Подобная концептуальная модель нуждается в некоторых пояснениях. В первую очередь, описанная система функционирует в нескольких паралельных временных измерениях. Несмотря на то, что ранее были выделены некие интервалы или диапазоны, охватываемые планами, вцелом, как правило, системы стратегического планирования не имеют временных рамок. В большинстве компаний определения их миссий и предназначения остаются актуальными в течении долгих промежутков времени. С другой стороны, долгосрочные базисы могут быть изменены в ходе оперативного воздействия, имеющего целью “отковать” программу и выявить в будущем убыточное отделение.
Как правило, не существует предприятий, имеющих Одну Генеральную Цель, все компании разноплановы в той или иной степени, причём обычно дефинированные направления абсолютно расхожи, содержат различный смысл, и как следствие, каждое в отдельности требует особого подхода.
В качестве ещё одного слабого места модели необходимо упомянуть бросающуюся в глаза дискретную ступенчатость системы. На самом деле однозначно необходимо наличие обратных связей между подпроцессами, в противном случае ошибки, вызванные недо-, или переоценкой событий и фактов, будучи выявленны на последующих этапах, будут либо элиминированы, либо направлены на пересмотрение. Если менеджер, определив цель, сталкивается с проблемами, не позволяющими корректно выявить соразмерное с финансовыми возможностями компании стратегическое направление для её достижения, то очевидно, что задача должна быть пересмотрена в сторону снижения предъявляемых требований. И наоборот, если при анализе стратенических напрвлений выяснится возможность достижения более высоких результатов, то разумеется, необходимо повышение уровня поставленной цели.
Помимо прочего, в описанной системе не упоминается элемент тактического планирования. Функции планирования лежат в секторе, определяемым стратегиями по одну сторону, и тактиками по другую; предпосылки тактического планирования основываются на направлениях действий, определённых для достижения задач, поставленых стратегическим планированием. При наличии достаточно широко спектра направлений, различия между ними очевидны, при сужении же круга задач они становятся практически идентичными. К тому же то, что для исполнительного директора может быть тактическим ходом, расценивается, как стратегия для подчинённых.
Заключение
В заключении хотелось бы, повторяясь в определённой степени, выделить выясненные мной в ходе проведённого беглого анализа поставленной темы тезисы:
1. Впринципе, несуществует такого понятия, как идеальная или универсальная система планирования, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своём роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других фирм определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.
1. Более мелкие компании несомненно нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированных планирующих системах, чем крупные предприятия.
1. Требования исполнительного руководителя являются определяющими в формировании системы планирования, поскольку последняя должна отражать стиль руководства для достижения максимальной эффективности.
1. Эффективная система планирования может быть создана и применена только после того, как высшее руководство будет иметь чёткое представление о том, что есть стратегическое планирование, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.
1. После выполнения предыдущего условия перед компанией встанет задача разработки “плана для выполнения плана”. В небольших компаниях подобная задача может быть реализована в устной форме, для крупных предприятий видится необходимым документальное оформление руководства по подготовке плана, основанное на углублённых дискуссиях с непосредственными исполнителями. Люди, занятые в прграмме непосредственно, должны иметь исчерпывающее представление о том, что от них ожидают, какая роль будет отведена каждому в отдельности, и что произойдёт с результатами их труда.
1. Будет ошибкой урезать временные и бюджетные ресурсы, отведённые на приготовление “плана к плану”, равно как и чрезмерное увеличение длительности подготовительного процесса в ущерб собственно планированию.
1. У компании есть довольно широкий выбор ключевых факторов, определяющих характеристики будущей системы планирования, взависимости от выбранного подхода к её построению, среди которых можно назвать целостность системы, глубина анализа, степень формальности, качество связей, временные горизонты, наличие или отсутствие сотрудника или отдела, занимающегося исключительно планированием, и их функции, пуск системы в работу, степень участия персонала в процессе, роль координирующего руководителя, и пр.
1. В каждой компании существуют определённые жизненные циклы, и система планирования должна иметь достаточную гибкость для отражения действительности, соответствующей текущей ступени.
1. Обычно в компании неисключены всякого рода предубеждения, направленные против планирования, и необходимо приложение усилий либо на нейтрализацию их значимости, либо на их устранение.
1. Насколько можно судить, проектирование эффективной системы планирования, функционирующей с максимальной отдачей, равно как и запуск её в действие, не такое уж и простое дело, лучшим девизом которого может быть “Fascina lente”(“Торопись медленно”, латынь).
1. Ключевая роль в процессе отводится рядовым менеджерам, но не рядовым работникам, хотя помощь последних нельзя недооценвать. Планировать и воплощать планы в реальность - части одного дела, но не разные дела. Одним словом, всё решают кадры.
1. Одной из основных задач менеджеров является постоянный контроль за отношением “стоимость - прибыль”, дабы первая не превышала последнюю.
1. И разумеется, система должна имедь адекватное техническое и информационное обеспечение, как для претворения планов в жизнь, так и для котроля над процессом и оценке достигнутых результатов.
Список использованной литературы
1. “Конечные результаты. Планирование и оценка”, А.И.Барановский, “Московский рабочий”, 1985 г.
1. “Финансы”, под ред. А.М.Ковалевой, “Финансы и статистика”, 1997 г.
1. “Fundamentals Of Financial Management”, James C. Van Horne, “Prentice Hall”, 1992 г.
1. “Strategic Planning”, George A. Steiner, “The Free Press”, 1980 г.
1
2
Конкретные цели следует также установить для каждого операционного подразделения наряду с выработкой способов измерения как отклонений от плана, так и параметров, их обусловливающих. Благодаря своевременной оценке руководство может предпринять корректировку плана или, в крайнем случае, прибегнуть к чрезвычайным средствам для достижения своих целей. Отметим, что этапы от Е до Б образуют замкнутый контур, фактически обеспечивающий компании принятие решений в соответствии с ситуацией.
Кроме того, следует проводить разграничение между оперативными и стратегическими планами. Рассчитанные на более длительные сроки стратегические планы родственны этапу А — «Выбор долгосрочных целей». Они связаны с крупными капиталовложениями, должны обеспечивать деятельность всех компаний в составе корпорации и подлежать переоценке в малой степени. Оперативные планы содержат более близкие цели и предусматривают конкретные средства для их достижения. Однако временные границы оперативных планов достаточно условны. Хотя средства для реализации стратегического плана могут поступать из всех подразделений компании, лишь на уровне корпорации можно распределять ресурсы таким образом, чтобы осуществить все запланированные изменения в политике, касающейся регионального и продуктового аспектов деятельности. Кроме того, только сотрудники центральной штаб-квартиры, располагая информацией о глобальной деятельности корпорации, конкуренции и тенденциях, способны разрабатывать стратегические планы.
Неопределенность и планирование
Чем выше уровень неопределенности, тем труднее планировать. Все обычно согласны с тем, что сфера международной деятельности сопряжена с более высоким уровнем неопределенности из-за повышенной сложности зарубежных операций. Одним из усложняющих факторов является множественность внешних сред, в которых приходится работать филиалам (поэтому следует раздельно оценивать условия функционирования каждого филиала); другой фактор заключается в несовпадении потребностей различных рынков с точки зрения задач, возникающих перед филиалами, поскольку каждый из них производит конкретную продукцию, используя свои методы.
Обычно чем выше сложность и неопределенность, тем значительнее потребность в информации. Однако важно помнить, что одновременно, чем выше неопределенность, тем больше объем сканирования внешней среды для сбора необходимой информации. Это может быть обусловлено и относительной труднодоступностью точной информации на международном
уровне.
АНАЛИЗ СРЕДЫ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Исследования и анализ среды ВЭД предпринимаются для уменьшения неопределенности в процессе принятия решений, расширения или сужения списка рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих программ. Уменьшение неопределенности подразумевает ответы на ряд вопросов: имеется ли рынок для конкретной продукции? можно ли нанять квалифицированных работников? дают ли экономические и политические обстоятельства основание рассчитывать на разумную степень определенности в деловых операциях? Список альтернатив может быть расширен с помощью таких вопросов: доступны ли новые источники средств или возможности сбыта? где они находятся? Список этот можно сузить, отвечая на вопрос: какие альтернативы обеспечивают самые низкие издержки пpoизводства? Качество оценки и контроля можно повысить, ответив на следующие вопросы: достаточное ли число счетов (т. е. клиентов) обслуживает дистрибьютор? какова доля рынка, принадлежащая фирме?
Размах исследований
Компании редко удается собрать всю необходимую информацию. Отчасти, это обусловлено временными ограничениями, поскольку необходимо взять под контроль рынки сырья, прежде чем это сделают конкуренты. Кроме того, любые предложения покупателям имеют предельные сроки. Стоимость информации — еще один важный фактор. Чем больше регион, в котором оперирует МНК, тем больше альтернатив решений и сложнее c6ор информации. Поэтому полезно ограничиваться информацией только по проектам, имеющим, по оценкам, наивысший потенциал. Один из методов состоит в оценке стоимости сбора данных, а также вероятной окупаемости этих издержек за счет последующего увеличения доходов или снижения затрат. На основе этого компания может расположить исследовательские проекты в порядке их предпочтения, исходя из ожидаемой отдачи от затрат по сбору данных.
Проблемы качества информации
Нехватка сведений или наличие старевших и неточных данных по многим странам сильно затрудняют исследования и повышают их стоимость. В отдельных странах, например в США, государство собирает очень подробные данные о закупках, а также демографические данные, которые за небольшую плату может получить любой человек или фирма.
Используя выборки, основанные на доступной информации, фирма может сделать довольно точные выводы относительно емкости и расположения сегментов рынка, по крайней мере по обобщенным категориям товаров. Кроме того, наличие множества открытых акционерных компаний, например в США, от которых часто требуют раскрытия информации о деловых операциях, позволяет без большого труда изучить сильные и слабые стороны конкурентов. Наконец, фирмы могут использовать результаты многочисленных бихевиористических исследований, посвященных предпочтениям и привычкам американских потребителей. Располагая такой информацией, фирма может разработать анкеты или провести выборочное тестирование рынка, чтобы получить данные, отражающие ожидаемое поведение более крупной, специально выделенной группы потребителей, выбранной для сбыта продукции. Но существуют страны, чьи данные по численности населения, общенациональным доходам и внешней торговле вызывают сомнения, а данные по расходам потребителей вообще не собираются. В таких странах бизнесом приходится заниматься в атмосфере секретности, о поведении потребителей только догадываться, а от посредников получать уклончивые ответы. В подобной ситуации только путем дорогостоящих первичных исследований можно выбрать нужные варианты решений.
Внешние источники информации
Число организаций, занимающихся сбором и обработкой информации по международному бизнесу, а также число публикаций, посвященных этому вопросу, чересчур велико. Но в целом основные источники информации - это фирмы, живущие за счет ее продажи; фирмы, предлагающие различные услуги в связи с международным бизнесом; государственные учреждения и международные организации.
Индивидуализированные отчеты. Почти в любой стране действуют фирмы, специализирующиеся на изучении рынка, и фирмы, оказывающие бизнесменам консультационные услуги. Естественно, качество и стоимость подобных исследований варьируют в очень широком диапазоне. Обычно, такой источник информации является наиболее дорогостоящим в силу индивидуализированного характера исследования, из-за чего распределить его стоимость между, несколькими фирмами практически невозможно. Однако тот факт, что клиент может определить параметры требуемой информации, часто оправдывает понесенные расходы.
Специализированные исследования. Некоторые исследователь организации выполняют специфические исследования, а затем продают полученные данные любой заинтересованной фирме намного дешевле, чем в случае индивидуализированных исследований. Результаты исследований иногда оформляются в виде справочников по фирмам, работающим в конкретном регионе, где по ним приводится дополнительная финансовая и другая информация. Это могут быть справочники по отдельным странам, формам бизнеса, например по лицензированию; конкретным видам продукции, например по детскому питанию. Это могут быть и комплексные справочники, например с таким названием «Рынок импортных комплектующих изделий для автомобилей в Германии».
Фирмы деловых услуг. Почти все организации, обслуживающие международные операции, а именно банки, транспортные агентства, бухгалтерские фирмы, публикуют отчеты, доступные потенциальным клиентам. Эти отчеты обычно посвящены либо бизнесу в каком-нибудь peгионе, либо конкретной теме, представляющей всеобщий интерес, например налогообложению или законам о торговых марках. Поскольку отчеты ориентированы на то, чтобы обслужить многие фирмы, им обычно недостает специфических подробностей, важных для принятия решений, тем не менее они содержат полезную общую информацию. Часть перечисленных организаций, кроме того, может неформально сообщить мнения, например о репутации возможных партнеров по бизнесу, а также имена людей, с которыми целесообразно вступить в контакт. Руководство может также получить необходимую информацию от других компаний, работающих в выбранном регионе.
Государственные учреждения.Правительство страны — еще один источник информации. Количество и качество статистических отчетов меняются от страны к стране. Когда государство или государственное учреждение заинтересовано в стимулировании иностранного бизнеса на своей территории, количество и многообразие статистической информации могут быть значительными.
Международные организации и агентства.Многочисленные международные организации типа ООН, МВФ, ОЭСР, ЕС функционируют за счет многих стран и поддерживаются ими. Все они располагают многочисленными исследовательскими группами, которые занимаются статистической обработкой данных и выпускают отчеты и рекомендации по общим тенденциям и проблемам. Многие банки, финансирующие международное развитие, субсидируют также проведение исследований с целью технико - экономического обоснования проектов.
Торговые ассоциации.В отраслях производства многих видов продукции созданы торговые ассоциации, которые собирают, оценивают и распространяют от самую разнообразную информацию, относящуюся к техническим и конкурентным показателям отрасли. Значительная часть этой информации отражена на страницах торговых журналов, остальные же данные могут быть доступны только для членов ассоциаций.
Компании, занимающиеся информационным обслуживанием.Существуют компании, располагающие службами поиска информации, которые обычно создают базы данных, поступающих из сотен источников, включая многие из вышеописанных. За плату, а иногда бесплатно через публичные библиотеки любая фирма может получить доступ к этой компьютеризованной информации и тут же распечатать ее в нужной форме.
Сбор информации собственными силами
МНК приходится своими силами выполнять многие исследования за границей. Иногда исследование может заключаться в пристальном наблюдении и интервьюировании. Исследователи могут увидеть, какие товары имеются на рынке, кто и где их покупает, обнаружить скрытые точки распределения и установить уровень конкуренции. Например, в некоторых странах конкуренцияна рынке готовой одежды может обусловливаться работой частныx портных в большей мере, чем магазинов розничной торговли. Конкуренцию пылесосам могут составлять горничные, пользующиеся швабрами, а не другие компании по выпуску бытовой электротехники. Контрабандные товары могут конкурировать с производимыми на местах. Обычный анализ не позволяет выявлять подобные проблемы. Во многих странах даже банкиры вынуждены больше полагаться на репутацию клиентов, чем на их финансовые отчеты. Точно поставленные вопросы могут дать очень интересные результаты.
Компании часто устанавливают для себя некие минимальные критерии, служащие базой при принятии решений. Если компания считает приемлемым рынок емкостью 35 млн. долл., нецелесообразно тратить время и деньги, чтобы определить, какова его реальная емкость, находящаяся по оценкам, в интервале 90—100 млн. долл.
Зачастую фирма должна проявлять исключительную фантазию и быть чрезвычайно наблюдательной.
А. Выделение зарубежных операций в отдельное подразделение .
Президент компании
Промышленный
отдел
Автомобильный
отдел
Отдел авиакосмической электроники
Международный отдел
Компания по производству дизельных двигателей (Франция)
К
