Тип организацион- ного климата	Распространенность в организациях ГТК	Методы мотивации персонала	Трудности, использовании и недостатки
I. Активно- личностный	Существует - в ряде крупных организаций ГТК (мировых гостиничных цепочках); в организациях ГТК, относящихся к малым предприятиям (турфирмам)	1 . Высокий уровень заработной платы 2. Система стимулов (премии, вознаграждения) творческой активности персонала организации ГТК 3. Создание и поддержание корпоративного духа в организации ГТК 4. Создание атмосферы доверия и развития (неформальные встречи, праздники) 5.Политика повышения образованности и информированности персонала организации ГТК	1 . Сложность в поддержании баланса интересов различных заинтересованных групп (собственники- наемный персонал) 2. Необходима постоянная работа по поддержанию и развитию факторов мотивированности персонала, как материального, так и духовного характера.
II. Активно- безличностный	Большинство новых современных организаций ГТК	1. Высокий начальный уровень предлагаемой заработной платы 2. Стабильно высокие базовые оклады персонала организации ГТК 3. Строгий контроль, штрафные санкции	1 . Безразличие администрации к личности отдельного сотрудника 2. Отсутствует социоэмоциональ- ный аспект мотивации.
III. Пассивно- личностный	Характерен для значительной части организаций ГТК, образованных на базе бывших государственных .	1 . Поддержание корпоративного духа в организации ГТК 2. Политика сохранения традиций, учитываются заслуги ветеранов и т.д. 3. Средние базовые оклады персонала организации ГТК 4. Премиальные выплаты и штрафные санкции обычно не превышают 10% базового оклада персонала организации ГТК	1 . Отсутствует четкая система требований к персоналу организации ГТК 2. Предпосылки к самоуспокоенности инертности
IV. Пассивно- безличностный	Может встречаться во всех организациях ГТК. Мало распространен.	Отсутствие каких-либо мотивационных программ	Организация ГТК не заинтересована в дальнейшем развитии.

Для обоснования эффективного организационного климата в управлении персоналом организации ГТК было выделено пять основных групп, объединяющих принципы эффективного управления на основе рассмотренных элементов организационной культуры:
I.Принципы научности, комплексности и системности в управлении персоналом,включают принцип научности в управлении персоналом организации ГТК на основе использования достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд; принцип системности в восприятии организации ГТК и управлении факторами, влияющими на каждого сотрудника через согласование его поведения и элементов организационной культуры; принцип представления организации ГТК как части всего общества, а не только участника бизнеса на рынке туриндустрии.
II.Принципы информированности персонала,в числе которых принцип информирования о существе проблемы каждого сотрудника организации ГТК; принцип превентивной оценки; принцип перманентного информирования; принцип инициативы снизу.
III.Принципы постоянного повышения профессионального и карьерного уровня персонала ГТК, воснове которых принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.п.) и принцип использования гибких систем мотивированности высших потребностей персонала в саморазвитии и уважении.
IV.Принципы зависимости материального стимулирования персонала организации ГТК от участия в реализации целей развития организации,в основе которых принцип добросовестности в оплате работы персонала организации ГТК и принцип зависимости дополнительного материального стимулирования персонала организации ГТК от его личного вклада в реализацию целей развития организации.
V.Принципы адаптивности и преемственностивключают в себя принцип учета типологических особенностей восприятия персоналом организации ГТК возможных изменений и целей стратегического развития; принцип специально разработанной программы поддержания адаптивности новых сотрудников организации ГТК к ее традициям и элементам организационной культуры; принцип преемственности управления.
Все разнообразие используемых методов развития отечественных организаций ГТК обусловлено происходящими изменениями как во внутренней, так и во внешней среде. В зависимости от приоритетности целей развития их можно классифицировать по четырем крупным блокам: 1) технологическое развитие; 2) структурные преобразования; 3) управленческие изменения; 4) управление человеческими ресурсами. Данное разделение характеризует направленность изменений и преобразований для достижения поставленных целей эффективного развития организации ГТК. Их взаимосвязь, взаимозависимость и взаимовлияние предопределяются приоритетностью целей в управлении организацией ГТК, но каждый из выделенных в блоки методов (в силу специфики и роли персонала в сфере гостинично-туристского бизнеса) несет в себе группу методов, направленных на развитие самого персонала организации ГТК. Совокупность этих методов направлена не только на ориентацию персонала на цели организации ГТК, но и на отношение организации к целям развития самого персонала.
На основе изучения четырех основных типов организационного климата в организациях ГТК и методов управления развитием персонала в этих условиях, было выявлено, что методы активно-личностного климата напрямую согласуются с методами управления стратегическим развитием организаций ГТК, другие же типы организационного климата имеют существенные недостатки.
Анализ функционирования хозяйственных субъектов ГТК показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация персонала к труду и профессиональному росту. Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей персонала организации ГТК может осуществляться с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов, основанных на управлении изменениями в организации работы как отдельно взятого работника, так и коллектива (группы) в целом (табл.5).

Таблица 5

Изменения в организации работы отдельно взятого работника	Изменения в организации работы коллектива (группы) работников
1. Ротация 2. Изменение задач 3. Расширение обязанностей 4. Обогащение труда	1 . Интеграция деятельности групп 2. Обособление деятельности группы 3. Качественные сдвиги

Комплексное применение различных мотивационных методов и моделей персонала в организации ГТК может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично через специально созданный механизм. Эффективное управление персоналом организации ГТК (определенного нами как основополагающего компонента организационной культуры), как с точки зрения его взаимодействия с внешней средой и процессами внутри организации, так и для самого осуществления деятельности, направленной на создание и поддержание организационной культуры - немыслимо без построения в организации ГТК интеграционной мотивационной программы.
При обосновании и разработке интеграционной мотивационной программы в организации ГТК решаются 4 группы взаимосвязанных вопросов: 1) о перспективных потребностях общества в турпродукции и услугах данной организации ГТК (во многом определяется фазой жизненного цикла организации ГТК); 2) о методах и средствах, с помощью которых можно и нужно наиболее эффективно удовлетворять потребности, персонала организации ГТК; 3) о совершенствовании самой системы (подсистемы) управления персоналом, с помощью которой выработанная интеграционная мотивационная программа будет претворяться в жизнь; 4) о маневре кадрами.
Цель этой программызаключается в объединении всех стимулирующих воздействий и использовании их для эффективного управления всей деятельностью организации ГТК. На ее основе совершенствуются методы и формы стимулирования работников организации ГТК, выполняются мероприятия, направленные на устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов. При этом задачи стимулирования работников организации ГТК рассматриваются в широком плане, включая: совершенствование оплаты труда; целевое управление и применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников. На основе цели и характеристик основных элементов интеграционной мотивационной программы, в основе которой лежит выбор наиболее эффективных методов и форм стимулирования работников организации ГТК предложена система взаимоувязанных этапов создания программы для организаций гостинично-туристского комплекса (рис.5).
Рис.5. Этапы создания мотивационной программы организации ГТК
Исследования различных мотивационных программ персонала организаций ГТК показали, что наиболее эффективные методы стимулирования основаны на комплексном подходе к развитию человеческих ресурсов как к непрерывному процессу всестороннего развития личности работников организации ГТК.

Рассмотрев составные части интеграционной мотивационной программы организации ГТК, как механизма управления организационной культурой в части воздействия на персонал, можно сделать вывод, что в целом управление интеграционной мотивационной программой организации ГТК производится с помощью постоянной обратной связи, которая является основой приспособления системы к меняющимся условиям существования. С помощью механизма обратной связи производится сравнение (контроль) фактически достигнутого уровня организационной культуры как показателя эффективности организации ГТК с плановым эталоном. Сигнал о расхождении фактических параметров с эталонными подается на вход системы, которая реагирует на него путем выработки и реализации управляющего воздействия, направленного на повышение эффективности управления.
При разработке системы мотивирования персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация ГТК. В фазе экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрение увеличения продуктивности и расширения производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, снижения себестоимости, повышения эффективности рекламы.
Таким образом, разработка механизма мотивации сотрудников к труду и повышению профессионализма не должна осуществляться «по шаблону», это не разовый акт разработки и принятия долгосрочного плана или решения, а постоянный, творческий процесс планомерного воздействия на весь комплекс факторов экономического и социального роста организации ГТК с тем, чтобы персонал последовательно мог двигаться от решения одних крупномасштабных задач к другим. Основные цели и направления организационной культуры воздействуют на интеграционную мотивационную программу, которая в свою очередь влияет на структуру, систему управления и саму деятельность организации ГТК.
Для решения проблемы создания положительного имиджа организации ГТК и эффективного воздействия ее на повышение привлекательности своей работы в глазах клиента путем повышения степени его удовлетворенности в работе предложен комплексный подход к эффективности деятельности организации ГТК через реализуемую ею организационную культуру, с использованием многокритериальной оценки эффективности гостинично-туристского комплекса.
Эффективность услуг (в т.ч. и ГТК) рассматривают как отношение объема удовлетворения потребностей населения к социально-экономическому потенциалу (возможностям) сферы услуг (турорганизации). Поэтому целесообразно при определении показателей успешности работы ГТК учитывать, с одной стороны: удовлетворенность потребителей (туристов), с другой - создание механизма, стимулирующего предприятия ГТК не только снижать затраты, экономить ресурсы и предлагать новый спектр услуг, но и учитывать современные требования и особенности формирования имиджа организации.
В самом общем виде ГТК рассматривается как объект управления со свойственной ему спецификой сложного и разнообразного конгломерата отраслей, в жесткой увязке их функционирования в единую систему сферы услуг. Предлагаемый подход к оценке эффективности, включает три составляющие: удовлетворение потребностей населения в услугах ГТК; эффективность организаций, оказывающих гостинично-туристские услуги, и эффективность управления ГТК как целостным объектом, осуществляемого государственными и общественными (неправительственными) органами власти и самим населением (самостоятельно). Данная оценка эффективности функционирования ГТК построена на совокупности трех составляющих - социальной, экономической и эффективностью самого процесса управления. Необходимо отметить, что оценка эффективности системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы (в том числе и организационной культуры) и тем самым является характеризующим показателем эффективности последнего.
Экономическая эффективность обслуживания туристов в соответствии со спецификой данной отрасли хозяйства предполагает не только экономию, но и оптимальные пропорции между тремя направлениями использования средств: на материальное обеспечение турпакета, на оплату труда работников, оказывающих туристские услуги и на управление процессом туристского обслуживания.
Для оценки эффективности туристского хозяйства, предоставляющего услуги населению, и ориентированного на новый тип потребителя этих услуг недостаточно ограничиться только экономическими показателями. Экономическая эффективность должна быть дополнена показателями социальной эффективности, в виде системы потребительских оценок набора туристских услуг, предоставляемых в соответствии с нормативными стандартами обслуживания и фактическим объемом выделенных средств. Причем в систему потребительских оценок должны быть введены такие новые показатели как, фактор оценки организационной культуры, что в конечном итоге определяет имидж туристской организации, ориентированной на долгосрочную перспективу обслуживания и учет особенностей современного потребителя услуг.
Социальная эффективность функционирования ГТК оценивается на базе показателей, характеризующих степень удовлетворенности обслуживаемого населения (например, количество выполненных заявок в минимальные сроки), качество обслуживания (например, показатели роста или снижения жалоб), степень удовлетворенности самих работников (условиями и оплатой труда, системами премирования, профессионального роста и т. д.).
Система измерения эффективности функционирования ГТК достаточно сложна, так как она отражает, с одной стороны, уровень достижения ее интересов и целей, а с другой - ее вклад в достижение целей социальной системы более высокого уровня (района, города, страны), которая определяет для ГТК цели, вытекающие из своих потребностей.
Рассматривая предложенную методику оценки эффективности услуг ГТК можно сделать выводы о том, что между показателями существует теснейшая взаимосвязь, так как они обуславливают интересы всех участников, которые в итоге выражаются в достижении одних и тех же параметров системы - качестве, цене, ассортименте услуг и т.д.