Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.
Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.
2. МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; ондолжен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи.
Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:
ьвысокой текучести кадров;
ьплохому морально — психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);
ьнизкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).
Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:
• постановка четких целей организации
• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей
• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.
Кадровое планирование— это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.
Общая система управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности10: 1 .Кадровое планирование,осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий. 2. Поиск и отбор кадров. 3. Адаптация новых работников.Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей. 4. Анализ работы и нормирование труда.
5. Система стимулирования труда:широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов. 6. Обучение и развитие,которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации. 7. Оценка исполнения : сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций. 8. Внутриорганизационные перемещения работников,повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации. 9. Формирование и поддержание организационной культуры:традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации. Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников. Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора. Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников. Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей. Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей. Обучение - это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.
Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определеннаяструктура службы управления персоналом.
Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников. Глава 3. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ В РАМКАХ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА К ОТБОРУ КАДРОВ.
Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно требуеткомплексного подхода.
Комплексный подходк поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере шести основных задач :
1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус и др.
3. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы.
4. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий.
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.
6. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.
С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов. А так же в каком объеме будут приложены усилия для решения каждой из них.
1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.
Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.
При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную , так и качественнуюпотребность в кадрах.
Количественная потребность в кадрах– это потребность в определенном числе работников различных специальностей.
Качественная потребностьв кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие11:
• профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
• анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
• штатное расписание;
• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.
При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое ( переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров ( болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).
2.КРИТЕРИИ ОТБОРА.
Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.
Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других.
Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующиевсемтребованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут. Требования к критериям отбора.
При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования12:
• валидность
• полнота
• надежность
• необходимость и достаточность критериев.
Валидность критериев отбора.Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.
Полнота критериев.Требование полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию понекоторымважным рабочим показателям.
Надежность критериев.Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
Необходимость и достаточность критериев.Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.
3.ВОЗМОЖНЫЕ ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО ПОПОЛНЕНИЯ.
При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счетвнутренних ресурсоворганизации, так и за счетвнешних источников.13
Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже существующих критериев отбора.
При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:
•Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик(образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);
•Формирование кадрового резервадля выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности.
•Привлечение работников организации к конкурсуна замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.
Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.
Преимуществамивнутреннихзамещений можно назвать множество различных факторов:
ьпредоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста;
ьформирование у личности требуемых качеств, для занятия новой должности;
ьограничение текучести кадров;
ьсведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствии предполагаемой должности;
ьсокращение затрат на найм;
ьповышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе и т.д.
Большинство же недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.
Привлечениевнешнихрынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется «свежее дыхание».
Достоинствами данного источника набора можно назвать:
ьвыбор из большого числа претендентов;
ьуменьшение угрозы возникновения интриг внутри «застоялого» коллектива;
ьуменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника.
Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями. Все это делает метод использования внешних источников довольно рискованным.
Базис успешного отбора персонала в организации исходит из принциповрационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности. Глава 4. ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА.
После того, как организация решила задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров. Тем самым организуя непосредственную работу по отбору персонала.
Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.
Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются:
• рекрутинговые агентства;
• службы (центры) занятости,биржи труда, ярмарки вакансий;
• школы, гимназии, колледжи;
• высшие и средние специальные учебные заведения;
• личные знакомства (контакты);
• работники, уже работающие в организации;
• самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;
• переманивание лучших работников из других организаций - "охота за головами» .
Для привлечения в организацию новых работников довольно часто используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.
Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии?
Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:
• привлечение наиболее подходящих кандидатов;
• исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий.
• обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.
Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем.
В Интернете можно найти сайты, ориентированные на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализированные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универсальные, рассчитанные на всех заинтересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых компаний и государственных служб занятости.
Имея долгосрочные связи с учебными заведениями организация может рассчитывать на получение квалифицированной рабочей силы, что называется «с конвеера», правда такие кадры отличаются полным отсутствием опыта работы. Для устранения этой погрешности организация может использовать метод устроения профессиональной практики на своем производстве.
В настоящее время все больше организаций используют так называемую «охоту за головами» для переманивания лучших работников из других организаций. Это позволяет существенно повысить эффективность работы. Однако существует и ряд негативных последствий:
·Относительная дороговизна этого метода.
·Снижение мотивации персонала из-за отсутствия видимых перспектив профессионального роста.
·Возможное напряжение отношений внутри коллектива.
Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации?
Здесь есть разные возможности.
ьВозможность быстрого роста, продвижения по службе . Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).
ьВозможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток.
ьТеплые, дружественные отношения . Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников.
ьДополнительные льготы . Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов. Это могут быть:
• организация бесплатного питания или оплата питания;
• предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;
• оплата мобильного телефона;
• медицинское страхование за счет компании;
• распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.
1. КОМПЛЕКС МЕТОДОВ ОТБОРА.
Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:
• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);
• сбор информации о кандидате (от других людей);
• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);
• групповые методы отбора;
• экспертные оценки;
• собеседование/интервью.
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.
Рассмотрим некоторые методы отбора персонала, наиболее часто используемые в большинстве организаций.
2.АНАЛИЗ ПРЕДОСТАВЛЯЕМОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ.
В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно — через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.
Классический пакет заявительных документов включает:
1) заявление;
2) автобиографию;
3) свидетельства;
4) анкеты;
5) фотографии;
6) рекомендательные письма;
7) медицинское заключение;
Далее следует оценка присланного пакета в целом и составляется примерный список кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации.
Анализ предоставленных документов является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.
3.МЕТОД ТЕСТИРОВАНИЯ.
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.
