Профессионально-квалификационное продвижение руководителей, специалистов и служащих осуществляется в двух формах - как должностное продвижение и как повышение квалификационной категории работника в пределах занимаемой должности.
Должностное продвижение может осуществляться на вышестоящий уровень управления (мастер на должность заместителя начальника цеха, специалист – на должность руководителя отдела) или на должности одинакового уровня управления (мастер на должность старшего мастера, повышение категории специалиста).
Своевременное продвижение работников имеет важное значение в стабилизации кадров, повышении эффективности их труда, реализации потенциальных возможностей специалиста.
Формирование кадрового резерва включает определение должностного состава резерва и его численности; изучение, оценку и отбор кандидатов; составление и утверждение списка резерва и организацию подготовки кандидатов.
Кадровый резерв формируется из руководителей, специалистов и других служащих, а также из рабочих, имеющих соответствующую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах. Должностная структура и численность резерва определяется исходя из потребности в руководителях и специалистах на планируемый период с учетом их движения (перемещения, увольнения и т.п.), обеспечения кадрами вновь вводимых должностей, замена «практиков» дипломированными специалистами.
Должностная структура резерва руководящих кадров строится по трем уровням управления: высшего (директор, главный инженер, их заместители),
среднего (начальники цехов, отделов и их заместители), низшего (начальники бюро, смен, участков, мастера). В целях создания конкуренции рекомендуется предусматривать в резерве на каждую должность двух-трех кандидатов. Для более объективной оценки и отбора кандидатов целесообразно использовать метод экспертной оценки или данные, находящиеся в личных делах кандидатов, отзывы непосредственных руководителей, мнения подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений, материалы опросов. Однако для выдвижения кандидатов на новую должность может быть полезным метод оценочных центров, использующих нетрадиционные психологические методы аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют получить высокую степень точности и детализации оценки. Однако значительные затраты, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются, в основном, для определения работников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.
2. Практическая часть
Задание 1. Мотивационная теория потребностей А. Маслоу:
|
Уровни
|
Потребности |
Деятельность по управлению персоналом |
1 |
физиологические |
обеспечить работнику минимальный уровень зарплаты и основные условия труда |
|
2
|
в безопасности и защите |
зарплата, превышающая минимальный уровень, что позволяет приобрести страховой полис, делать необходимые взносы в Пенсионный фонд, а также работа в надежной фирме, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии |
|
3
|
социальные |
участие человека в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, ощущение поддержки товарищей |
|
4
|
в уважении и признании |
завоевание известности, почета, публичного вознаграждения |
|
5
|
в самовыражении |
максимум свободы в работе и творчестве |
Потребности 1 и 2 уровней являются первичными, а 3,4,5 – вторичными.
Задание 2.
Евгений Хохлов назначен внешним управляющим на Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных автомобилей. Евгению 35 лет, имеет высшее техническое образование, прошел специальную подготовку в области антикризисного управления.
До назначения на должность Евгений несколько раз посещал предприятие вместе с руководителями территориального агентства по банкротству, встречался с некоторыми из его руководителей и достаточно подробно знакомился с существующей документацией предприятия. После решения арбитражного суда о передаче предприятия во внешнее управление А.М. Аркадьев, бывший директор завода, ушел в отпуск, чтобы затем уволиться и уйти на пенсию по возрасту. Управленческий персонал завода, проработавший на предприятии много лет, старше среднего возраста(50—60 лет). Евгений считает, что, поскольку с бывшим руководителем их связывают многие годы совместной работы и, возможно, дружеские отношения, они могут отнестись к нему не очень доброжелательно. Кроме того, один из лидеров прежнего состава руководства – главный инженерМ.Л. Осетров – выставлял от предприятия свою кандидатуру на должность внешнего управляющего, но не прошел конкурс.
Из молодых руководителей можно отметить заместителя директора по маркетингу Ю.А Федотова – специалиста в области рекламы, проработавшего на предприятии четыре месяца и старающегося найти для предприятия варианты сбыта двигателей, а также А.В. Капитонова, начальника отдела снабжения (40 лет), имеющего широкие контакты с предприятиями-смежниками.
Руководитель отдела кадров Н.И. Филимонова (50 лет), педагог по образованию, работает на предприятии два года, прошла краткосрочные курсы по переподготовке, имеет хороший контакт как с руководителями, так и с рабочими. Она душой болеет за предприятие и с надеждой смотрит на нового руководителя.
Евгений понимает, что успех первых месяцев во многом будет зависеть от авторитета, который он сможет завоевать у управленцев, рабочих, а также тех кадровых решений, которые он примет. Завтра у Евгения первый официальный рабочий день.
Задания
1. Разработайте сценарий знакомства Евгения с работниками управленческого персонала предприятия в ходе совещания, (цель, временной график, результаты, материалы дня раздачи руководителям).
2. Опишите стратегию разговора Евгения с руководителем отдела кадров (цели, запрос на кадровую информацию, способы привлечения на свою сторону).
3. Проанализируете материал о заводе.
Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей, для большегрузных автомобилей.
На заводе работает около 1200 человек (ранее работало около 5 тыс.), объем производства снизился в 15 раз. Объем заказов, как правило, неизвестен даже на один месяц вперед, предприятие работает «на склад».
Структура предприятия сохранилась почти в неизменном виде с1990 г., ее можно представить следующим образом:
1. Генеральный директор
2. Дирекция (заместители генерального директора по направлениям: производство, технология, экономика, маркетинг, снабжение, разработка новой продукции, общие вопросы)
3. Начальники цехов, смен, участков, мастера
Из 1200 работников предприятия: руководство – 100 человек, ИТР – 250 человек, рабочие – 850 человек.
Из подразделении, организованных менее года назад, можно особо выделить дирекцию по маркетингу и отдел рекламы.
Начальник отдела кадров смог показать:
штатное расписание, составленное в 1996 г. и включающее 2500 рабочих мест (в настоящее время существует 1 300 вакансий);
положения о дирекции по маркетингу, отделу рекламы, отделу кадров;
личные дела руководителей.
За последние пять лет на завод принято 25 сотрудников. Как правило, они приглашены лично генеральным директором, который находил их по своим собственным каналам, привлекая к поиску старых знакомых из министерства. Из них сейчас работает только зам. директора по маркетингу. Остальные увольнялись в следующей динамике: 10 человек – после двух лет работы, 8 – после одного года работы, 6 – до одного года работы. Среди основных причин увольнений – низкая заработная плата, невозможность профессиональной работы, отсталая технология, семейные обстоятельства.
Таблица 3 - Социально-демографические показатели
|
Среди сотрудников предприятия
|
Среди управленческого персонала |
|
10% старше 50 лет (80% мужчины) |
75% старше 50 лет (100% мужчины) |
75% старше 40 лет (65% женщины) |
20% старше 40 лет (85% мужчины) |
10% старше 30 лет (55% мужчины) |
5% старше 30 лет (75% мужчины) |
5% старше 20 лет (100% женщины) |
|
85% – городские жители, 15% – имеют собственные дома в ближайшем к городу поселке.
Система стимулирования.По Положению о системе стимулирования (от 1993 г.): 85% – повременная оплата труда, 15% – премии. Зарплата не выплачивалась последние пять месяцев, до этого составляла в среднем –450 грн. в месяц. При снижающемся объеме производства зарплата оставалась неизменной.
Затраты на обучение (темы экономика, управление, технология производства) в последние пять лет:
1992 г. – 5% от фонда заработной платы (ФЗП) (обучение высшего управленческого персонала – зарубежные учебные центры – двухнедельные курсы (Германия, Франция));
1993 г. – 10% от ФЗП (обучение высшего и среднего управленческого персонала – месячные программы подготовки – Украина, Израиль);
1994 г. – 5% от ФЗП (краткосрочные семинары для высшего и среднего управленческого персонала – Украина);
1995 г. – 2% от ФЗП (программы годичной подготовки);
1996-2000 гг. – 0.
Таблица – Количественные показатели управленческого персонала в зависимости от исполняемых ролей и уровня менеджмента (%)
|
РОЛИ
|
Высший уровень |
Средний уровень |
Низший уровень |
|
Наставник |
31
|
6 |
0 |
|
Лидер по содержанию |
17
|
17 |
0 |
|
Генератор идей |
6
|
18 |
22 |
|
Критик |
13
|
5 |
43 |
|
Эрудит |
15
|
14 |
13 |
|
Организатор |
8
|
20 |
13 |
|
Эмоциональный лидер |
10
|
20 |
9 |
Задания
1. Проанализируйте материал о заводе и охарактеризуйте:
проблемы организационной структуры;
основные кадровые процессы;
управленческий персонал предприятия.
2. Предложите систему управления персоналом данного предприятия:
сформулируйте основные цели работы с персоналом;
опишите наиболее значимые процессы, которые должны быть реализованы.
3. Предложите программу внедрения системы управления персоналом и сформулируйте первоочередные мероприятий, которые должны быть проведены.
Евгений Хохлов, назначенный внешним управляющим на машиностроительный завод, составил для себя проект антикризисного управления данным предприятием. Как первоначальный этап ним было запланировано проведение совещания с целью знакомства с управленческим персоналом.
Прежде чем провести совещание Евгений Хохлов приглашает начальника отдела кадров Филимонову Н.Н. и дает ей задание подготовить первоначально информацию о низшем звене управления (начальниках цехов, смен, участков и мастерах), то есть предоставить их личные дела.
Для себя Евгений Хохлов определил, что совещание будет проводиться в три этапа: с низшим, средним и высшим управленческим персоналом. Изучив структуру предприятия, управленческий персонал которого составляет 100 человек и зная, что по правилам проведения совещания положительные результаты достигаются при присутствии не более 20 человек, он условно разделил управленческий персонал каждого звена на группы.
Результатом совещания Евгений хотел видеть информацию, полученную от руководителей каждого звена, которая будет обобщена и использована в дальнейшей работе по выводу предприятия из кризиса. Для этого было дано задание всем руководителям предоставить краткую информацию о проблемах на местах в виде небольшого доклада (в письменном виде).
В результате обобщения информации, полученной после проведения совещаний на всех уровнях были сформулированы следующие проблемы:
отсутствие денежных средств, что привело к несвоевременной оплате счетов поставщикам комплектующих и, соответственно, к простоям;
несвоевременность выплаты зарплаты, что повлекло текучесть кадров;
использование устаревших технологий – неудовлетворенность работой, отсутствие возможности проявить творческую активность, самовыразиться;
нехватка молодых специалистов;
большое количество брака на производстве – затоваривание склада.
На основании изложенного, Евгением в сотрудничестве с высшим звеном управления, был разработан стратегический план выхода предприятия из кризиса с учетом информации, полученной от низшего и среднего звена.
Стратегический план:
– воспользоваться прямыми и косвенными формами государственной поддержки в виде бюджетного займа, налоговой льготы и реструктуризации налоговой задолженности;
– заключить договор на приобретение современного оборудования в лизинг;
– возобновить связи с зарубежными партнерами под инвестиционные проекты;
– расширение деятельности предприятия без привлечения дополнительной рабочей силы:
сервисное обслуживание двигателей;
гарантийный ремонт;
продажа двигателей, непригодных для большегрузных автомобилей в сельскую местность фермерам;
освоение производства нетрудоемких деталей к двигателям;
сдача в аренду неиспользуемых площадей под СТО;
открытие магазина на базе завода по розничной торговле двигателями и комплектующими к ним;
создание экспериментального отдела для реализации нововведений, предложенных работниками предприятия. В связи с этим создать комиссию по генерированию идей из состава рабочих и ИТР. Заседание комиссии – 1 раз в месяц;
– применение норм ускоренной амортизации;
– обучение работе на новом оборудовании;
– привлечение молодых специалистов путем заключения договоров с ВУЗами, техникумами и ПТУ с предоставлением мест для прохождения производственной практики;
– введение сдельной оплаты труда рабочих и разработка системы премирования для стимулирования производственной деятельности, доплата за наставничество, применение коэффициента трудового участия;
– пересмотр окладов и выплата премий по результатам работы подразделения за месяц (от 15 до 50 %).
Для составления стратегического плана Евгением была проанализирована дополнительная информация: социально-демографические показатели, структура предприятия, количественные показатели состава управленческого персонала в зависимости от исполняемых ролей и уровня менеджмента, система стимулирования, а также динамика заработной платы по отношению к объему производства. После анализа этой информации были разработаны следующие мероприятия:
– создать резервный фонд для финансирования:
программы подготовки квалифицированного персонала;
обучения высшего управленческого персонала в зарубежных учебных центрах;
краткосрочные семинары для среднего и высшего управленческого персонала на территории Украины по темам: Экономика, Управление, Технология производства;
– изменить структуру предприятия с функциональной в командную (проектную) структуру.
Организационная структура предприятия.
Существующая на предприятии функциональная структура обладает недостатками, которые замедляют выход предприятия из кризиса. К таким недостатками относятся:
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительная процедура принятия решений;
отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
В сложившейся ситуации необходимо перейти к более эффективной организационной структуре – к командной.
Командная (проектная) структура – временная структура (команда), создаваемая из самых квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. После завершения работ, команда распускается, а ее члены возвращаются в родные подразделения. Формирование командных взаимоотношений позволяет преодолеть недостатки функциональных структур (в первую очередь организованный сверху в них процесс принятия решений) и использовать их преимущества (масштабность организации, углубленное обучение), а также добиться разрушения функциональных преград между отделами.
Достоинства командной структуры:
устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромисса;
улучшает морально-психологический климат;
повышает степень вовлеченности сотрудников в процесс труда;
сокращает число административных уровней.
Обновленная структура данного предприятия выглядит следующим образом:
– управленческое подразделение:
производственный отдел (научно-исследовательские лаборатории, конструкторское бюро);
информационный отдел (библиотека, архив, вычислительная техника);
сервисный отдел (гарантийное и сервисное обслуживание);
администрация (дирекция, бухгалтерия, плановый отдел);
совещательный орган (комиссии, комитеты);
– производственное подразделение:
основное производство;
инструментальное хозяйство (обслуживание основного производства);
экспериментальное хозяйство (опытные образцы);
отдел по общим вопросам (энергетика, склады, гаражи);
– социальная сфера: поликлиники, клубы, профилактории, детские сады, базы отдыха.
Основные кадровые процессы
1. Пересмотреть и подготовить проекты штатного расписания и коллективного договора с учетом вышеизложенных изменений в работе предприятия.
2. Организовать профсоюз работников предприятия.
3. Создать юридический отдел с привлечением специалистов на контрактной основе.
4. Создать комиссию по генерированию идей.
5. Создать на контрактной основе отдел по менеджменту персонала из квалифицированных специалистов с опытом работы.
6. Ежедневная планерка с отчетами руководителей о работе своего подразделения за прошедший день и планом работы на текущий.
Ротация кадров
1. Главного инженера Осетрова М.Л., не прошедшего конкурс на должность внешнего управляющего, назначить заместителем директора по инновационным вопросам и председателем комиссии по генерированию идей.
2. На должность главного инженера избрать на конкурсной основе работника из числа ИТР среднего уровня.
3. Начальника отдела кадров Филимонову Н.Н., не имеющую соответствующего образования и квалификации, назначить председателем профсоюзного комитета.
4. Во вновь созданный отдел по менеджменту персонала (бывший отдел кадров) пригласить специалистов на контрактной основе: менеджер по персоналу, психолог, социолог (до 40 лет, с гибким мышлением, широким взглядом на вещи, способным самостоятельно разработать собственную кадровую политику).
Стиль управления
Хохлов на данном этапе избрал демократический стиль управления (руководитель – координатор, руководимый – партнер). По работе авторитет – реальный, степень организованности – гибкие организационные рамки исполнения работ, вид решений – коллегиальный, делегирование полномочий – общая задача и общая ответственность, вид контроля – контроль результатов.
