главным критерием оценки эффективности её работы служитпоказатель степени удовлетворения заказов потребителей,рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных. Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту предлагается организовать оперативный учёт причин отказа потребителей от заключения договоров. Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учёт (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.
Цель организации такого учёта состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных Потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора.
Ежемесячно эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и передаются руководителям предприятия и структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к не заключению договора поставки, фиксируется упущенная выгода. Опыт внедрения таких ежемесячных отчётов на консультируемых нами предприятиях позволил им повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений в необходимости принятия решений.
Далее мы будем рассматривать сбыт как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции за ворота сборочного цеха до передачи её потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления сбытом сегодня во многом будет определяться использованием компьютерных средств учёта, контроля и движения произведенной продукции и поступающих финансовых средств по её оплате.
Прозрачностьинформации по учёту и движению продукцииуже сама по себе становится главным и решающим фактором в организации всей деятельности предприятия и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе даёт возможность не только осуществлять оперативный контроль за соблюдением условий заключения договоров на поставку, но и делает также прозрачной историю потребителя.Последняя в первую очередь необходима тем исполнителям на предприятии, которые непосредственно заключают договора на поставку с конкретными потребителями. Если же в обязанности исполнителя входит оперативное отражение в базе сроков ожидаемого поступления денежных средств от потребителей по заключенным ими договорам, то она становится необходимой и тем, кто занимается планированием финансовых потоков.
На крупных предприятиях к решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы обработки данных. Однако необходимо понимать, что сама по себе автоматизация сбытовой деятельности может оказаться и бесполезной, если не осуществляются соответствующие изменения в планировании и организационной деятельности на предприятии.
Анализ организации сбытовой деятельности ряда предприятий показывает, что в настоящее время с одной стороны, роль руководителя службы сбыта стала более значимой, так как именно на него возлагается вся ответственность за реализацию произведенной продукции и поступление финансовых средств. С другой стороны, он как и раньше практически лишен всяких рычагов воздействия на производственный процесс. Даже планирование, которое осуществляетсяпод заказ, может быть скорректировано производственниками исходя порой простоиз местнических интересов.
Отдельного обсуждения заслуживает и сама организация отношений по обслуживанию потребителей при отпуске продукции. И здесь на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит и сама организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора подписей на документах по отпуску продукции. Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отгрузки продукции потребителям, что неизбежно создает очередь в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед предприятием. На время вынужденного ожидания потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можно использовать с пользой для предприятия. Например, пригласить потребителя посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другие материалы. В это же время можно проводить анкетирование и интервьюирование потребителей. Игнорирование указанных вопросов на предприятии может негативно отразиться на имидже предприятия, что чревато потерей потребителей.
Одним из вариантов повышения эффективности сбытовой деятельности предприятия стали Торговые дома (ТД), которые с одной стороны являлись эксклюзивными продавцами всей выпускаемой предприятием продукции и одновременно его Генеральным заказчиком для самого предприятия, а с другой, могли осуществлять и собственную коммерческую деятельность как самостоятельное юридическое лицо. ТД не имел при этом собственных складов, а его штат на первых порах состоял из менеджеров, которые только заключали договора с Потребителями. Службы маркетинга там, где они уже были созданы, переводились в ТД. Такое разделение производства и сбыта было оправдано с учётом общеэкономической ситуации в стране, и предоставляло руководству большие возможности для манёвра как на рынке, так и в сфере финансового планирования.
Производственно коммерческая фирма (ПКФ) есть по существу полный аналог ТД, и разница между ней и ТД подчас состоит только в том, что ПКФ традиционно не имеет статуса юридического лица, а создается как Центр финансовой ответственности (ЦФО). Какой из вариантов предпочтительней для руководства предприятия, во многом зависит от целей и задач, которые оно преследует.
Принципы и практические рекомендации по созданию дилерской сети.
Любой производитель заинтересован в продаже своей продукции оптовыми партиями. В доперестроечные времена эти функции для него успешно реализовывали многочисленные оптовые базы, объединения культ-, хоз-, и промтоваров, ОРСы, УРСы и им подобные организации. Сегодня их место всё более уверенно занимаютдилеры и дистрибьюторы.
Согласно принятой сегодня терминологиидистрибьюторомпринято называть оптового посредника, реализующего, как правило, продукцию производственно-технического назначения и предоставляющего Потребителям полный цикл услуг по торговому обслуживанию. Дистрибьютор может одновременно обслуживать и сеть дилеров в заданном регионе, а также снабжать центры сервисного обслуживания запасными частями.
Дилер -независимый розничный продавец, закупающий на правах собственности продукцию и затем от своего имени продающий её конечным потребителям.
Прежде чем создавать свою собственную дилерскую сеть, необходимо, прежде всего, определить перечень регионов, в которых было бы целесообразно открыть дилерские центры и затем определить порядок взаимоотношений между предприятием и ним. В качестве регионов рекомендуется выбирать те, где спрос на продукцию достаточно устойчив или те, где перед предприятием ставится задача потеснить конкурентов. Если же продукция требует организации сервисного обслуживания, то выбор региона может быть связан и с удобством для потребителей из соседних регионов географического расположения дилерского и сервис-центра.
Затем необходимо определить минимальный объём приобретаемой дилером продукции. В случае, если просчитана ёмкость регионального рынка и установлена рыночная квота (минимальный объём приобретаемой в год продукции), дилеру может быть предоставленоисключительноеправо на реализацию продукции предприятия на территории (она должна быть совершенно конкретно оговорена в договоре). Только в этом случае и, при условии, что дилер строго выполняет обязательства по договору, предприятие может быть уверено в своих позициях в регионе. Если же в регионе нет явного лидера, предлагается вместо исключительного предоставлять дилерупреимущественное право на реализацию продукции.В этом варианте он по-прежнему имеет некоторые преимущества перед традиционным оптовиком, но предприятие не ограничивает себя дополнительными обязательствами, например, в праве заключать договора с другими дилерами на той же территории. Далее в договоре необходимо оговорить вопрос о принятии дилером на себя обязательств не реализовывать продукцию аналогичного назначения, которая может быть расценена как конкурентная.
И никогда не забывайте в дилерский договор включать раздел, посвященный изучению рынка. Желательно, чтобы в приложении к договору была приведена форма отчетности дилера по анализу конъюнктуры рынка.
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ТОВАРОВ
Позиционирование рынка - технология определения позиции продукта на отдельных рыночных сегментах. Позиция продукта в данном случае рассматривается как сложившееся представление определенной группы потребителей о важнейших характеристиках продукта, который находится или будет находится на одном из рыночных сегментов. Это мнение потребителя всегда относительно, так как на рынке имеются продукты конкурентов. Цель позиционирования - исследование сложившегося или формирующегося мнения, анализ оценок покупателей или их группы относительно параметров продукта с тем, чтобы осуществить их оптимизацию в соответствии с пожеланиями и требованиями потребителей и, соответственно, создать, путем проведения маркетинговых мероприятий, такую позицию товара, которая обеспечить продукту конкретные преимущества на данном сегменте целевого рынка.
Для эффективного позиционирования продуктов необходимо изучить важнейшие характеристики спроса и предложения. Установить возможную приоритетность факторов, которые существенны для потребителей на данном рынке, ориентируясь на которые они принимают решение о покупке. Определяющими факторами могут выступить цена продукта, уровень качества, надежности, энергоемкости, дизайн и другие показатели конкурентоспособности товара.
На практике позиции продукта определяют с помощью карт позиционирования, которые представляют собой двумерную матрицу различных пар характеристик, например, функции "качество-цена", для товаров конкурирующих фирм. Очевидно каждая из фирм-продуцентов будет стремится занять место в верхних квадрантах по уровню качества и ближе к оси средних цен. Для выбранной позиции фирма должна разработать мероприятия по освоению и производству выбранного продукта.
При построении карт позиционирования могут приниматься различные пары характеристик исследуемых продуктов. Например, режимы стирки и температура стирки; или же температура стирки и расход стирального порошка - для стиральных машин.
Для закрепления позиций на рынке среди конкурентных фирм осуществляют дифференциацию продуктов. Как отмечалось выше дифференциация может иметь разные направления. Можно осуществлять продуктовую, ценовую, сервисную, кадровую и имиджевую дифференциации. Всякая дифференциация призвана обеспечить такое предложение фирмы или ее основных факторов производства и имиджа, которые бы превосходили соответствующие показатели конкурирующих организаций. На практике может осуществляться дифференциация как по одному направлению, так и по их комплексу, то есть по нескольким направлениям одновременно.
Правильно организованное позиционирование рынка является предпосылкой эффективной разработки комплекса и плана маркетинга.
41. Принципы маркетинга как рыночной концепции управления предприятием.
Следует различать цели (задачи) деятельности фирмы и маркетинговые цели. Они, безусловно, взаимосвязаны, но соотносятся друг с другом, как предмет и метод. Маркетинг формулирует цели, реализация которых обеспечивает достижение целей деятельности фирмы. Так, если целью фирмы является увеличение валовой прибыли, то целью маркетинга может быть конкретное расширение продаж производимых товаров.
Цели деятельности фирмы
В качестве задач фирмы могут быть:
·Получение прибыли;
·Предоставление возможностей своим сотрудникам реализовать себя
·Достижение лидерства на рынке или в отрасли и т.д.
В иерархи целей деятельности фирмы первое место, как правило, занимает задача получения «целевой» прибыли, которая формулируется обычно через определение конкретных показателей нормы прибыли, а не ее массы. Дело в том, что в настоящее время в условиях регулируемой экономики нацеленность на максимизацию валовой прибыли не является актуальной, так как сверхприбыль может уйти в налоги, что в конечном итоге снизит эффективность осуществленных инвестиций.
Цели деятельности фирмы носят, как правило, долгосрочный , стратегический характер, маркетинговые же цели конкретны, ситуационны, а значит пересматриваются в связи с изменением внешней и внутренней среды фирмы. Например, компания решает задачу достижения определенной нормы прибыли на инвестиции, которая является стратегической по отношению к выдвигаемым целям маркетинга: расширить реализацию товара на новом сегменте рынка до объема N; усилить рекламную кампанию за счет А, В, С мероприятий; изменить ценовую политику в направлении Z. Естественно, на пути к достижению цели фирмы могут корректироваться цели маркетинга.
В современных условиях высокая прибыль или завоевание и удержание определенной доли рынка реализуется главным образом за счет производства и реализации товаров оптимального качества. Институт стратегического планирования Кембриджа, проанализировав зависимость результатов финансовой деятельности фирмы от сотен переменных, выявил, что "единственной переменной, наиболее тесно связанной с долговременными хорошими финансовыми показателями/ является относительное воспринимаемое качество товара".
Многие фирмы борются за долю рынка, снижая цены. Однако этот путь вряд ли можно считать лучшим. Председатель правления компании "Сони" Акио Морита в октябре 1986 г. заявил: "Прежде всего добейтесь преимущества над конкурентами в области воспринимаемого. качества товара. Если это удастся, вы отвоюете себе долю рынка. А затем воспользуйтесь преимуществами экономии, обусловленной ростом масштабов производства. Начните с качества — ив результате придете к низким издержкам"2. А итогом станет реализация целей фирмы, т.е. достижение "целевой" прибыли, завоевание определенной доли рынка. Вот почему маркетинговые цели связаны чаще всего с самим товаром, его качеством.
В ранжире целей маркетинга на первом местe по данным Немецкой ассоциации маркетинга стоит создание новинок, модификация товаров, совершенствование сервиса.
Второй по значимости целью маркетинга считается в настоящее время так называемый человеческий фактор, а точнее, формирование корпоративной культуры.
В мире частного предпринимательства довольно давно осознали существование следующей зависимости: высокая квалификация и мотивация персонала ведут к активной инновационной деятельности, созданию новых товаров и обусловливают их производство на оптимальном уровне, с "нулем дефектов", а это предопределяет высокий спрос на товары потребителей и, как следствие, достижение "целевой" нормы прибыли или овладение определенной долей рынка.
Таким образом,цели маркетинга:
- тесно связаны с деятельностью фирмы;
- конкретны, могут быть выражены в цифрах;
- ограничены временными рамками;
- гибки, ситуационны, могут корректироваться в связи с изменением положения дел на фирме и на рынке.
Маркетинг – стратегическая деятельность.
Четко сформулированные цели предопределяют направления разработки маркетинговых стратегий фирмы. Маркетинговая стратегия разрабатывается на основе сформулированных целей деятельности и уточняется или пересматривается на базе осуществленного комплексного маркетингового исследования.
Решение вопроса о конкретной стратегии включает следующие основные этапы:
• выявление альтернатив маркетинговой стратегии;
• выбор оптимального варианта;
• реализация стратегии;
•анализ и корректировка маркетинговой стратегии.
Классы маркетинговых стратегий
Можно выделить следующие классы маркетинговой стратегии:
• стратегия низких издержек производства (СНИ);
• стратегия дифференциации (СД);
• стратегия диверсификации (СДив);
• стратегия ликвидации бизнеса (СЛБ).
Стратегия низких издержекбазируется на гибкой ценовой политике и осуществляется, как правило, через вытеснение конкурентов с рынка за счет сравнительно низких цен. Существует несколько видов стратегии низких издержек.
1. В том случае, если фирма функционирует на бурно развивающихся, емких рынках, то оптимальным вариантом стратегии может стать стратегия стандартизации, т.е. выпуск однородной, стандартной продукции в возрастающем объеме. Дело в том, что, по закону Паретто, удвоение валового производства, как правило, обеспечивает продуценту снижение издержек единицы продукции на 20—30%. Таким образом, наращивая вал и снижая издержки производства, фирма обеспечивает себе конкурентные преимущества, реализуя товары и услуги по сравнительно низким ценам.
2. В том случае, если фирма оперирует на относительно насыщенном и вяло растущем или вообще не развивающемся по емкости рынке, то СНИ может быть основана на снижении издержек производства за счет использования более дешевых сырья и компонентов, рабочей силы, а также экономичных технологий. Однако в этом случае возможно ухудшение качества конечной продукции, в связи с чем возникает опасность снижения ее конкурентоспособности. Вот почему СНИ на насыщенных рынках используется ограниченно и с большой осторожностью.
Риски, связанные с функционированием фирмы в рамках СНИ, определяются тем, что за счет действий конкурентов соответствующий рынок можно довольно быстро наполнить и предложение превысит спрос на товар или услугу. Это соответственно вынудит фирму приостановить рост производства, что, в свою очередь, предопределит повышение издержек производства и, как следствие, дальнейшее снижение цен станет невозможным. Возникнут объективные предпосылки для разработки нового варианта стратегии.
Стратегия дифференциациизаключается в создании новых товаров и услуг или модификации существующих товаров и услуг, удовлетворяющих выявленные потенциальные потребности. СД базируется на инновационном процессе и соответственно значительных инвестициях.
Обладая продукцией с новой потребительной стоимостью, более полно удовлетворяющей выявленную потенциальную потребность общества и отличной от товаров конкурентов, фирма становится монополистом на рынке. Следовательно, она может диктовать цены, используя ценовую политику "снятия сливок", и получать таким образом монопольно высокую прибыль. На рынках, для которых характерна острая конкурентная борьба, СД наиболее оптимальна. Вот почему считают, что именно конкуренция является "мотором" научно-технического прогресса и инновационной деятельности, лежащих в основе создания и модификации товаров и услуг.
Кардинальное отличие фирм-победителей от фирм - неудачников в первую очередь заключается в том, что они твердо выбрали стратегию производства товаров, которые люди хотят покупать, и опережения конкурентов именно в этой области существует довольно много вариантов стратегии дифференциации в частности:
1. Стратегия лидерства — функционирование фирмы, обладающей принципиально новой продукцией, производство которой основано на уникальных запатентованных изобретениях. Например, решающим фактором коммерческого успеха на мировом рынке многих крупных американских компаний, а в последнее время и японских служит их лидерство в применении новейших технологий.
2. Стратегия качества и надежности — осуществление эволюционных поэтапных усовершенствований в технологии, а значит, и сравнительно недорогих, обеспечивающих повышение и дифференциацию качества, надежности, дизайна изменений продукции.
Такой вариант стратегии дифференциации особенно характерен для японского маркетинга. Сами японцы называют себя "великими имитаторами", широко использующими ноу-хау (в отличие от уникальных изобретений) для модификации и улучшения качества товаров.
3. Стратегия комплексного сбыта, т.е. продажа товаров вместе с сопутствующими услугами, не предоставляемыми конкурирующими фирмами.
Например, в условиях падения спроса на объекты капитального строительства крупные международные фирмы-контракторы, в том числе американские "Бехтел", "Парсонс", "Флуор", все больше выступают как поставщики комплекса услуг типа "инжиниринг", а не как строительные фирмы или продавцы оборудования для объектов.
Другим примером использования стратегии комплексного сбыта является деятельность американской компании "Катерпиллер Трэктор", которая вместе с продажей строительного оборудования реализует такую услугу, как поставка запасных частей в любую часть света за 24 ч, что дифференцирует, выделяет ее на мировом рынке дорожностроительной техники.
Риски, связанные с использованием СД, обусловлены тем, что создание и модификация товаров и услуг требуют значительных капиталовложений. При этом следует учитывать, что между моментом вложений в разработку и временем выпуска товаров на рынок существует разрыв, иногда достаточно долгий (3—5 лет). В этот период возможны кардинальные неблагоприятные изменения во внешней среде фирмы, а именно:
§конкуренты опередят и займут рыночную нишу;
§ухудшится общая экономическая ситуация;
возникнет противодействие со стороны институциональных факторов и т. д.
В результате у фирмы могут возникнуть трудности с реализацией новой продукции, а значит, велика вероятность того, что она не окупит вложения, осуществленные в разработку и производство этой продукции.
С целью снижения предпринимательского риска в условиях подвижной, меняющейся ситуации на рынке фирмы применяют такой класс стратегии, как стратегиядиверсификации.
Данная стратегия нацелена на расширение сфер деятельности фирмы за счет новых направлений. Например, англо-голландский концерн "Юнилевер", занимающийся выпуском маргарина и мыла, диверсифицирует свою деятельность за счет присоединения компаний, производящих упаковку, торговое оборудование, оборудование по рафинации растительных масел и т.д. Следует выделить следующие виды стратегии диверсификации:
1. Стратегия вертикальной интеграции — присоединение к фирме других компаний — поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов или сбытовых услуг, обеспечивающих головной фирме более эффективное производство традиционной продукции.
