Министерство образования Российской Федерации
Восточно-Сибирский государственный технологический университет
Институт экономики и права
Кафедра Экономической теории и мировой экономики
К У Р С О В А Я Р А Б О Т А
по дисциплине: «Микроэкономика»
НА ТЕМУ: «Деловая стратегия фирмы и ее эволюция»
Выполнил: ст. 2-го курса ЗО ИЭП
Цыренова Б.Ц.
Проверил: Доржиева В.Т.
г. Улан-Удэ, 2000
Содержание
1. Понятие деловой стратегии фирмы.
2. Принципы определения стратегической полезности долговременных управленческих решений.
3. Основные составляющие деловой стратегии.
4. Локальные цели деловой стратегии.
1. ПОНЯТИЕ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.
Стратегия экономического управления или экономическая стратегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономическиэффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждениизаинтересованностивсех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективными достижении этих целей.
Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.
Рассмотрим первый аспект — проблему экономической эффективности достижения целей. Общеизвестно понятие экономические эффективности как соизмерения затрат и результатов. Наиболее значительными в постановке и решении этой проблемы были исследования таких выдающихся отечественных ученых, как Л. В. Канторович, В. В. Новожилов и многих других. В основе концепции, в частности В. В. Новожилова, лежала идея оптимального, в масштабе народного хозяйства, плана. Идея народнохозяйственного подхода к определению экономической эффективности пронизывала все научные и методические разработки советских экономистов.
На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить преимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или иной формы организации производства и т. п.). Стратегические цели задавались предприятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей — они были предопределены вышестоящим органом управления.
В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя.
Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.
Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсывсегдаограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечитконкурентное преимуществофирмы.
Выбор стратегической цели всегда связан с определением ееальтернативной стоимости,то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.
Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия — это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики и целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности.
Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли национальной экономики или национальной экономики в целом) вдолговременной перспективе.По этому поводу Э. Дж. Долан и Д. Е. Линдсей говорят следующее: «Инвестиция означает отказ оттекущегопотребления в пользубудущего(подчеркнуто нами — А. Г.) потребления. Чтобы построить больше фабрик, дорог, компьютеров, мы вынуждены изымать ресурсы из производства хлеба, кинофильмов, услуг и других вещей, могущих удовлетворить наши сиюминутные желания. Но в то же время мы оказываемся в лучшем положении и с точки зрения удовлетворения завтрашних желаний» [3, с. 13].
Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемыэкономически эффективногодостижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичьглобальной цели экономической стратегии ~ создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.
Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:
— что и в каком количестве производить?
— как и какими средствами производить?
— для кого и когда производить?
Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:
1) исследования условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;
2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;
3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства;
4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов;
5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;
6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;
7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.
Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы — с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования — должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.
Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.
Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками, которые с полным правом могут быть отнесены к категории «трансакционных издержек».
В статье «Проблемы рыночных издержек» [6, с. 9] Р. Коуз так определяет экономический смысл трансакционных издержек: «Для осуществления рыночных трансакций необходимо: выявить — с кем желательно заключение сделки; распространить информацию о том, что некто желает вступить в сделку и на каких условиях; провести переговоры, ведущие к заключению сделки; провести расследование, чтобы убедиться в том, что условия контракта соблюдаются и т. п. Эти операции порой влекут за собой чрезвычайно большие издержки, и в любом случае они настолько дорогие, что предотвращают многие трансакции, которые были бы реализованы в мире, где ценовая система работала бы без издержек» [6, с. 103].
Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных основополагающих стратегических трансакций, если издержки, связанные только с одной сделкой, так велики! Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказываетопределяющеевлияние на направленность этой стратегии.
В этой связи небезынтересно высказывание Р. Коуза о том, что существование трансакционных издержек будет подталкивать к введению различных форм деловой практики, обеспечивающих сокращение трансакционных издержек в том случае, когда затраты по выработке таких форм оказываются меньше, чем экономия на трансакционных издержках. «Выбор партнеров,— пишет Р. Коуз,— тип контракта, выбор предлагаемых продуктов и услуг — все может при этом меняться» [6, с. 9]. А ведь именно эти изменения и находят отражение в экономической стратегии. ( Следовательно, существо экономической стратегии состоит:
— во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издержек;
— во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требовало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек;
— в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов «национального ромба».
Величина стратегических трансакционных издержек и большой мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит функционировать в перспективе. В свою очередь, степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего [I]. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необходимо собрать и переработать, тем большее число контактов потребуется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем большее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стратегического управления.
И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:
1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;
2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;
3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды.
Принципиальные положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах.
Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой.
Перваяособенность состоит в том, что процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие,— уровня конкурентного преимущества фирмы.
Втораяособенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования экономической стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту неопределенности всех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы); неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника). Экономическая стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» — множество вариантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при некотором реально возможном сочетании внешних условий.
Третьяособенность выражается в существенном усилении ролиобратной связипри выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка экономической стратегии представляет собой циклический (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.
Четвертаяособенность экономической стратегии заключается о том, что на уровне стратегического планирования — в отличие от планирования на тактическом уровне — весьма трудно определить абсолютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользоваться для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанными на сочетании параметров, поддающихся квантификации (например, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоваться балльная система опенок.
2. ПРИНЦИПЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЛЕЗНОСТИ ДОЛГОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Прежде всего, нужно определить само понятие «стратегическая полезность» управленческого решения. Нам представляется, что «полезным» в стратегическом отношении может быть признано решение, обеспечивающее в долговременном периоде, во-первых, успешное (эффективное) выполнение фирмой своей миссии и, во-вторых, создающее предпосылки для сохранения экономической безопасности фирмы. Следует заметить, что оба эти фактора тесно связаны между собой. Тем не менее, рассмотрим в отдельности каждый из них, чтобы попытаться определить возможности достижения совокупного, синергического эффекта их взаимодействия.
Рассмотрим первое положение. Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно (постоянство) зависит or тою, насколько принимаемые сегодня управленческие решения учитывают: а)потенциальную степень нестабильности внешней среды фирмы;6)достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы;в)инвестиционные возможности фирмыподдерживать длительное время высокий уровень конкурентного преимущества.
Информация опотенциальной нестабильности внешней среды,как правило, наименее полна и достоверна, поскольку невозможно с достаточно высокой степенью точности предсказать вероятность появления различных форс-мажорных обстоятельств. Примерами тому могут служить внезапно возникавшие кризисные состояния на финансовых рынках, потрясшие мировую финансовую систему в конце 1997—начале 199S годов, отрицательно сказавшиеся на финансовом положении России. Или, например, обострение международных отношений в разных частях мира, приводившее порой к военным конфликтам. Единственная возможность получения более или менее полной информации об ожидаемых отклонениях от традиционных траекторий развития тех или иных экономических или социально-политических явлений — это постоянный мониторинг как можно большего числа сфер внешней среды. Результаты статистических наблюдений, их обобщение и сопоставление с данными, полученными из других источников, должны систематически вводиться в модели, имитирующие глобальные экономические процессы. Подобное моделирование может несколько снизить степень неопределенности при разработке тех или иных стратегических решений. По-видимому, наиболее подходящими для этих целей могут быть имитационные модели или модели функционирования систем.
Более достоверной, вероятно, может быть информация о внешней и, особенно, о внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы. Понятие гибкости как экономической категории будет рассмотрено подробно в параграфе 16.2 данной книги. Здесь отметим лишь, что под гибкостью мы понимаем способность производственной системы к эффективной адаптации. Различают понятия внешней и внутренней гибкости.
Под внешней гибкостью понимают готовность менеджмента фирмы к функционированию в условиях нестабильности внешней среды. Внешняя гибкость связана с изменением наборов стратегических зон хозяйствования, с необходимостью постоянного управления этими наборами. Подобные изменения могут принимать различные формы. Это и уход из зон с неблагоприятными условиями для выполнения миссии фирмы, и освоение новых зон и сегментов рынка и т. п.
Под внутренней гибкостью понимают способность фирмы к изменению стратегических целей, не прибегая при этом к существенным изменениям в ее стратегическом потенциале. Для достижения внутренней гибкости фирма должна быть оснащена легко переналаживаемыми средствами технологического оснащения; располагать специалистами, способными эффективно и быстро осваивать новую продукцию; иметь производственные помещения, позволяющие изготавливать разную по массогабаритным характеристикам продукцию. Стратегический потенциал фирмы должен позволять ей получать, анализировать и своевременно использовать полный объем актуализированной информации о состоянии и возможных изменениях ситуации в макро- и микросреде. Естественно, внешняя и внутренняя гибкости взаимодействуют, обусловливая друг друга. Нельзя принимать решения о переходе к новым СЗХ без анализа степени адаптивности существующего СПФ. Нельзя также придавать СПФ ту или иную степень гибкости без ориентации на определенный набор СЗХ, Здесь уместно привести пример подхода к анализу приемлемости СЗХ, используемого фирмой Сименс (рис. 6.2 [13]). Как видно из рисунка одним из критериев выделения сегментов бизнеса (иными словами, СЗХ) является «связь с ключевыми сегментами». Наиболее привлекательными являются сегменты, имеющие хорошие связи с существующими сегментами.
Прогнозирование возможных изменений во внешней и внутренней среде фирмы осуществляется с использованием известных методов, излагаемых в специальной литературе. Это методы интуитивного и систематического прогнозирования. Могут применяться различные имитационные модели и иные методы.
Следующей весьма важной проблемой являетсяоценка инвестиционных возможностей,необходимых для поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы в длительной перспективе. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном их распределении между элементами стратегического потенциала. Источники инвестиционных ресурсов выявляются в процессе разработки стратегии поведения фирмы на финансовых рынках и рынках необходимых факторов производства. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия эффективности того или иного варианта распределения инвестиций между элементами стратегического потенциала фирмы. Таким критерием должна, на наш взгляд, стать величина прироста уровня конкурентного преимущества фирмы, приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который обеспечивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различного рода ресурсов.
Поскольку прирост конкурентного преимущества обеспечивает (по определению) прирост продуктивности использования ресурсов, который количественно может быть выражен рентабельностью производства, в качестве показателя эффективности может быть принят индекс доходности (PI), который определяется как отношение чистого денежного потока к единовременным инвестициям в проект:
,
где NPV — интегральный экономический эффект; R — рентабельность инвестиций; I — сумма инвестиции; t — порядковый номер года вложений. Т— период, в течение которого осуществляются инвестиции.
Предпочтение отдается варианту, отвечающему условию:
PI => max.
Вместе с тем, такой односторонний подход к оценке предпочтительности варианта распределения инвестиций не может гарантировать достижения стратегической полезности управленческих решений и полной мере. Возникает вопрос о том, создает ли выбранный на основе принятого критерия вариант предпосылки для усиления о рассматриваемой перспективе экономической безопасности фирмы? Нам представляется, что для ответа на этот вопрос необходимо обратиться к «теории катастроф».
С точки зрения этой теории понятие «катастрофа» применяется для обозначения качественных скачков, перерывов в линейном развитии. Дело и том, что поддержание конкурентного преимущества фирмы вовсе не означает постоянства параметров се функционирования. Конкурентные преимущества могут достигаться фирмой в течение длительного периода только при условии постоянного приспособления к изменяющейся ситуации на рынках товаров и услуг и рынках факторов производства. Понятия внешней и внутренней гибкости не являются абсолютными. В соответствии с теорией катастроф существуют пределы адаптивности системы. «Если изменения параметров системы превышают возможности ее адаптивного развития, происходит потеря устойчивости. При этом, если после потери устойчивости устанавливается колебательный периодический режим, говорят о мягкой потери устойчивости. Если же система переходит на другой режим движения скачком — о жесткой потере устойчивости». Выделяют несколько уровней (разновидностей) кризисных явлений: критические ситуации, собственно кризисы и катастрофы. Первые характеризуются способностью к адаптации (то есть возможностью достижения внешней и внутренней гибкости), вторые — мягкой потерей устойчивости (то есть необходимостью модернизации стратегического потенциала фирмы), третьи — жесткой потерей устойчивости (то есть необходимостью изменения парадигмы бизнеса во избежание утраты экономической безопасности).
Таким образом, в терминах теории катастроф экономическая безопасность фирмы должна рассматриваться как состояние, при котором стратегический потенциал фирмы не находится вблизи границ адаптивности, а угроза утраты экономической безопасности нарастает по мере приближения степени адаптивности стратегического потенциала к пограничной зоне. Иначе говоря, если стратегический потенциал фирмы в существующем виде исчерпал возможности приспосабливаться к возрастающей нестабильности внешней среды, то есть к усилению темпов изменения внешних условий функционирования фирмы в рамках установившейся миссии, можно говорить об угрозе экономической безопасности фирмы. Эта угроза может проявляться в виде утраты фирмой лидирующего положения на рынках обслуживаемых стратегических зон хозяйствования, то есть снижением уровня конкурентного статуса фирмы; либо существенного ухудшения финансовою состояния фирмы; либо утраты положительною имиджа фирмы в глазах могущественных групп стратегического влияния и т. п.
