ГОС 'Теория и практика управления'.

Страница: 10 из 10
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Экспертное заключение по результатам диагностики личностно-деловых и профессионально важных качеств составляется по критериям: Мыслительные способности (Системность мышления, Динамичность и гибкость мышления, Нестандартность мышления), Организационные способности (Ориентация на конкретный результат деятельности, Организация взаимодействия, Координация деятельности, Руководство группой), Коммуникативные способности (Эффективность взаимодействия с людьми, Гибкость в общении, Предвидение реакции людей на свои решения и предложения, Ведение переговоров), Личностные качества (Ответственность в принятии решений, Инициативность, Адаптивность, Мотивация к достижению, Готовность к обучению, Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки)
Результаты аттестации позволят руководителю провести условное разделение сотрудников на три основные группы: 1)не удовлетворяющих стандартам труда; 2) удовлетворяющих стандартам труда; 3)существенно превышающих стандарты труда.

5 вопрос. Стратегия управления человеческими ресурсами.
Причины несоответствия между тем использованием персонала и его реальными возможностями: *управление персоналом не рассматривается как органическая составляющая основной деятельности организации, ее неотъемлемая часть; *управление персоналом не рассматривается как стратегия и система управления, а реализуется как комплекс мероприятий со всеми соответствующими такому подходу издержками; *используемые методы управления не соответствуют задачам, стоящим перед организацией, выбор их не всегда эффективен и адекватен ситуации.
Работа с персоналом осуществляется в виде оперативного реагирования на кадровые несоответствия, т. е. по достигнутому результату, и представляет собой ответные меры. Этому способствует распространенный стереотип управленческого мышления о том, что издержки на персонал должны приносить немедленную прибыль или опосредованно этому способствовать так, чтобы это было очевидно.
Стратегический подход предполагает, что управление персоналом будет строиться с ориентацией на перспективу так, чтобы использование и развитие персонала сегодня и будущем органично сочеталось со стратегией развития организации.
Стратегия управления персоналом - пути использования профессионального потенциала персонала организации для упрочения и сохранения ее конкурентоспособности в сложившихся обстоятельствах.
Формирование стратегии управления персоналом осуществляется на основе изучения следующих вопросов: *Какой профессиональный потенциал персонала потребуется организации для реализации выбранной ею стратегии развития; *В какой степени имеющийся на сегодня кадровый состав организации способен удовлетворить эту потребность; *С помощью каких кадровых мероприятий можно устранить имеющиеся различия между требуемым и фактическим положением; *В каком порядке должны быть расставлены приоритеты в кадровых изменениях организации? Что должно послужить основанием для выбора приоритетов? От каких кадровых мероприятий пока придется отказаться как от наименее актуальных для настоящего положения организации; *С помощью каких программ управления персоналом можно реализовать данную стратегию.
Выбор таких программ достаточно широк, потому что обнаруживается достаточно много областей несоответствия между желаемой и реальной кадровой ситуацией. Направлять усилия в одинаковой мере на каждую из них организация не в состоянии. Поэтому руководитель должен решить, каким программам следует отдать предпочтение в первую очередь, сделав их приоритетными, и только затем приступать к разработке соответствующих программ.
Выбор приоритетов осуществляется по разным основаниям: *в зависимости от стадии развития организации, *на основе расчета вероятности потребности организации в определенных кадрах, *в зависимости от влияния кадровой потребности на результаты организации, *Способы выбора приоритетов также могут быть самыми разными (учет мнения руководителей по этому вопросу, обращения к экспертам - организационным консультантам, рекомендации службы управления персоналом организации, формальные методы определения приоритетов).
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.
Типы кадровых политик: пассивная – это ситуация, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, реактивная – контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, руководство предприятия ориентировано на понимание причин которые привели к возникновению проблемы, активная – когда руководитель имеет не только прогнозы но и средства воздействия на ситуацию, авантюристическая – кадровая служба не располагает средствами прогнозирования, но в программу развития включены планы по развитию персонала.
6 вопрос. Формирования персонала.
Оценить потребность организации в персонале - это значит поставить и найти ответы на следующие вопросы: 1) Когда и как срочно потребуется определенный кадровый состав, 2) Каков требуемый уровень квалификации сотрудников, 3) Сколько именно сотрудников потребуется, 4) Сколько средств может затратить организация на оплату запланированного персонала.
Все факторы оказывают воздействие не только на количественную динамику кадрового состава организации, но и определяют существенные изменения в характере требований к персоналу. В своей совокупности эти факторы складываются в общую потребность организации в персонале. Виды потребности: *Общая -суммирование количественных потребностей по отдельным качественным критериям, *Количественная - расчет необходимой численности персонала на определенный временной период, *Количественная - расчет необходимой численности персонала на определенный временной период.
На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу меняется. Это обусловлено изменением стратегии развития организации в зависимости от того, переживает ли она стадию формирования, роста, либо пребывает в относительной стабильности, либо приближается к спаду и последующему переформированию. Стадии развития определяют основные целевые и стратегические установки и ориентации в управлении персоналом. При этом, ряд требований к персоналу (особенно те, которые были закреплены в должностных инструкциях) остается неизменным на протяжении длительного времени, в то время как ряд ключевых квалификаций претерпевает значительные изменения. Прежде всего, это касается требований к поведению, мотивации, профессиональной направленности и мышлению работников организации.
Стадии жизненного цикла организации: * Формирование – «Предпринимательская стратегия» - Работники должны быть новаторами, - инициативными, - контактными, - с долговременной ориентацией, - готовыми рисковать, - не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников; * Рост – «Стратегия динамического роста» - - Организационная закрепленность (приверженность организации), - тесное взаимодействие, - гибкость в изменяющихся условиях, - проблемная ориентация персонала; *Стабилизация – «Стратегия прибыльности (сохранение достигнутого уровня прибыли)» - - Достижение максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска, - следование правилам, - сохранение стабильности; * Спад – «Ликвидационная стратегия» - Работники, не приверженные фирме, - готовые работать короткое время, - узко ориентированные, - с установкой на переобучение; «Предпринимательская и ликвидационная стратегия» - - Гибкость к изменяющимся условиям, - ориентация на долгосрочные цели, - самоотверженность, - готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда
Внутриорганизационные кадровые перемещения - это процессы смены работниками места в системе разделения труда в рамках организации в целях установления большего соответствия между изменяющимися требованиями рабочих мест, уровнем профессиональной компетентности и потребностями работников.
Успешная расстановка и перемещение кадров основаны на соблюдении следующих принципов: *принцип соответствия: уровень профессиональной компетентности работника должен соответствовать требованиям, предъявляемым данным рабочим местом, по возможности не только не отставая от них, но и не превышая их в значительной степени; *принцип перспективности: для различных категорий должностей устанавливаются: а) определенная продолжительность периода работы в должности, б)возрастной ценз и в)возможности профессионального развития; *принцип сменяемости: для каждого рабочего места и должности определяются и соблюдаются оптимальные сроки пребывания на них одного и того же работника с целью предотвратить застой (старение) кадров.
Решение о кадровых перемещениях обычно принимается в тех случаях, когда: а) Примеры кадровых перемещений в интересах организации:
*новое рабочее место больше соответствует профессиональным возможностям работника, *новое рабочее место позволит работнику освоить другую специальность и решать в дальнейшем проблему взаимозаменяемости б) Примеры кадровых перемещений в интересах сотрудника:
; *новое рабочее место способствует профессиональному развитию, решая проблему профессиональной стагнации (остановки в дальнейшем развитии и профессиональном росте) работника. в) Примеры кадровых перемещений в интересах организации и сотрудника:
*работа на новом рабочем месте способствует расширению профессионального опыта работника, установлению новых полезных деловых контактов, формированию навыков самостоятельного принятия решений; *работа на новом месте позволяет развивать профессиональный потенциал работника и использовать его в интересах организации в будущем.
Кадровые перемещения могут быть: *внутрипрофессиональными; *межпрофессиональными; *междолжностными
Наиболее часто кадровые перемещения касаются либо молодых, начинающих сотрудников в целях найти им соответствующее место в организации, либо специалистов с большим опытом работы с целью их максимального использования в интересах организации.

7 вопрос. Мотивация сотрудников
Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение – это то что человек считает ценным для себя. Вознаграждение подразделяется на : внутреннее (дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы – самоуважение, дружба и т. д. ), внешнее (дает организацией – это продвижение по службе, символы служебного статуса и др. ). Чтобы определить какие вознаграждения следует применять к конкретному человеку нужно установить его систему потребностей и мотиваций.
Вместе с появлением личностно-смыслового отношения к своей деятельности у сотрудника изменяется степень активности, повышается или снижается заинтересованность, формируется или ослабевает готовность к действиям и т. д. Только распознав это отношение сотрудника руководителю станет ясно: можно ли полагаться на этого сотрудника, с какой степень ответственности он отнесется к заданию, насколько старательно будет его исполнять. Любая задача или деятельность мотивирует человека лишь в той степени, в какой она приобретает для него личностный смысл. При этом человек может соглашаться, понимать и признавать большое значение данной деятельности, но эта позиция так и останется лишь на уровне деклараций. Реально действующими могут быть лишь мотивы, в основе которых лежит реальное отношение, суть которого может быть выражена так: “Это имеет значение для меня”.
Поведение человека лишь внешне выглядит как непосредственная реакция на внутренние или внешние стимулы. Фактически же - это результат непрерывного взаимодействия ситуации и личностных диспозиций человека. Личностные диспозиции (ожидания, желания, намерения, страхи и опасения, устремления, мечты, прошлый опыт) - это все психологические факторы, которые определяют, какой и на что будет направлена активность человека. Личностные диспозиции являются промежуточным звеном между потребностями, с одной стороны, и мотивами, с другой: потребность–личностная диспозиция–мотив ИЛИ переживание нужды в чем-либо–осознание этого–побуждение к активности.
Мотивацию можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность. Мотивационная сфера человека - сложное динамичное образование, в котором мотивы представлены в определенной иерерхии, находясь в соподчинении относительно друг друга. Любая деятельность, а тем более профессиональная, как правило, связана не с одним, а целой группой мотивов.
Структура мотивационной сферы: Смыслообразующий мотив (высокая заработная плата, возможность продвижения в должности), Дополнительные мотивы (возможность профессиональной карьеры, возможность повышения квалификации), Осознаваемые мотивы, не имеющие реальной побудительной силы (осознание полезности для общества изготавливаемой продукции, возможности для творческой самореализации), Бессознательные мотивы, обладающие реальной побудительной силой (желание пообщаться).
Виды мотивов:
*положительные ( мотивы достижения, направленнные на осуществление деятельности): 1)Непосредственно лежащие внутри самой деятельности и ориентированные на ее процесс (интерес к содержанию работы, возможность для творческой самореализации), 2) Опосредованные, Ориентированные на результат, Продукт деятельности личной значимости (высокая зарплата, льготы и компенсации, в случае успешной деятельности, общественное признание и авторитет, удовлетворение от помощи людям)
* отрицательные (мотивы избегания, направленные на избежание наказания, связанного с невыполнением деятельности) - Опасение получить выго-вор, взыскание, шраф, Страх обнаружить свою профессиональную, Некомпетентность.
Мотивы, свойственные человеку в труде, могут быть охарактеризованы по двум основаниям: *ориентации мотива определяется тем, чем именно данная деятельность более привлекательна для человека: своим непосредственным содержанием, процессом, или конечным результатом, продуктом; *содержанию (Содержание мотива характеризуется тем, какого рода потребности человека удовлетворяются в данной деятельности).
Когда человек начинает строить свое поведение под влиянием этих мотивов, то меняется не только характер активности человека, но и его отношение к важным, узловым моментам его профессиональной деятельности: труду, деньгам, коллективу, в котором он трудится.
Мотивацией к эффективному труду для сотрудников организации должна выступать не только заработная плата, материальные интересы, выгодные условия труда, но и другие не столь очевидно мотивирующие, но все же достаточно весомые факторы организации: *модель “безофисного предприятия” - динамичное рабочее место, *модель “гибкое рабочее время” - самостоятельный выбор графика работы с обязательными присутственными часами, *возможность работать на новом оборудовании, *право руководить людьми, *делегирование полномочий, *создание благоприятных условий работы, *постановка задач, позволяющих работнику реализовать свой интеллектуальный потенциал, *профессиональное обучение, *преимущества в продвижении по службе, *перспективы развития карьеры, *включение в резерв кадров управления, *письменная и устная благодарность руководства компании, *дополнительный бесплатный отпуск

9 вопрос. Управление карьерой работников организации: виды карьеры, задачи управления карьерой.
Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Понятием карьеры обозначают сегодня продвижения в самых различных профессиональных сферах.
Классификация видов карьеры:
По характеру динамики:
*обычная карьера как профессиональное развитие с прохождением всех основных этапов профессиональной жизни; *стабильная карьера как прямое продвижение от профессионального обучения к единственному постоянному типу работы; *нестабильная карьера, в которой после этапов проб и упрочения следуют новые пробы; *комбинированная карьера, когда короткие периоды стабильной профессиональной жизни и занятости сменяют этапы вынужденной безработицы или смены профессии, переориентации, доучивания.
По области реализации:
*профессиональная карьера как профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения к профессионализму, процесс профессионализации, достижение признанного профессионального статуса; *внутриорганизационная карьера как должностное продвижение в одной организации, последовательная смена стадий профессионального развития работника в рамках одной организации; *служебная карьера как достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенных должностей, достижение определенных социально признанных стандартов в профессиональной области, место человека на шкале социального престижа.
По основным направлениям профессионального продвижения работника в рамках одной организации: , руководитель проекта); расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (с адекватным изменением вознаграждения); *центростремительное как движение к ядру, руководству организации; участие в переговорах, решающих встречах, совещаниях; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
По степени субъективности:
*объективная как продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности; *субъективная как субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Все факторы, которые оказывают влияние на карьеру человека, могут быть объединены в две группы: *внешние, определяемые обстоятельствами жизни и профессиональной судьбы человека; *внутренние, зависящие от возможностей и усилий самого человека.
Преимущества управления развитием карьеры сотрудника организации:
Для сотрудника:
*потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; *более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; *возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; *повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Для организации:
*мотивированные и лояльные сотрудники, связывающие свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров; *возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов; *планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении; *группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Главная задача планирования и реализации карьеры сотрудника заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационной карьер.
Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.
Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего профессионального плана.
Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника организации:
Профессиональная карьера:
1. Определение профессиональной пригодности, 2. Получение профессионального образования, 3. Профессиональная адаптация, 4. Овладение профессиональным мастерством, 5. Формирование индивидуального стиля деятельности, 6. Расширение и совершенствование профессионального опыта, 7. Расширение репертуара специальностей, 8. Овладение социально-психологической компетентностью, 9. Развитие навыков профессиональной рефлексии, 10. Освоение навыков благоприятного выхода из профессиональных кризисов, 11. Предупреждение и преодоление профессиональных деформаций личности, 12. Формирование и сохранение готовности к освоению новых технологий
Служебная карьера: 1. Прохождение профотбора, 2. Выявление уровня профессиональной компетенции, 3. Нахождение места в организации, 4. Разработка плана служебного продвижения в организации, 5. Прохождение аттестации, 6. Обучение по программам подготовки резервов управления, 7. Участие в ротации кадров, 8. Участие в конкурсах на замещение вакантных должностей, 9. Участие в разработках и внедрении инновационных проектов, 10. Повышение квалификации, 11. Участие в подготовке кадрового резерва: супервизорство, патронаж, наставничество

10 вопрос. Высвобождение персонала
Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Критерием классификации видов увольнений является степень добровольности. По этому критерию выделяют следующие виды увольнений: *увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию); *увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации); *выход на пенсию.
Увольнение как утрата (даже временно) профессиональной деятельности рассматривается как психологическая травма в связи со следующими причинами: *профессиональная деятельность является главным источником дохода; *в профессиональной деятельности реализуется потенциал человека; *в организации удовлетворяются многие потребности человека; *профессиональная деятельность определяет социальные связи и социальный статус человека.
Причины увольнения по инициативе администрации:
- ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников; - несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе; - неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин; - прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; - неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд; - восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу; - появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянение; - совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества; - однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей; - совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации; - совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.
В зависимости от вида увольнения администрацией предпринимаются определенные меры, позволяющие: а) управлять процессом высвобождения персонала; б) фиксировать и учитывать полезные информативные стороны процесса с тем, чтобы в дальнейшем использовать эту информацию в интересах развития организации.
Однако, следует обратить внимание, прежде всего, на то, что решающая роль в выборе мер, связанных с увольнением, должна принадлежать соображениям, направленным на защиту интересов увольняющегося работника. Меры, принимаемые обычно администрацией организации в зависимости от вида увольнения:
По инициативе сотрудника: 1. Проведение “заключительного интервью”; 2. Анализ “узких” мест в организации попытка при необходимости 3. повлиять на решение сотрудника об увольнении
По инициативе работодателя: 1. Оптимизация затрат, возникающих при увольнении; 2. Анализ и выявление “узких” мест в подготовке сотрудников; 3. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала; 4. Юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; 5. Помощь будущим работодателям вполучении информации о сотруднике; 6. Профессиональные и психологические консультации; 7. Психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с вынужденным высвобождением; 8. Формирование новой системы целей, устремлений, новых планов профессионального и служебного продвижения; 9. Подготовка, передача сообщения об увольнении, консультирование.
Выход на пенсию: 1. Курсы подготовки к выходу на пенсию; 2. Организация “скользящего пенсионирования”; 3. Временное привлечение к консультационной работе.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

16 вопрос. Предмет организационного поведения. Связь дисциплины с практикой менеджмента. Проблемы и перспективы развития организационного поведения.
Предметом о/п является поведение человека в труде, рабочем процессе, а также поведение самой организации, как технологической системы, по отношению к своим работникам и своему окружению.
Объектом изучения о/п является человеческие ресурсы организации, т. е. руководители, специалисты, сотрудники вспомогательных служб.
Цели о/п: 1) установить поведение людей в различных условиях.
2) объяснение поступков людей определенным образом в определенной ситуации.
3) найти способы и примы позволяющие прогнозировать возможное поведение людей.
4) разработка различных форм управления поведением людьми так, чтобы оно было эффективным для организации и их самих.
Современный менеджмент традиционно ориентирован на всемерное развитие профессионального и личностного потенциала персонала организации.
Схема ключевых элементов в организационном поведении.
Люди

ОкружающаяОкружающая средаОрганизациясреда

Структура ОкружающаяТехнология среда
Люди – персонал, работники организации. Объединяясь в группы, люди создают еще один мир – свой социум, где они живут по своим законам и правилам. Каждая группа обладает своими особенностями при этом неизменно развивается, растет или распадается. Структура организации задающая основной характер формальных отношений между людьми. Организация требует чтобы в ней были задействованы, дополняли друг друга разные виды деятельности, которые задают определенные отношения между исполнителями, что приводит к возникновению противоречий и конфликтов.
Технологические (производственные) процессы являются основным содержанием работы организации. Технологии обеспечивают достижение организационных целей, чем сложнее технология – тем больше эмоциональное напряжение исполнителя.
Окружающая среда – как внутри, так и с вовне организации. Ни одна орг-ция не существует в условиях изоляции. Через нее устанавливаются связи с правительством, семьей работников- все это оказывает воздействие на орг-цию.
Проблема о/п заключается в следующем: *)трудовые навыки устаревают, в связи с развитием технологий, с развитием физических отношений и требуется переобучение, т. е. повышение знаний, в противном случае, работнику грозит безработица; *)хроническая инфляция притупляет полезность денег как мотиватора, т. к. любая доплата будет рано или поздно нейтрализована инфляцией; *)организационное поведение – как относительно новая наука. В связи с этим она испытывала и продолжает испытывать трудность и в связи с неопределенностью области ее изучения и применения. Например: как определяется предмет ее анализа (индивидуальность – группа – целая организация), основные потребности (рассматривать как интегрированную теорию или как прикладные сведения?).
Тенденции и перспективы о/п:
Закрытые системы ( открытые системы
Материальные выгоды ( ориентация на человека
Централизованная власть ( передаваемая власть
Внешняя мотивация ( внутренняя мотивация
Навязываемая дисциплина ( самодисциплина
Таковыми были изменения о/п в 90-х годах.
О/п сегодня – это ключевая часть программы бизнес-школ, инженерных и медицинских школ за рубежом. Более того, ожидается что роль о/п как в академических программах, так и в прикладных семинарах по развитиюкорпоративного менеджмента будет возрастать непрерывно. Менеджеры в 21 веке будут нуждаться в том, чтобы исследовать свои отношения и ценность, развивать творческие способности и применять межличностные умения в решении организационных проблем.

17 вопрос. Удовлетворенность трудом работника. Реакции работника на неудовлетворенность трудом и возможные организационные решения.
Удовлетворенность трудом определяется как то, какими будут усилия работника, какой будет его готовность принять на себя те или иные обязательства, какими будут его отклонения в поведении от нормативного. При неудовлетворенности трудом у работника могут складываться отрицательные эмоции влияющие на его поведение:
1)реакция тревоги (тревожность)
Эмоции = -Потребность х (необходим. информация – существующая информации)
Реакция тревоги ( состояние тревожности ( свойство тревожности как характер личноти ( невротические проявления тревожности.
Во избежании тревожности нужно максимально информировать сотрудника по какому поводу он вызвается к начальнику, какие документы иметь при себе и т. д.
2)фрустрация – состояние, которое переживает человек когда не его пути к достиженияю цели возникает реальные или мнимые препятсятвия (закрытая дверь, когда у вас нет ключей). Толерантность – способность противостоять проявлению фрустрации – терпимость). Вариантом фрустрации может быть проявление разочарования в своей работе. Такое разочарование неизбежно приводит к общей неудовлетворенности, в результате можно рассмотреть 4 возможных реакции работника:

Такое разочарование неизбежно приводит к общей неудовлетворенности, в результате можно рассмотреть 4 возможных реакции работника:

Устойчивая связь между удовлетворенностью работой, текучестью кадров и количеством пропусков приведено ниже:

Факторы влияющие на текучесть кадров:
-условия труда- результативность- переутомляемость
-монотонность- уровень ответственности- карьерный рост.
В основе удовлетворенности трудом всегда лежат определенные потребности человека. Будучи осознанными эти потребности становятся мотивами трудовой деятельности. В зарубежном и отечественном менеджменте хорошо известны теории мотивации: - пирамида потребностей Маслоу, - теория потребностей Мак-Клеланда, - теория «Х» и «У» Мак-Грегора и т. д.

18 вопрос. Модель делового поведения. Нормы делового поведения. Дисциплина в организации.
Модель делового поведения человека с точки зрения психологии:

Действия, слова, поступки ( поведение

Отношение, потребности, ценности

Модель делового поведения можно использовать для оценки того, насколько эффективно организовано поведение работников. Так, в числе факторов, снижающих эффективность делового поведения называют: 1)временную дезорганизацию, причинами которой могут быть изменения коммуникабельности, лишние звонки; 2)несбалансированность в функциональной закрепленности: если прав больше, а ответственность за возможные ошибки меньше, то возникает ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. Если ответственность больше чем прав, то закрепляется ответственность и наказывается инициатива. Следовательно, можно выделить нормы делового поведения:

Ты не должен (запрещающие нормы)	Ты должен ! (обязывающие нормы)	Тебе надо бы… (рекомендующие нормы)
Подводить заказчика	Выполнять «точно в срок»	Заранее отслеживать сроки. Повышать компетентность

Таким образом, особенности поведения, отраженные в нормативных моделях, позволяют прогнозировать возможные реальные организационные ситуации.
В зависимости от индивидуальных особенностей работника руководитель принимает решения, позволяющие ему эффективно управлять поведением работника в организации. В целом суть управления деловым поведением работников заключается в решении 2-х задач:
* организация поведения с заданными свойствами; *противоположные свойства делового поведения должны быть блокированы.
Для поддержания дисциплины считается, что работники предпочитают соблюдать стандартные дисциплины если:
- они сами участвовали в разработке этих стандартов;
- эти стандарты разработаны позитивно, а не как запреты (пример: «безопасность – в первую очередь», а не «не будь небрежным»);
- им ясна причина, которая диктует стандарты и эти стандарты им ясны и понятны.

19 вопрос. Психологическая структура деятельности. Ценности, потребности и мотивы профессиональной деятельности.
Потребности (источники потребности) – переживание нужды в чем-то ((ценности (то, что удовлетворяет потребности.
Потребности ( Мотивация (побуждение к действию) ( Цель (образование желаемого будущего) ( программа действий (обратная связь+коррекция
Ценности

ТерминальныеИнструментальные (базовые, основные)
*любовь*здоровье
*здоровье*деньги
*власть*власть
*карьера*карьера
Потребности
-власть maxmax
-общениеB - х - - - - - - - - -А - лишние контакты
-самовыражениех
-признаниеВ – недостаток общения
-творческая A - х - - - - - - - - - активность0 переживаниеудовлетворенность
Мотивы

ОтрицательныеПоложительные
Глав. задача – избеганиедостижение успеха наказания «от»…«к»…
Девиз: «7 раз отмерь»,Девиз: «кто не рискует, тот
«тише едешь, дальше не пьет шампанское» будешь» содержательныерезультативные мотивы (интерес)(результат)
личностно-общественно- смысловойзначимый
1 место по значимости: личностно-смысловой мотив
2 место – содержательный мотив
3 место – общественно-значимый
4 место – отрицательный мотив

20 вопрос. Конфликты в организации.
Конфликт – это процесс, который обусловлен отсутствием соглашения между субъектами совестной деятельности, в рамках организации или в межорганизационном пространстве. Т. е. в основе любого конфликта лежит ситуация, включающие либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, цели или средства их достижения.
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент
Типы конфликтов: 1) конфликт целей – участвующие стороны по разному видят желаемое состояние объекта в будущем, 2) конфликт взглядов – стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемому вопросу, 3) чувственный конфликт – появляется, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.
Виды конфликтов в организации: *ролевые конфликты, *конфлик между группой и личностью (межличностный и межгрупповые).
Ролевой конфликт – столкновение социальной роли и требований работодателя – весьма распространенное явление. То, что хорошо для группы работников, необязательно хорошо для организации. Затянувшийся перекур может быть вызван обсужеднием волнующей всех темы, но его неизбежным следствием станет отставание в работе. Здесь требуется особенно тщательно искать и использовать возможности для интеграции интересов группы и организации. Однако, на полную гармонию рассчитывать не прийдется.
Конфликт между группой и личностью – неформальные структуры неизбежно порождают межличностные и межгрупповые конфликты, что обычно представлет опасность для организации. Будучи вовлеченными в такие конфликты, работники больше сил, времени, мыслей тратят на них, а не ра работу. Каждый человек наполняет свою роль определенным содержанием, руководствуясь при этом двумя принципами: а) чего традиционно ждут от данной роли окружающие, какие функции в группе закреплены за этой ролью, б) как человек сам видит и представляет оптимальное для него выполнение этой роли. В рез-те возникает разногласие между восприятием роли со стороны ее исполнителья и со стороны его партнеров по взаимодействию.
Ролевые конфликты и конфликты между группой и личностью расширяют и без того безграничное поле для конфликтов, которое создается уже в силу индивидуальных различий между работниками.
Одной из причин конфликта является инициатива работника:
1) ининциатива, которая исходит от…
*быстрого работника к медленному, *неопытного работника к более опытному, *подчиненного к более старшим по должностям, *не владеющего умениями к более умелому, *молодого к тому, кто старше, *низкоавторитетного к более авторитетному, *работника с низким социальным статусом к лицу с более высоким статусом;
2) инициатива, которая….
*подавляет другого работника, *воздействует на чувствительные области деятельности работника.
Методы решения конфликтов в организации: а) использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение); б) «разведение» частей организации –участников конфликта (по ресурсам, целям) или снижением их взаимозависимости (дифференциация); в)создание определенного «задела» (матер-лы) в работе взаимозависимых подразделений; г) введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (куратор, координатор); д)слияние разных подразделений и наделение их общей задачей.
21 вопрос. Управление малой группой. Содержательные и формальные характеристики группы. Управление групповой динамикой и поведением людей в группе.
Социальную общность людей, в которой они связаны реальными контактами, принято называть малой (или реальной) социальной группой. В отличии от больших социальных групп, малые социальные группы характеризуются малым числом членов и ограниченным числом контактов.
Для описания малой соц. группы используются понятия групповой динамики – совокупности внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характеризующих вес цикл жизнедеятельности малой группы и его этапы: *образование, *функционирование, *развитие, *стогнация, *регресс и *распад. К процессам групповой динамики относят лидерство, принятие групповых решений, конфликты, групповое давление, т. е. все те процессы, которые фиксируют и обеспечивают изменения, происходящие в группе за время ее существования.
Изменения в группе называемые групповой динамикой, происходят как под воздействием внешних обстоятельств, так и в результате разрешения внутренних противоречий в самой группе. Основное противоречие заключается в следующем: противоречие между отрицающими друг друга тенденциями групповой активности – интеграции группы в единое социальное образование и дифференциации членов группы в силу их индивидуальных особенностей и различий.
1-я тенденция направлена на упрочнение единства членов группы, стабилизацию межличностных отношений. Эта тенденция является необходимой для сохранности и постоянного воспроизводства группы как социально-психологической общности.
2-я тенденция проявляется в специализации и иерархизации деловых и эмоциональных взаимосвязей членов группы. Данную тенденцию принято рассматривать как стимул и развитие группы. Также она может привести к гармонии в отношении людей, входящих в группу.
Выделяют 4 стадии становления группы: *формирование, *групповые волнения, *установление групповых норм, *нормальное взаимодействие.
Формальные характеристики группы:
- Величина- Каналы коммуникаций
- Состав- Характер совместной деятельности
Содержательные (неформальные) группы образуют внутреннюю картину социальной жизни людей в организации. Т. к. такая картина создается не на основе формально задаваемых правил, а иногда и вопреки им, ее чаще называют неформальной структурой группы. Эти группы могут охватывать конкретное число участников, которые образуют неформальную группу.

22 вопрос. Лидерство, власть и политика.
Можно выделить следующие основные подходы к его трактовке лидерства:
1. Лидерство – это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек или группа лиц. Это «власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами, с тем, чтобы побудить членов нации к действиям».
2. Лидерство – это управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Лидерство – это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов».
3. Лидерство – это влияние на других людей. Однако это не любое влияние, а такое, для которого характерны четыре особенности: во-первых, необходимо, чтобы влияние было постоянным. Во – вторых, руководящее воздействие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию, общество). В – третьих, политического лидера отличает явный приоритет во влиянии. Отношения лидера и ведомых характеризует асимметричность, неравенство во взаимодействии, однозначная направленность воздействия – от лидера к членам группы. В – четвертых, влияние лидера опирается не прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства.
4. Лидер – это символ общности и образец политического поведения группы. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно, и принимается последователями.
Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность осуществляется через вертикальное (управление-подчинение) и горизонтальное (коррелятивные одноуровневые связи, например разделение труда и кооперация) распределение функций и ролей и, прежде всего через выделение управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности требуют, как правило, иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.
Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах с низкой групповой интеграцией и высокой степени автономии и свободы различных элементов и уровней организации функции лидера выражены слабо. По мере же усиления потребности системы и самих людей в сложно организованных коллективных действиях и сознания этих потребностей в форме коллективных целей – спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособление повышаются.
В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить и повести за собой группу. В крупных же объединениях, эффективность коллективных действий которых требует четкой функционально-ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости подчинения (например, в армии), институциализация и формализация (официальное закрепление) лидирующих позиций, придание им сравнительно больших властных полномочий обязательны.
Институциализация руководящих функций отражается в понятии формального лидерства. Оно представляет собой приоритетное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывающее на положении в общественной иерархии, месте ролевых структурах, обладании ресурсами влияния. В противоположность формальному, неформальное лидерство характеризует субъективную способность, готовность и умение выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы (общества). Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.
По сути все руководители имеют дело с власть и политикой. Властью называют возможность влиять на других людей и события. При этом объем власти необязательно соответствует объему прав, которыми наделяет руководителя его должность. Реально власть основана не только на правах, но и на иных источниках:
*сила личности, личностные особенности человека, *официальные права, *информация, *возможность вознаграждать, *возможность принуждать.
В зависимости от того, какой из перечисленных источников власти используется руководителем в большей степени, виды власти определяют харизму, официальную власть, законную власть, экспертную власть, вознаграждающую и принудительную.
Устойчивое и отчетливо выраженное стремление человека иметь власть над другими людьми называют мотивом власти – это: , *побуждение других поступать в соответствии со своими интересами и потребностями, *добиваться их расположения, сотрудничества, *доказывать свою правоту, отстаивать собственную точку зрения, *влиять, направлять, организовывать, руководить, надзирать, править, подчинять, диктовать условия, *судить, устанавливать законы, определять нормы и правила поведения, *принимать за других решения, обязывающие их поступать определенным образом, *уговаривать, отговаривать, наказывать, *очаровывать, привлекать к себе внимание, *иметь последователей.
Также под мотивом власти понимают стремление и способность получать удовлетворение от контроля над другими людьми. Обнаруживается следующая динамика характера умений на разных уровнях власти:1) на уровне низового управленческого звена требуются технические умения и социально-психологическая компетентность, позволяющая успешно взаимодействовать с людьми; 2) на уровне среднего управленческого звена снижается объем технических умений и добавляются умения, связанные с выработкой концептуальных основ управленческой деятельности; 3) на уровне высшего управленческого звена доминируют концептуальные умения и социально-психологическая компетентность.
Наряду с властью в организации существует и политика, т. е. набор специальных приемов, позволяющих работникам достигать личных целей. Большинство опросов показали, что: *политика имеется в большинстве организаций, *чтобы достигать успеха, менеджер должен быть хорошим политиком, *политика все больше определяет успех по мере увеличения уровня власти, *чем более эффективна организация, тем меньше влияние политики.
Политические приемы: *социальный обмен, *союзничество, *уподобление высшему руководству, *контроль за информацией, *выборочные услуги, *символы власти и статуса, *властные игры, *связи.
Вмешательство политики в дела организации может привести к тому, что решения, принимаемые администрацией, будут продиктованы не разумно обоснованными интересами, а личными интересами искушенных в организационной политике менеджеров. В практике хорошо известна сила так называемых «серых кардиналов», лиц, не обладающих законной властью, но умело ведущих политику и добивающихся своих целей за счет определенных политических тактик.

23 вопрос. Формирование команды.
Команда – это небольшая группа людей, которая выполняет определенные задачи и в которых проявляется синергетический эффект.
Различие между командой и группой:
*наличие разных ценностей, *внутренняя взаимосвязь, *выражение чувства, *преданность, доверие, согласованность, решение конфликтов, умение выслушать других, *количество.
Признаки, характеризующие эффективную команду:
1)команда способствует более эффективной работе каждого члена команды, 2)в эффективно работающей команде обязательно существует лидер, 3)отношения внутри команды характеризуются высоким уровнем доверия.
Этапы построения команды:
I формирование команды; II бурление (межличностные отношения, конфликты); III выработка норм; IVфункционирование
Методы самодиагностики группы:
Цель. Группа должна оценить методы.
Роль. Распределение роли и организация процесса работы.
Самодиагностика процесса командной деятельности – принятие решений, управление конфликтами, разрешение проблем.
Самодиагностика межличностных отношений и индивидуального стиля каждого.
Современные приемы формирования команд:
1)выработка и анализ единых целей, 2)совершенствование командной работы, 3)развитие навыков межличностных коммуникаций, 4)освоение управления конфликтами, 5)развитие навыков распределенного лидерства, 6)освоение методик анализа командной деятельности.
Расформирование команды: 1. Провести с участниками обсуждение их опыта командной работы. 2. Отметить причины достигнутых успехов. 3. Выявить неудачи и использованные способы в преодолении их последствий. 4. Прояснить ролевую структуру конфликта на каждом этапе ее существования.

24 вопрос. Управление коммуникациями. Каналы коммуникаций в организации: восходящие, нисходящие, горизонтальные.
Коммуникация – процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми, обычно мотивирующей и влияющей на их поведение. В коммуникации выделяют следующие компоненты: коммуникатор – тот кто инициирует информацию (передает), реципиент или аудитория – тот кому направлено сообщение, сообщение – содержание информации, средство общения – форматы и технич. средства передающие информацию.
Формы коммуникации:
1)Опосредованная (косвенная) – телефон, факс, e-mail, телеграф
2)Непосредственная (контрактная): а)вербальное общение (слова), б)не вербальное (жесты, тон, тембр)
Роль инф-ции в орг-ции:
1. функциональная – обмен по работе на горизонтальном уровне, между различными уровнями ((-оптимально для выполнения функций), 2. координационная – оперативная деятельность компании – связь между работниками различных подразделений для осуществления текущей деятельности в рабочем порядке, 3. оценочная – общение о статусе сотрудников, наградах, уважении/не уважении, о специфических данных о сотрудниках, сопоставление своей значимости в компании с др. сотрудниками.
Виды коммуникативных сетей (соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощь информационных потоков):
Вертикальные связи – строятся по линии руководства от начальника к подчиненным.
Горизонтальные связи – осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации.
Диагональные связи – связи с др. начальниками/подчиненными.
Все разновидности коммуникаций можно объединить:
Цепочные. Структура неустойчива и подвержена большому искажению информации.
координационные связи
Многосвязные. +соблюдается принцип единоначалия, +структура устойчива, т. е. присутствуют горизонтальные связи, +-высокая скорость информации, - руководителю более сложно управлять, присутствует необходимость изолировать информацию для не нужных исполнителей.
Приказное управление

Координационные связи
Р

Звездная. +отсутствуют утечки и искажение инф-ции, - жесткая централизация, координация отдельных исполнителей, скорость передачи информации, принятие решений. .

Приказное управление

Координационные связи

Р

Иерархическая коммуникативная сеть. +жесткая скалярная цепь команд, жесткая иерархия.

ИИРРИ

ИИ

25 вопрос. Отношение организация – работник. Проблема вмешательства организации в личную жизнь работкина.
Одной из проблем, проистекающих из взаимодействия «организация - работник», является проблема вмешательства организации в личную жизнь своих работников. Компании стремятся к тому, чтобы узнать больше о личной жизни своих служащих. А те всемерно отстаивают свои права на сохранение конфиденциальности сведений личного характера. Действия, которые могут рассматриваться как вмешательство в право работника на личную жизнь, и некоторые источники информации, использование которых может квалифицироваться таким же образом следующие: *Детекторы лжи, *Информация об употреблении наркотиков, *Личностные тесты, *Подслушивающие устройства и скрытое наблюдение, *Участие в группах встреч (общ-во аноним. алкоголиков), *Компьютерные базы данных, *Медицинские испытания, *Личные дневники, *Сведения об алкоголизме, *Сведения о наследственных болезнях, *Запись распорядка жизни, *Осведомление о личных отношениях.
Большинство работников не желает, чтобы их религиозные, социальные, личностные пристрастия, интересы и ценности стали предметом изучения со стороны администрации. Они не хотят, чтобы знали о том, ходят ли они в церковь, состоят ли в какой-либо партии и уж тем более, каковы их семейные дела. Для администрации составляет большой соблазн проанализировать разговоры работников, которые ведутся в местах для курения, комнатах отдыха и других местах, располагающих к доверительному общению. Результаты исследования отношения работников к этому вопросу показали, что именно считают работники вмешательством в их личную жизнь. Сюда вошли 4 основных условия: когда используется информация частного характера; когда не спрашивают разрешения или согласия работника на то, чтобы информация о нем была оглашена; когда оглашены неприятные для работника сведения о нем; когда информация о работнике вышла за пределы организации.
При этом информация, которая имеет отношение к работнику, может быть самой различной:
*интервью, *сообщения об убытках и конфликтах, *текучесть кадров, *качество выполняемой работы, *записи о результатах деятельности, *прогулы и опоздания, *доклады консультантов, *жалобы, *несчастные случаи, *результаты обучения, *проблемы работника, с которыми он обращался за советом, *медицинское заключение.
В силу важности этой проблемы большинство работников поддерживает правила, защищающие их личную жизнь от вмешательства организации. Эти правила призваны установить определенный контроль за действиями администрации. Некоторые их этих правил организации стремятся соблюдать:
Уместность. Информация должна записываться только если это действительно необходимо. Устаревшая информации должна быть удалена.
Запись. Не должно быть записано ничего, что не было бы известно работнику.
Ответственность: хранитель информации несет за нее полную ответственность.
Конфиденциальность. Информацией можно воспользоваться только тогда, когда это действительно необходимо, она должна быть удалена, если работник уволился.
Вмешательство. Работник может проверить информацию и внести изменения, если она неверна.
Защита личности. Душевное самочувствие и благополучие работника должно быть приоритетным и нарушаться только в случае крайней необходимости.

АКМЕОЛОГИЯ

11 вопрос. Этапы профессионального развития
Профессионализм деятельности – это качественная характеристика субъекта деятельности – представителя данной профессии, определяется уровнем владения современными способами и средствами решения профессиональных задач
Профессионализм личности – отражают высокий уровень развития профессиональных личностных качеств (здоровая самооценка, уровень притязаний)
Условия, детерминирующие профессионализм: Квалификация (образование или соответствующий опыт позволяющий выполнять работу на определенном рабочем месте), Компетентность (глубина осведомленности работника относительно профессии) Имеет определенные уровни: нет знаний, знаю но не умею, выполняю под контролем, выполняю самостоятельно, могу сам + научить другого.
На протяжении всей жизни человек преодолевает ряд кризисов. Они возникают благодаря изменению места жительства , перерывов в работе и т. и д. Виды: Кризис учебно-проф ориентации (14-16лет) выход выбор учебного заведения, Кризис профессионального самоопределения(16-18) выход смена мотива деятельности, коррекция выбора проф. , кризис проф. ожиданий (экспектаций) (18-20) активация проф. усилий корректировка мотивов труда, смена специальности, Кризис проф. роста (23-25) выход повышен квалификации смена места работы, Кризис середины проф. карьеры ( 30-33) выход переход на новую должность или работу, кризис социально профессиональной само актуализации(40-42) выход переход на новый уровень деятельности творчество, новаторство, Кризис утраты проф. деятельности(55-60) выход социально-психологическая подготовка к новому виду деятельности.
Личностно проф. развитие – процесс формирования личности и ее саморазвития в профессиональной деятельности. В процессе развития происходят изменения личности , расширяется круг интересов, изменяется система потребностей, возрастает потребность в самореализации, также изменяется проф. опыт и компетентность, что ведет к повышению квалификации, расширению умений и навыков, освоению новых алгоритмов решения задач, повышается креативность деятельности и т. и. д.
12 вопрос. Профессиональное обучение персонала: цели и методы.
Целью образования в первую очередь должно стать развитие способности осваивать разнообразные и все более сложные виды деятельности, что позволит без ущерба для производства и человека преобразовывать профессию и специализацию. Цели обучения определяются с позиций администрации и работника С точки зрения администрации у работника меняются профессиональные и ценностные ориентации, подготовка работников к нововведениям и ослабление сопротивления коллектива . идентификация работника с задачами организации, взаимозаменяемость работников. С точки зрения работников , ориентир на долгосрочные цели, развитие мышления, формирование готовности к решительным действиям, активности в случаях спорных ситуаций, сохранение компетентности
Потребность в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опроса руководителей и специалистов, анализа результатов работы организации, тестирование сотрудников. С учетом стратегии развития предприятия и собранных заявок формируются и разрабатываются перспективные и текущие планы обучения персонала. В основе закладывается принцип непрерывности повышения квалификации каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме. Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией, должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и задач развития организации.
В зависимости от целей существует несколько устоявшихся и принятых форм и методов обучения: Обучение при приеме на работу с целью изучения специфики предприятия проводится после приема документов, успешное окончание – есть допуск к работе, Ежегодное обучение для специалистов и руководителей, с целью ознакомления с новой техникой и прогрессивными технологиями, Повышение квалификации с целью обновления теоретических и практических знаний, включает в себя краткосрочное :по вопросам конкретного производства, тематические и проблемные семинары по научным и социальным проблемам предприятия, длительное: для углубленного изучения актуальных проблем науки и техники. Стажировка- закрепление теоретических знаний. Профессиональная переподготовка – получение дополнительных знаний, с целью получения новой специальности, и возможность ведения новой профессиональной деятельности.

13 вопрос. Развитие карьеры работника в организации
Человек становится профессионалом не сразу, проходит на пути много больших и малых этапов. Более того, в профессиональной жизни каждого отдельного человека возможны повороты и возвращения на предыдущие уровни, а также зигзаги и кризисы. Траектории пути к профессионализму у разных людей могут существенно отличаться друг от друга. Переход от одних уровней профессионализма к другим и движение внутри уровней протекает у большинства людей как последовательное овладение этапами. Этапы и ступени разных уровней могут наблюдаться у человека одновременно и параллельно друг с другом, относительно высокие уровни и ступени могут сосуществовать с более низкими, что в целом характеризует индивидуальное своеобразие и неповторимость профессионального пути конкретного человека.
Внутри каждого уровня можно выделить следующие этапы:
1. Этап адаптации человека к профессии: первичное усвоение человеком норм, менталитетов, необходимых приемов, техник, технологий профессии; этот этап может завершиться быстро за первые 1-2 года начала работы или растянуться на годы, проходить болезненно.
2. Этап само актуализации человека в профессии: осознание человеком своих возможностей выполнения профессиональных норм, начало саморазвития себя средствами профессии, осознанное усиление своих позитивных качеств, сглаживание негативных, укрепление индивидуального стиля, максимальная самореализация своих возможностей в профессиональной деятельности.
3. Этап свободного владения человеком профессией, проявляющегося в форме мастерства: гармонизация человека с профессией; здесь происходит усвоение высоких стандартов, воспроизведение на хорошем уровне кем-то ранее созданных методических рекомендаций, разработок, инструкций.
Внутри уровня суперпрофессионализма выделяют следующие этапы:
• этап свободного владения профессией в форме творчества: обогащение специалистом опыта своей профессии за счет личного творческого вклада, внесение авторских находок, усовершенствований, достижение вершин ("акме") в профессиональной деятельности, творческое преобразование профессиональной среды или проектирование новой профессиональной среды, иногда создание человеком новой профессии;
• этап свободного владения несколькими профессиями и приемами перехода, переключения от одной к другой;
• этап творческого само проектирования себя как личности профессионала, то есть формирование человеком у себя ранее отсутствовавших психологических и профессиональных качеств (а не просто упрочение имеющихся качеств, как на предыдущих этапах), само строительство, само созидание; достижение вершин ("акме") в развитии своей личности.
Овладение профессионализмом — это последовательное восхождение от одной его ступени к другой.
Каждый уровень, этап профессионализма предъявляет неодинаковые требования к психологическим качествам человека — к мотивации, к мышлению, к личности, к моторике. Переход на новый уровень, этап, ступень профессионализма может оцениваться как самим человеком (при само оценивании, само аттестации), так и комиссией независимых экспертов. Желательно, чтобы владение каждой новой ступенью профессионализма человеком сопровождалось бы моральными и материальными поощрениями, которые заранее известны специалисту, мотивируют его к активной работе для перехода на более высокий уровень профессионализма.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника, повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

14 вопрос. Методы управления карьерой на разных этапах профессионального развития мои.
Карьера - это осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.
Виды карьеры: Карьера вертикальная — подъем на более высокую ступень иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Карьера горизонтальная —перемещение в другую область деятельности, выполнение роли руководителя временной проектной группы, усложнение задач на прежней ступени Карьера скрытая - приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, получение доступа к источникам информации, отдельные важные поручения руководства. Карьера специализированная - различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Карьера ступенчатая — совмещает элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. продвижение осуществляется чередованием вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. формы.
Переход России к рыночной экономике значительно изменил характер трудовых отношений таким образом, что для основной части населения они стали зависеть, прежде всего, от соотношения спроса и предложения на рынке труда.
Российский рынок труда в современный период обнаруживает в своем развитии ряд тенденций, которые в самом общем виде представляют собой следующее:
1. Появление и широкое распространение таких видов безработицы, как скрытая (неполное использование занятых), обвальная (одновременное высвобождения большого количества работников) , структурная и застойная.
2. Усугубление разрыва между качеством и содержанием профессионального образования и современными требованиями организаций
3. Изменение экономической активности населения. Появление широких возможностей проявить способности и найти применение своему потенциалу.
4. Перераспределение численности занятых по секторам в экономике
5. Появление новых профессий и высокая динамика рабочих мест в связи с реструктуризацией организации и применением новых технологий.
Согласно оценке статистических данных в ближайшее время треть российских граждан смогут трудоустроиться только после процесса переподготовки, т. о. требуется специальная программа адаптации высвобождаемых работников к новым видам деятельности. Решение проблемы в развитии способности обогащать свой опыт новыми знаниями и технологиями. Формирование отношения к своему опыту как к непостоянной ценности, которой постоянно нужно управлять. Это возможно если специалист будет ориентирован на рынок труда, не только с количественными, но и с качественными критериями отбора. Профессиональный опыт не будет полностью соответствовать и совпадать с требуемой профессиональной компетентностью, т. к. в опыте постепенно накапливаются устаревшие характеристики проблема как успешно интегрировать в будущую профессиональную деятельность есть проблема конкурентоспособности специалиста.
Реакции на потерю работы делят на несколько стадий: шок (активные поиски, бодрость духа), стресс (после неудач с поиском беспокойство, пессимизм),адаптация (снижение уровня запросов, ограниченность выбора) С целью смягчения последствий от увольнения компании создают программы содействия увольняемым работникам такие как: Предварительное уведомление об увольнении (работник имеет больше времени и шансов найти новую работу),Выходные пособия (позволяют пережить финансовые трудности), Программы переподготовки (помогает быстрее найти работу), Программы перемещений (консультационные услуги юр. помощь, непосредственная помощь в поиске новой работы)
15 вопрос. Профессионализм в управленческой деятельности. Управление стрессами.
Показатели профессионализма и непрофессионализма руководителя:
Допрофессионализм (стадия работы новичка, дилетанта), Профессионализм (усваивание норм и правил профессии, постепенное превращение работы в самостоятельный труд), Высший профессионализм (обогащение труда творчеством, новаторством этот уровень в большей степени влияет на прогресс общества), Непрофессионализм (этап работы с браком, зацикливание на работе) Послепрофессионализм (профессионал в прошлом, консультант, наставник)
Показатели профессионализма: высокая эффективность деятельности, уровень квалификации и профессиональной компетентности, оптимальная интенсивность и напряженность труда, точность и надежность деятельности, организованность, владение современными средствами решения задач, высокие показатели деятельности, развитие субъекта как личности, направленность на достижение социально значимых целей.
Профессиональная деятельность в неблагоприятных условиях способствует образованию профессиональных деформаций, качеств, деструктивно влияющих на труд и профессиональное поведение. В наибольшей степени деформации развиваются у людей часто взаимодействующих с людьми(врачи, педагоги)
Виды профессиональных деформаций: Демонстративность - направленность на себя, самолюбование в труде (перед клиентами, обучаемыми, консультируемы- ми). Ролевой экспансионизм (расширение зоны исполнения профессиональной роли) - тотальная погруженность в деятельность, ригидность; сохранение стереотипов ролевого поведения за пределами учреждения. Дидактичность, (выдача информации сверх меры, запроса). Речевые шаблоны. Интеллектуальные стереотипы. Шаблонные способы передачи знания. Монологичность. Агрессивность - склонность к оскорбительным замечаниям, занижение оценок, неуместная ирония. Консерватизм (как результат сохранения стабильности и традиций) - стереотипные способы выполнения деятельности; предубеждение против инноваций, юношеской субкультуры, приверженность к устоявшимся технология . Авторитарность. Завышенная самооценка. Эгоцентризм как акцентуация8. Профессиональная индифферентность: общечеловеческие ценности признаются ниже профессиональных, отсюда безразличие к субъективным проявлениям (боль, обида, страх, страдание),обесценивание эмоций. Догматизм - возрастная интеллектуальная инерционность. Стремление к упрощению ситуаций. Игнорирование теорий и закономерных связей (не являющихся очевидными). Доминантность - превышение властных функций, склонность к распоряжениям и приказам. Требовательность и безапелляционность. Социальное лицемерие - стереотипизация морального поведения. Социальные экспектации Возрастная идеализация жизненного опыта. Склонность к морализированию. Вера в свою нравственную непогрешимость. Вербальная нетерпимость к ненормативным формам поведения. Неискренность чувств и отношений. Поведенческий трансферт. Проявление эмоциональных реакций и поведения, свойственных воспитателям и учащимся. Эмпатическая тенденция присоединения.
Существует три группы качеств, которые присуще менеджеру: личные (честность и порядочность), профессиональные (компетентность), организаторские и деловые.
Важен и ряд других моментов. знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.
Основные методы оценки труда руководителей:
Метод шкалы графического рейтинга –Основан на проставлении соответствующей оценки (от4 до0) Каждой черте оцениваемого работника, количество и качество работы, инициативность, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу- от «отл» до «неуд. »
Вынужденный метод – основан на отборе наиболее характерных для работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе бальной шкалы рассчитывается индекс эффективности.
Описательный метод-Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.
Метод оценки по решающей ситуации- основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях.
Метод анкет и сравнительных анкет- Включает набор вопросов или описаний той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок даёт общий рейтинг анкеты данного работника.
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок- Основан на решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности труда. Оценщик прочитывает в анкете описание характеристик какого-либо критерия (напр. инженерная компетентность.
Наиболее распространенной формой деловой оценки является аттестация. При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности. Аттестацию проводит аттестационная комиссия. Программа аттестации руководителя включает: Подготовительный этап, где анализируется материалы и работа с экспертной группой . Исследовательский этап-определение уровня знаний, Заключительный этап анализ, Составление итогового заключения к заседанию аттестационной комиссии.
При исследовании вопроса о правильности стиля и методов руководства в коллективах сравнение оценки деловых качеств с результатами деятельности коллектива может указать на направление поисков причин несоответствия деловых качеств руководителя результатам деятельности коллектива.

Страница: 10 из 10
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10