При высвобождении работников, в связи с сокращением численности, преимущественное право на продолжение работы предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда и квалификации учитываются другие обстоятельства, предусмотренные законодательством, а также отношение к труду, дисциплинированность и предпенсионный возраст.
Одновременно с предупреждением об увольнении, администрация представляет в органы по трудоустройству сведения о высвобождаемых работниках с указанием их фамилий, профессий, специальности, квалификации, занимаемой должности, размера заработной платы и даты предстоящего увольнения.
В тех случаях, когда отсутствует возможность предоставления другой работы либо когда работник отказался от трудоустройства на своем предприятии, он увольняется с работы. Одновременно администрация на основе сведений, полученных от органов по трудоустройству и вышестоящих хозяйственных органов, информирует работника о том, куда он может обратиться для трудоустройства.
Трудоустройство работников, уволенных с предприятий в связи с сокращением численности или штата, либо реорганизацией или ликвидацией предприятий, осуществляется органами по трудоустройству. Органы по трудоустройству предоставляют высвобожденным работникам всю имеющуюся информацию о потребностях в кадрах, возможностях и условиях межтерриториального перераспределения рабочей силы, профессионального обучения, переобучения и повышения квалификации, а также занятие предпринимательской деятельностью, особенно в сфере малого бизнеса.
Направление рабочего или служащего на переобучение осуществляется тем предприятиям, на которое он поступил самостоятельно или направлен органом по трудоустройству. Продолжительность и условия переобучения (с отрывам или без отрыва от производства), порядок дальнейшей работы после обучения обусловливаются при заключении с работником трудового договора при приеме на работу. Переобучение осуществляется предприятиями на собственной учебно-курсовой базе или по договорам с другими предприятиями, профессионально-техническими училищами, высшими и средними специальными учебными заведениями.
Итак, управление кадровой службой представляет собой многогранный и сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов.
1. Создание эффективной системы кадровой работы на предприятии и механизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специалистов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной структуры службы персонала.
2. Выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом.
3. Планирование персонала: разработка плана качественного удовлетворения кадровой потребности.
4. Профориентация, найм и отбор персонала: знание и эффективное использование всех существующих источников удовлетворения кадровой потребности, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора.
5. Адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального обучения и повышения квалификации.
6. Оценка работников и их профессиональной деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оценки и доведения их до работников, проведение регулярных аттестаций.
7. Управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов.
8. Управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры заработной платы и системы льгот, программ ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников.
9. Организация кадрового делопроизводства на основе использования современных информационных технологий.
Исходя их новых требований работы с кадрами, пересматриваются функции кадровых служб всех уровней управления, повышается их роль и ответственность в решении задач экономического и социального развития. В условиях перехода к рыночной экономике основными функциями кадровых служб предприятий, организаций и учреждений становятся:
прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по пополнению трудового коллектива;
планирование и регулирование целенаправленного движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
организационно-методическое обеспечение профессионально-экономического обучения, подготовка и переподготовка кадров, планирование этой работы с учетом потребностей производства, направление работников на учебу в различные учебные заведения и стажировка на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей различного ранга передовым методам и формам работы с кадрами;
изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работниковна основе аттестации, широкого использования психологических и социологических исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и склонностями;
организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью, изучение влияния стимулов по повышению трудовой и социальной активности персонала, улучшению социально-психологического климата в коллективе, удовлетворенности работой.
3. В условиях рынка важное место занимает процесс планирования персонала – относительно новый, вид деятельности для большинства предприятий учитывая, что много внимания на них уделяется планированию других экономических ресурсов (капитал, сырье), сейчас пересматривается значение планирования персонала. Одной из причин этого является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактором в деятельности многих предприятий.
Процесс планирования персонала предусматривает ряд задач:
определение общих целей на данный период (например, по условиям прогноза сбыта или выпуска продукции);
приспособление этих целей к требованиям рабочей силы (человеко-час, человеко-день и т.д.), учитывая изменения производственного процесса, структуры продукции и т.д.;
оценка уровня увольняемости с предприятия и прогноз величины замены;
оценка эффективных изменений в рабочем времени, выгодных для привлечения рабочей силы;
определение места и времени возникновения дефицита рабочей силы;
прогнозирование изменений спроса на рабочую силу за счет таких факторов, как новые технологии, повышение производительности, изменение рынков сбыта, изменения условий национального и международного бизнеса;
определение путей преодоления названных проблем (или приспособления к ним);
развитие рабочей силы, адаптация к скорости технологических, экономических и социальных изменений;
координация и управление всеми видами политики относительно рабочей силы.
Если функция планирования персонала вносит реальный вклад в эффективность компании, высшее руководство должно обеспечить ее полную интеграцию с другими элементами долгосрочного планирования и стратегии фирмы. В процессе планирования необходимо проводить периодический и систематический анализ свойств и характеристик персонала для выявления изменений в их распределении и составе. Отдельный анализ проводится по различным категориям с учетом того, что на политику найма прямо воздействует возрастное распределение человеческих ресурсов.
Планирование и формирование персонала предприятия осуществляется на основе общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются:
научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывности;
сбалансированность между ресурсами и потребностями;
комплексный и системный подход к разработке планов.
Система планирования кадровой работы должна включать следующие показатели:
численность кадров по категориям и должностям;
удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, затраты на их содержание;
количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных учебных заведениях, в том числе подготовка резерва кадров управления;
количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического числа учебных мест к требуемому, в процентах);
оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп;
потери рабочего времени от нарушений дисциплины и др.
Это позволяет, по-настоящему, комплексно охватить планированием важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с кадрами. При этом ведущее место в системе планирования персонала отводится разработке плана о потребности в кадрах и источников ее обеспечения.
Таким образом, планирование персонала включает:
научно-обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации;
измерение эффективности использования кадров, форм и видов их подготовки и повышения квалификации;
определение способов оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководителей и специалистов;
развитие демократических начал в управлении персоналом;
проведение организационно-воспитательной работы в коллективах подразделений.
Практической основой планирования персонала являются бизнес-планы предприятий; его разделы, определяющие экономическое и социальное развитие коллектива предприятия. Тщательное соблюдение очередности этапов планирования обеспечивает предприятию гарантию того, что оно будет располагать именно такими работниками, какие ему в каждый данный момент необходимы. Основными видами планирования являются долгосрочное (от 10-15 и более лет), перспективное – пятилетний период, текущее до одного года.
Долгосрочное планирование выступает обычно в форме целевых комплексных программ, обеспечивающих следующие основные направления:
совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления кадрами с использованием компьютерных технологий;
совершенствование системы комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры;
укрепление дисциплины труда, сокращение потерь рабочего времени, текучести кадров.
При разработке целевой программы следует учитывать:
основные положения современной кадровой политики, особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;
важнейшие тенденции научно-технического прогресса, связанные с внедрением новых технологий в производственный процесс;
возрастающие требования к совершенствованию планирования и организации управления;
накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах.
На основе долгосрочных планов разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия.
Перспективный план работы с кадрами включает в себя мероприятия по совершенствованию состава рабочих, руководителей и специалистов, а также мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации, созданию единой системы непрерывного образования.
Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного планов работы и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий.
Одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами является внедрение автоматизированной системы. Планирование кадровой работы с помощью компьютерных технологий требует создания соответствующих нормативов, методик расчетов, разработки различных классификаций; создание перспективных моделей специалистов и руководителей; совершенствования требований к личности и рабочему месту работника, а также форм подбора, подготовки и расстановки кадров.
Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей развития предприятия.
Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов:
Этап 1 – ретроспекция– изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);
Этап 2 – диагноз– определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования;
Этап 3 – выбор метода – наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы;
Этап 4 – прогноз – предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы.
К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод планирования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и другие.
Балансовый метод планирования – заключается в установлении динамического равновесия между персоналом, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства – с другой.
Метод системного анализа используются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу.
Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными работниками и специалистами-практиками).
Практика показывает, что методы прогнозирования и совершенствования качественного состава кадров на уровне предприятий и организаций применяется пока эпизодически, между тем современная кадровая политика требует комплексного их использования при разработке социально-экономических программ. Наиболее актуальными, в настоящее время, являются проблемы применения методов прогнозирования кадровой работы на основе использования компьютерных технологий.
4. Проверка профессиональных качеств работников во время трудовой деятельности осуществляется часто: при приеме на работу, при перемещении и аттестации. Методы осуществления такой проверки общеизвестны и предполагают наличие критериев, стандартов соответствия требованиям, которые могут быть изменены или оценены в сравнении с качествами, предъявляемыми работникам. При проверке профессиональных качеств специалистов есть возможность разработать или применить существующие методы проверки уровня профессионализма, такие как выполнение проверочной работы содержание которой должно соответствовать требованиям должностной инструкции. Уровень знаний, теоретической подготовки проверяется во время проведения экзамена, опроса по заразнее известным вопросам, отражающим стандарт образования, соответствующий проверяемому уровню квалификации.
На стадии приема обширную информацию о профессиональных и личностных качествах работников предоставляет анализ результатов испытательного срока, который предусмотрен КЗоТом и, как правило, не должен превышать трех месяцев.
В процессе определения личностных качеств работников и особенностей их ролевого распределения в группе используются следующие методы:
метод наблюдения (внешнего), метод самонаблюдения (интроспекции), личностные опросники или тесты, проективные тесты, социометрия, анкетирование, интервью, беседы.
Важное место в процессе оценки персонала занимает оценка личности и деятельности руководителей. Оценка свойств личности и деятельности руководителя проводится:
при определении степени профессиональной пригодности;
при выдвижении кандидатуры руководителя на определенную должность;
при текущей оценке деятельности (аттестации);
при нарушении социально-психологического климата в подразделениях (наличие конфликтов, снижающих эффективность работы предприятия);
при увеличении текучести кадров, числа нарушений дисциплины;
при оценке экологического состояния предприятия;
при заключении или разрыве контракта с руководителем.
Мотивами для проведения оценки могут быть и другие причины, но в этом случае решение о проведении исследований принимается вышестоящим руководителем с указанием причин.
Критерием эффективности работы руководителя, наряду с экономическими и другими показателями, является уровень социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе, а также оценка степени проявления свойств личности, наиболее важных в его деятельности, эффективность поведения в процессе общения и в часто встречающихся управленческих ситуациях.
Анализ результатов и опыт проведения исследований (оценки) показал, что достаточная объективность во многом зависит от сложности структуры управления, от типа предприятия, количества работников.
Объективность оценки личностных свойств руководителя, надежность их характеристики зависит также от выбора экспертов и их оценки. Основное требование к эксперту – хорошее знание руководителя (возможность наблюдать и общаться в процессе работы с ним не менее одного года). Уровень объективности определяется и сложившимися личностными отношениями в коллективе, наличием микрогрупп, неформальных лидеров, степенью их влияния на членов коллектива.
Для оценки личности и деятельности руководителя успешно используется система КОЛДР В.В. Хачванкяна. Предлагаемая система позволяет провести комплексный анализ свойств личности, поведения и деятельности руководителя, а также социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе. Такой системный подход к оценке руководителя дает возможность объективного подхода в процессе проверки профессиональной пригодности персонала управления.
Основные принципы научного подхода к социально-психологической оценке личности и деятельности руководителя таковы:
а) оценка кадров управления, их профпригодности своей целью направлена на ведение целенаправленной работы и предусматривает решение таких задач, как использование социально-психологических резервов для повышения эффективности труда, адаптации в условиях рынка;
б) совершенствование социальных отношений между людьми, развитие их индивидуальных и творческих способностей;
в) сохранение здоровья, трудоспособности;
г) развитие социально-психологической культуры у работников (умение управлять людьми с учетом их врожденных и приобретенных свойств, т.е. с учетом индивидуально-психологических качеств каждой личности). Определять уровень руководства и степень профессиональной пригодности необходимо после комплексной диагностики. Ни в коем случае не делать окончательных выводов после анализа одного, двух или трех методик;
д) отношение к экологическим проблемам, технике безопасности и охране труда предприятия;
е) совершенствование организационной культуры предприятия.
Аттестация - метод оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы. Цель аттестации – определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер, проводится непосредственно на предприятиях один раз в три года и состоит из трех стадий.
Подготовка к аттестации. Это наиболее ответственный этап – составления списка аттестуемых и определение состава аттестационных комиссий. Подготовка графиков проведения и необходимых документов на аттестуемых. Проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации. Уточнение положений о подразделениях и должностных инструкций с целью приведения их в соответствие с фактическим распределением работ между руководителями и специалистами различной квалификации.
Перечень работников, подлежащих аттестации, составляется по подразделениям предприятия. От нее освобождаются лишь работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты, не отработавшие определенного срока после окончания учебного заведения, а также беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.
Срок аттестации устанавливают руководители предприятий: обычно он не превышает 3 – 6 месяцев, а на крупных предприятиях допускается его увеличение до года и более.
Графики проведения аттестации разрабатывает отдел кадров совместно с руководителями подразделений и доводит их до аттестуемых не менее чем за один месяц до начала аттестации.
Аттестационные комиссии могут создаваться по профессиональному признаку. Количество и состав комиссий зависит от особенностей предприятия, его размеров, профессионально-квалификационного состава аттестуемых, их численности и установленных сроков проведения аттестации.
Аттестационную комиссию возглавляет председатель (обычно руководитель предприятия или его заместители), члены и секретарь подбираются из руководящих работников и ведущих специалистов структурных подразделений. Секретарь комиссии готовит аттестационные листы. Руководитель подразделения, где работает аттестуемый, представляет в комиссию характеристику (отзыв) о деятельности работника. В ней отражается качество и своевременность выполняемых работ, самостоятельность, инициативность, творческая активность аттестуемого; отмечаются профессиональные знания, деловые и личные качества и общественная активность работника (в характеристике на руководителя рекомендуется отражать достигнутые результаты возглавляемого им коллектива). В заключение отзыва делаются выводы о соответствии аттестуемого занимаемой должности и даются рекомендации, если это необходимо по улучшению отдельных сторон его деятельности, повышения квалификации и т. п. Характеристика представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации, аттестуемый должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации.
Проведение аттестации. Комиссия рассматривает документы, представленные на аттестуемого, и заслушивает его сообщение о проделанной работе за рассматриваемый период, отражающей все стороны его деятельности. Затем аттестуемый отвечает на заданные ему членами комиссии вопросы. Обязательно присутствие на заседании руководителя аттестуемого работника. После обсуждения комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества. Решение принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.
Формулировка оценок:
1) соответствует занимаемой должности;
2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций комиссии (требуется повторная аттестация через год);
3) не соответствует занимаемой должности.
По итогам аттестации комиссия может давать рекомендации о продвижении работников, повышении, должностных окладов, переводе в другие подразделения, об освобождении от занимаемой должности, а также рекомендации по улучшению деятельности.
Аттестация позволяет руководителям глубже изучить кадры, улучшить их расстановку и использование, выявить перспективных работников для формирования резерва на выдвижение, обоснованно осуществлять профессионально-квалификационное продвижение кадров.
Вместе с тем, практика проведения аттестаций должна совершенствоваться в направлении усиления комплексности и объективности оценки путем использования не только субъективных характеристик (отзывов) руководителей аттестуемых, но и данных анкетирования, экспертных оценок, отражающих коллективное мнение об аттестуемых и обеспечивающих единый подход к оценке.
Профессионально-квалификационное продвижение и формирование резерва. Результаты аттестации играют решающую роль в профессионально-квалификационном продвижении работников и формировании кадрового резерва, поскольку они должны проводиться по рекомендациям аттестационных комиссий.
