Критерии выделения ведущего звена:*максимальная сумма показателей амортизации и з/п; *группа с максимальной балансовой стоимостью; *группа с максимальным количеством оборудования; *группа, обеспечивающая повышенное качество изделий; *группа с минимальной пропускной способностью. в) определение ПМ участка: ПМуч. = ПМв/з г) определение ПМ цехов. д) определение ПМ предприятия = ПМ ведущего цеха.
ПМ на конец года: расчет производится аналогично расчету ПМ на начало года.
Среднегодовая ПМ: а)Если на предприятии в течение года не происходит никаких изменений, то можно вести расчет по упрощенной формуле: ПМ = (ПМнг+ПМкг)/2, б)При изменениях: ( 12-п) (/12 + (ПМорг-тех*п)/12 ( (ПМп*п)/12,
ПМвв – прирост ПМ за счет ввода ОФ. п – количество полных месяцев работы введенных ОФ.
- уменьшение ПМ за счет выбытия ОФ. п- количество полных месяцев работы выбывших ОФ.
ПМорг-тех – прирост ПМ за счет орг-техн. мероприятий. п – количество полных месяцев действия мероприятий.
ПМн – изменение ПМ за счет номенклатурных сдвигов (изменение структуры программы).
Составление баланса ПМ и разработка мероприятий по расшивке узких мест (изменение параметров режима работы, кооперация с др. цехами, введение новых ОФ, снижение трудоемкости за счет организационно-технических мероприятий).
План по труду и кадрам.
Выделяют 2 основные группы рабочих:
ППП (промышленно-производственный персонал) основные и вспомогательные.
Непромышленный персонал (те, кто не связан с производством: работники подсобных хозяйств).
Планирование численности по категориям:
- час. ) к действительному фонду времени. Трудоемкость определяется отношением трудоемкости в нормо-часах к произведению коэффициента выполнения норм и нормы обслуживания рабочих мест одним рабочим.
2. Вспомогательные рабочие. 3 способа определения численности: *аналогично основным рабочим, если их труд нормируется; *по количеству рабочих мест; *по нормам обслуживания (производственные уборщики).
3. Младший обслуживающий персонал. Численность определяется либо по количеству рабочих мест либо по нормам обслуживания.
4. Служащие, специалисты и управленцы. Численность определяется по типовым структурам управления.
Укрупненные способы планирования фонда з/п.
Через среднюю з/п: фонд зарплаты определяется суммированием произведений средней зарплаты категории персонала и среднесписочной численности категории персонала.
Через норматив з/п: произведение плановой товарной продукции и норматива зарплаты
Уточненные способы планирования з/п:
Планирование з/п основных и вспомогательных рабочих (сдельщиков и повременщиков).
* планирование тарифного ФЗП (прямой з/п): сдельщики: сумма произведений сдельной расценки i-изделия и программы выпуска i-изделия повременщики: сумма произведений часовой тарифной ставки по i-изделию на среднемесячную численность рабочих и действительный фонд времени работы одного рабочего в часах.
Отдельно планируют основную и дополнительную з/п. Основная з/п характеризует оплату труда за отработанное время с учетом условий труда. Определяется как фонд часовой з/п + районный коэффициент. Все остальное – это дополнительная з/п. Основная з/п основных производственных рабочих часто является базой для распределения косвенных затрат на с/с отдельных изделий.
Планируется общая численность персонала. Численность по категориям работников. Определяется структура численности персонала (текучесть кадров и квалификационный состав, возрастной состав и образовательный уровень).
Фонд з/п осуществляется по следующим направлениям:
Разработка тарифной системы на предприятии (тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, ставки)
Планирование применяемых форм и системы оплаты труда.
Расчет доплат, надбавок льгот, расчет средней з/п рабочих и работающих по категориям.
Подготовка кадров. Планируются показатели в соответствии с программой подготовки кадров на предприятии по отдельным категориям работников и квалификационным группам, по профессиям.
Планирование потребности в материальных ресурсах.
1)Определение общегодовой потребности по видам ресурсов на производственную программу. Распределение материалов на группы с помощью метода «АВС»: А – это 10% наименований материалов составляющих около 70% всех материальных затрат (основные материалы). В – это 35% наименований, составляющих около 15% материальных затрат (наиболее важные вспомогательные материалы). С – это около 55% наименований, составляющих около 10% материальных затрат.
2)Расчет чистой потребности с учетом запасов и ожидаемых поставок с прошлого года
3)Составление баланса потребностей и источников их покрытия
4)Разработка планов поставок
Порядок разработки планов ресурсного блока
Существуют 2 способа планирования потребностей в оборотных средствах: укрупненный (основан на оборачиваемости) равен отношению себестоимости к оборачиваемости
Оборачиваемость равна отношению длительности финансового года к длительности оборота (сумме длительности оборота материальных затрат, длительности производственного цикла и длительности реализуемой продукции) поэлементный способ (рассчитывается по элементам – товарная продукция, амортизация и т. д. )
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
1 вопрос. Основные современные направления управления персоналом
Персонал – личный состав организации (фирмы, предприятия), представляющий собой социальную группу людей, сходных по профессиональным или иным признакам.
Персонал организации выступает специальным объектом управления, направленного на максимальное использование его потенциала для достижения организационных целей.
Управление персоналом выступает прежде всего как профессиональная функция деятельности руководителя организации и исходя из этого УП – это система согласованных и реализуемых в деятельности руководителя решений, связанных с использованием и развитием профессионального и личного потенциала сотрудников и направленных на согласование интересов и потребностей организации и ее персонала.
Цели: *согласование интересов и потребностей организации с интересами и потребностями персонала; *обеспечение достижения целей организации через организацию поведения и деятельности каждого из ее сотрудников
Задачи: *мотивация персонала; взаимодействие со службой управления персоналом; *развитие и использование профессионального потенциала персонала; *использование социально-психологических механизмов (явлений групповой динамики).
Профессиональная компетентность: Социально-психологическая; аутопсихологическая компетентность; авторитет в организации; стремление к личностному росту.
Основные действия руководителя: собеседование и принятие решения о приеме на работу; расстановка кадров; оценка деятельности сотрудников; распределение заданий и контроль за исполнением; принятие решений о перемещениях, освобождении, увольнении сотрудников; материальное и моральное вознаграждение сотрудников; управление льготами и др.
Управление персоналом как вид профессиональной деятельности (руководитель, специалист службы управления персоналом)
Функции: определение потребности организации в персонале; обеспечение персоналом; развитие персонала; мотивация труда и поведения персонала; правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом
Профессиональная компетентность: знание основ теории и практики управления человеческими ресурсами; социально-психологическая компетентность; осведомленность о стратегии развития, задачах, структуре и потребностях организации Знание трудового законодательства.
Принципы управления персоналом:
* Системного подхода (все действия должны быть взаимоувязаны и взаимосогласованы)
* Профессионализма
* Конкурентоспособность личности укрепляет конкурентоспособность организации
* Соответствия и сохранения организационной культуры
* Справедливости
* Учета и удовлетворения потребностей и интересов персонала
* Согласования потребностей и интересов персонала и др.
Основные направления управления персоналом: формирование стратегии управления персоналом; определение потребности; наем, отбор и прием персонала; организация профессиональной адаптации новых сотрудников; профессиональное обучение персонала; планирование и сопровождение карьеры; аттестация персонала; управление системой льгот; мотивация, высвобождение персонала и др.
2 вопрос. Управление профессиональным развитием персонала
Профессиональное развитие персонала
Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом. Профессиональное обучение способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.
Профессиональное обучение оказывает на развитие работника следующее воздействие: *повышается конкурентоспособность на рынке труда и появляются дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее; *развивается общий интеллект, расширяется эрудиция; *приобретается большая внутренняя свобода действий, решений, поступков, большая мобильность и социальная защищенность; *доформируется или переформируется профессиональная деятельность, профессиональное мышление, профессиональное общение, профессиональное поведение; *осваиваются новые способы решения профессиональных проблем и новые приемы профессионального мышления; *усиливается авторство своей дальнейшей профессиональной жизни, сохранение собственной индивидуальности при усвоении чужого опыта; * и др.
Задачи профессионального обучения персонала:
; 3)стимулировать мотивацию к дальнейшему профессиональному саморазвитию; 4)помочь преодолеть ошибки накопленного практического опыта; 5)помочь осуществить профессиональную диагностику и самодиагностику уровня своего профессионализма, увидеть свое профессиональное развитие в целом.
Цели профессионального обучения
С позиции работодателя: *организация и формирование персонала управления, *овладение умением определять, понимать и решать проблемы
*воспроизводство персонала, *адаптация, *внедрение нововведений
С позиции наемного работника: *поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; *приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; *приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; *развитие способностей в области планирования и организации производства.
Цели профессионального обучения должны быть: - конкретными и специфическими; -ориентирующими на получение практических навыков; -поддающимися оценке (измеримыми).
Методы профессионального обучения персонала
1. Обучение как полное усвоение эталонов: Лекция - изложение большого объема материала в короткий срок; сделать необходимые акценты; требование восприятия и самостоятельного осмысливания содержания; отсутствует обратная связь, не контролируется степень усвоения материала; Инструктаж - разъяснение приемов работы непосредственно на рабочем месте, ориентированным на освоение конкретных операций, входящих в круг профессиональных обязанностей; недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков, поэтому широко используется на всех уровнях современных организаций; Ротация - метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков; Наставничество - патронаж за обучающимся со стороны более опытного человека, постоянно следящего за профессиональным развитием обучающегося, оказывающего ему помощь советами, рекомендациями.
2. Обучение как исследование - стажировка на предприятии - самостоятельное обучение по специальной программе, сочетающее постановку и решение определенной проблемы профессиональной деятельности;
3. Обучение как игра: *деловые игры, *ролевые игры - моделирование обучающимися различных форм ролевого поведения в определенной профессиональной ситуации;*психологические тренинги - специальным образом организованная форма групповой работы, направленная не столько на обучение, сколько на развитие качеств личности и интеллекта;
4. Обучение как дискуссия
Семинар - подготовка и выступление обучающихся по отдельным вопросам специально заданной темы с последующим групповым обсуждением;
Анализ и оценка профессионального обучения
Традиционные формы контроля знаний:
*письменные работы, *тесты, *устные ответы
Оценка знаний при использовании новых методов обучения:
*оценка результатов вклада в выполнение групповых проектов, *обратная связь в процессе групповой работы, *обратная связь с тьютором, консультантом, наставником, *психологическая характеристика стиля мышления, способов групповой работы, *глубина и скорость усвоения нового учебного материала, *способность применять полученные знания в собственной деятельности, способность адаптировать полученные знания к сложившейся профессиональной ситуации и интегрировать их в личный опыт.
Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности.
Главная задача планирования заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационной карьер.
Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.
Задачи: *достижение взаимосвязи целей развития организации и сотрудника; *формирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; *изучение и использование карьерного потенциала сотрудника; *эффективное использование путей служебного роста; *установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе.
Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника организации.
Профессиональная (в данной профессии): 1. Определение профессиональной пригодности, 2. Получение прфессионального образования, 3. Профессиональная адаптация, 4. Овладение профессиональным мастерством, 5. Формирование индивидуального стиля деятельности, 6. Расширение и совершенствование профессионального опыта, 7. Расширение репертуара специальностей, 8. Овладение социально-психологической компетентностью, 9. Развитие навыков профессиональной рефлексии, 10. Освоение навыков благоприятного выхода из профессиональных кризисов, 11. Предупреждение и преодоление профессиональных деформаций личности, 12. Формирование и сохранение готовности к освоению новых технологий.
Служебная (в организации): 1. Прохождение профотбора, 2. Выявление уровня профессиональной компетенции, 3. Нахождение места в организации, 4. Разработка плана служебного продвижения в организации, 5. Прохождение аттестации, 6. Обучение по программам подготовки резервов управления, 7. Участие в ротации кадров, 8. Участие в конкурсах на замещение вакантных должностей, 9. Участие в разработках и внедрении инновационных проектов, 10. Повышение квалификации, 11. Участие в подготовке кадрового резерва: супервизорство, патронаж, наставничество
Затраты на профессиональное обучение сегодня являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.
Виды резерва обычно подразделяют следующим образом:
По виду деятельности: Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений ( при диверсификации производства, разработке новых товаров, услуг, технологий); Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации, заняв ключевые должности.
По времени назначения: группа А - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года. Преемник (дублер) - сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности через определенный период времени. Хай-по - молодой сотрудник, обладающий потенциалом для занятия в будущем должности руководителя. Другое название - молодой сотрудник с лидерским потенциалом. Ключевые должности - должности, оказывающие влияние на функционирование и развитие организации. Как правило, список ключевых должностей не ограничивается должностями высших руководителей организации, а включает также должности ведущих специалистов, консультантов, экспертов и т. д.
3 вопрос. Определение потребности в персонале.
Планирование потребности и расчет численности персонала.
Цель- правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Планируются след. изменения: *потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением и т. д. , * потребность в снижении численности персонала в следствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д. , *потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.
При расчете потребности используют различные коэффициенты, например, коэф-т текучести кадров= число увольнений в плановый период/ среднее число сотрудников в плановом периоде
Коэф-т невыходов на работу=(число отработанных дней*100)/ число дней, которые должны быть отработаны.
Виды потребностей: качественная- потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации, количественная- на определенный временной период, общая- суммирование количественных потребностей по отдельным качественным критериям.
* норматив численности (на 1 млн. р. ) * поправочный коэффициент (к-т=20)
Для набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы в соответствие с запросами организации.
На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу неизбежно меняется. Это обусловлено изменением стратегии развития организации в зависимости от того, переживает ли она стадию формирования, роста, либо приближается к спаду:
Стадия формирования: предпринимательская стратегия (работники должны быть инициативны, контактны, готовы рисковать, отмечается малая сменяемость ведущих сотрудников)
Стадия роста: стратегия динамического роста (организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменениях)
Стадия стабилизации: стратегия прибыльности (сохранение достигнутого уровня; достижение максимальных результатов при невысоком уровне затрат, следование правилам, сохранение стабильности)
Стадия спада: ликвидационная стратегия (работники не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные); предпринимательская и ликвидационная стратегии (гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда)
Методы анализа деятельности:
1. «оценочный листок»: *краткие описания деятельности работника (основные профессиональные и личные качества и др. ) , * контрольная графа (ставится балл по оценочной шкале от 1 до 5, в итоге присваивается общая оценка на основании присвоенных баллов)
2. метод «независимых судей»: независимые члены комиссии задают человеку разнообразные вопросы по разным сферам деятельности, ответам присваиваются оценки в виде «+» «-», все данные вносятся в компьютерную программу, выдающую заключение;
3. «рейтинг»: метод шкалирования различных качеств, его компонент оценки- список задач, которые выполняет менеджер метод «интервью» и др.
Нормативная документация: должностная инструкция- документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность; описание основных функций работника; может быть составлена на основе типовых требований, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей и позволяет: сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности; рационализировать порядок выполнения и взаимосвязи отдельных процедур; устранить дублирование и пр. квалификационная карта- это набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность; составляется на основе должностной инструкции, используется для отбора кандидатов на должность и позволяет проводить сравнение кандидатов между собой штатное расписание- определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады, а также общую численность и фонд зарплаты по аппарату управления.
Критерии: одаренность, соц. Способности, мотивация, свойства личности, профессиональные способн6ности и опыт.
Профессиональный подбор: *анализ рабочего места, *анализ рабочей функции, *определение способностей претендента, *определение рынка рабочей силы, где будут производится поиски, *набор на должность, *отбор претендентов (на конкурсной основе, удовлетворяющих всем требованиям к конкурсной должности), *оценка документов претен6дента, *различные испытания, *анализ характеристик, *собеседование, *мед. свидетельствование, *заключение трудового договора.
4 вопрос. Оценка персонала
Управление персоналом на этапе стабильного функционирования организации включает несколько подсистем: маркетинг персонала (определение потребности в персонале) найм и отбор персонала подсистема трудовых отношений (регулирование взаимоотношений руководитель – подчиненный, управление конфликтами и стрессами) обеспечение условий труда (соблюдение эргономики, эстетики, условий труда, охраны труда и ТБ) развитие персонала (адаптация, обучение, переподготовка, аттестация, управление професс. карьерой работников) мотивация персонала (управление системой оплаты труда) правовое обеспечение (соблюдение кодекса законов о труде) информационное обеспечение системы управления персонала (нормативно-методическая литература, ГОСы, стандарты, законы) социальное развитие (обеспечение кредитами на получение жилья, решение социальных проблем) организация структур управления
Одной из функций подсистемы развития персонала является аттестация персонала. Проблемы, с которыми сталкиваются обычно при проведении аттестации можно объединить в три основные группы: а) Что оценивается, т. е. содержание оценки; б) Как и какими способами оценивается, т. е. методы оценки; в) В каком порядке оценивается, т. е. процедура оценки.
Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимается решение о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Проведение аттестации включает этапы: подготовка, проведение аттестации, подведение итогов, подготовка рекомендаций и утверждение результатов.
Этап I. Подготовка: 1) разработка принципов; 2) разработка методики проведения аттестации; 3) подбор и адаптация методов оценки; 4) подготовка нормативных документов: - приказ, - список аттестационной комиссии, - методика проведения аттестации, - план-график проведения аттестации, - программа подготовки руководителей, - инструкция по хранению материалов аттестации; 5) проведение серии рабочих совещаний по подготовке аттестации; подготовка материалов (бланки, формы, задания, листы ответов и т. д. )
Этап II. Проведение и оформление результатов аттестации.
Этап III. Подведение итогов: 1) составление сравнительных таблиц, 2) проведение собеседований по итогам, 3) организация хранения данных, разработка схем работы с информацией.
Этап IV. Подготовка рекомендаций
Этап V. Утверждение результатов.
Оценка персонала проводится с целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.
Методы оценки: Биографический (Оценка работника по биографическим данным), Произвольные устные или письменные характеристики (Устное или письменное описание личностных особенностей работника и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)), Оценка по результатам (Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником), Групповой дискуссии (Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания,личностные черты и другие качества работников), Эталона (Сравнение с лучшим работником,принятым за эталон), Матричный (Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств), Суммируемых оценок (Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных оценок), Заданной группировки работников (Под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные кандидатуры), Тестирование (Определение уровня знаний, умений, способностей и других характеристик работника с помощью специальных тестов), Ранжирование (Определение экспертным путем ранга оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания), Попарных сравнений (Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее ранжирование по порядку убывания), Графического профиля (используется графическая форма оценок -профиль ломанной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого); позволяет проводить наглядные сравнения оцениваемого с профилем “идеального” работника,а также сравнивать работников между собой), Критического инцидента (Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации), Свободного или структурированного, индивидуального обсуждения (В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы оцениваемого), Самооценок и самоотчетов (Письменная или устная само-характеристика перед коллективом)
