Решение может быть или хорошо продуманным, или содержать "учтенный риск", или соответствовать третьему и четвертому типу "движения на красный свет.
Существует ряд факторов, которые указывают на высокий уровень чувствительности к "красному свету". Они раскрываются с помощью следующих понятий: действующие лица, процесс формирования мнения, информация и интуиция.
Действующие лица
Напряжение между автократическим и согласованным процессом принятия решения. - Исполнительный совет или группы управления признают два вида моделей: модель согласия (решение принимается, если все с ним согласны) и модель президента (автократическая модель) (президент решает и обеспечивает поддержку решений). На практике обе модели применяются, колебания между ними случаются постоянно, создавая напряжение в компании.
Концентрация на одной проблеме. - Лицо, очень долго занимающееся одной проблемой, не имеет возможности и времени наблюдать за окружающей средой, а потому у него нет информации о том, что происходит за его спиной
Поспешность и нетерпеливость. - отсутствие времени вообще и времени, требующегося для чтения информации, которая вынуждает копаться во всем досконально или размышлять о том, как интригующее наблюдение может перевернуть все шиворот-навыворот. Во многих случаях доминирует настроение: "Мы не собираемся больше откладывать решение" или "Лучше плохое решение, чем дальнейшая отсрочка". Нетерпеливость имеет двойное значение: действовать и быть нетерпеливым или обладать нетерпимостью. Поспешность нередко приводит к тому, что нетерпеливость бывает иногда целесообразной. Позитивная аура окружает того, кто принимает быстрое решение - Veni, Vidi, Vici.
В тех ситуациях, где преобладает поспешность и отсутствует терпение, люди часто работают, руководствуясь необходимостью принятия решения: информация оценивается односторонне, а информация, содержащая аргументы против желаемого решения, упрощается. Хотя имеется много сигналов, предупреждающих об опасности: "Вы ходите по краю пропасти" и т. п.
Усталость и стресс. - Некоторые люди могут работать рассудительно и вполне хорошо даже в состоянии экстремального стресса и усталости, другие - наоборот, не могут. Тем, кто вовлечен в процесс принятия решения, можно посоветовать только одно: каждый персонально должен знать о своих предельных возможностях.
Эгоизм, власть, самонадеянность. - Эгоизм проявляется в том, что индивид навязывает свою волю другим. Хотя и здесь возможен элемент целесообразности: без самонадеянности, наполненной эгоизмом, невозможно сдвинуть дело с мертвой точки. Как сказал Наполеон: "Сначала действовать, а потом - думать"; так неоднократно повторяли начинающие предприниматели и зачинатели проектов.
Открытость, терпимость, соучастие и рациональность - вместе снижают вероятность "движения на красный свет. Опасность сильной концентрации лучше всего устраняется открытой культурой управления и "делегированием" опасности, хотя это может привести к потере решительности. Компромисс может быть найден в заблаговременном обсуждении основного решения, предпочтительнее в границах стратегического плана, после чего лицо, принимающее решение, приобретет возможность действовать эффективнее.
На практике все сводится к трем проблемам: чрезмерный эгоизм, познавательная ограниченность и давление подчинения.
Нечеткая структура и слабая культура. - Там, где запутана правовая или организационная структура, предупредительные сигналы могут быть легко незамечены. Нечеткая структура характеризуется неясным распределением обязанностей и правомочий, а также ответственности. Неформальное распределение ответственности часто имеет место там, где некоторые стараются взять на себя все задачи, в то время как другие их не замечают.
Информация и интуиция
Слабые информационные и коммуникационные системы. - Чтобы быть готовым к неожиданностям, следует владеть по возможности более правильной информацией, информацией скорее стратегической, чем административной. Это абсолютно другой вид информации, чем тот, который содержится в информационных системах. Для нашей компании, для стратегического планирования будем применять сценарии. Сценарии содержат разные предположения о будущем развитии и возможные ожидания, связанные с будущим компании. Стратегические решения должны быть сверены с этими ожиданиями. Польза от применения этих методов зависит от направленности компании по отношению к будущему.
Интуиция. - интуиция помогает менеджеру увидеть факты, которые не обнаруживаются непосредственно с помощью рационального анализа явной информации.
Интуицию следует отличать от трех тесно взаимосвязанных между собой понятий: инстинкта, предубежденности и суждений, основанных на закомплексованности.
Инстинкт в общем описывается как модель потенциального поведения, основанного на предрасположении. Интуиция же скорее основана на (неосознанно хранимом) опыте.
Предубежденность - (часто неосознанная) позиция людей упрощать мир, окружающий их. Предубежденность часто присутствует в формировании суждений одной группы по отношению к другой (их национальности, религии, расы). Однако предубежденность может иметь место и по отношению к предметам, неодушевленным понятиям.
Закомплексованность
Приобретение опыта
Осознание. По-прежнему остается вопрос: "А нужно ли учиться на ошибках ?"
Это трудный процесс, поскольку он затрагивает личный авторитет, принятые обычаи и роль каждого в процессе принятия решения.
Альтернативное мышление
Лицо, принимающее решение, и другие действующие лица могут извлечь пользу от человека или группы людей, которые думают по-другому; хотя они могут даже выполнять роль "адвоката дьявола", то есть человека, отстаивающего неправильное положение. В то время как те, кто принимает решение, концентрируют свое внимание на одной проблеме, люди с другим мышлением внимательно разглядывают общее "окружение" проблемы. Они используют другую парадигму, часто расположенную на более высоком уровне, что позволяет им заметить то, что другие неспособны. Их роль сравнима с критическими аргументами, выдвигаемыми против принимаемого решения, с тем, чтобы предотвратить подход, основанный на одной и той же парадигме.
На практике альтернативное мышление часто свойственно организации; каждое отношение управленческой линии является структурированной формой альтернативного мышления.
6. Контроль реализации стратегии
Согласно существующим принципам, основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т. п. Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.
Выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. После стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, предполагающее управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения.
Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля); организационная (кем и в какой последовательности осуществляется); технологическая (как производится).
Предварительный контроль осуществляется до начала исполнения решения и позволяет определить «качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианты его реализации» . Качественные характеристики, отражены в целях, структурные — в организационной структуре управления предприятием, количественные — в задачах и бюджетах. Отсюда, выделим три группы критериев, которые могут использоваться в качестве исходных данных для целей начального контроля, это: план, персонал и бюджет. Основной принцип согласования планов, структуры управления и бюджетов, для целей предварительного стратегического контроля, заключается в их группировании согласно последовательности разработки стратегии. Такой интеграционный подход способствует как согласованию планов, исполнителей и бюджетов, так и координации действий подразделений по реализации стратегии.
Обобщая рассмотренное и представив основные вопросы, решаемые на каждом из этапов, а также ключевые результаты, которые необходимо получить в качестве исходных данных для последующих действий .
Последовательность формирования стратегического поведения: от разработки до реализации
| Этап | Основной решаемый вопрос | Результат |
| Анализ | В каких условиях функционирует организация в настоящее время? Каковы ее реальные и желаемые перспективы развития в будущем? | Формулировка целей |
| Планирование | Каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели? Что для этого необходимо сделать? | Постановка задач |
| Реализация | При помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? | Формирование бюджетов |
| Контроль | Каковы возможные внутренние резервы, позволяющие улучшить действующую систему принятия решений? Какие необходимо внести коррективы, чтобы достичь выбранного стратегического ориентира? | Оценка и корректировка |
На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом, основное значение имеет поведение предприятия на рынке.
Стратегия — это линия поведения или следования некой модели поведения, и оттого, как будет вести себя предприятие на рынке (как по отношению к потребителям и партнерам, так и конкурентам) такую стратегическую позицию оно сможет занять.
7. Заключение
В данной работе были рассмотрены принципы построения и анализа инвестиционного проекта, на примере предприятия в городе Москве. Существует несколько методов анализа и их можно разделить на две группы: количественные и учитывающие неопределенность.
Количественные методы включают в себя расчет чистой приведенной стоимости (NPV), внутренней ставки доходности (IRR), периода окупаемости проекта(РВ), и индекса прибыльности (PI). Их главное достоинство- простота в расчетах и удобство в использовании. Но оценка только этими методами не дает однозначного ответа о вероятности исхода инвестиционного проекта и не позволяет учитывать возможную гибкость.
С этой проблемой в проекте были призваны справиться методы, учитывающие неопределенность: сценарный анализ и расчет матрицы вероятностей в условиях неопределенного спроса. Они позволяют рассчитывать возможные будущие потоки денежных средств с определенной вероятностью и использовать активную адаптацию предприятия к изменениям на основе оценки существующего спроса и динамики его изменения.
Фактически компания, использующая данную методику оценки прибылей получает свод обоснованных рекомендаций по действиям в тех или иных условиях в будущем, что позволяет ей сократить реакцию на изменения а менеджерам с большей уверенностью и эффективностью использовать эти изменения.
8. Литература в данной работе использованы материалы сайтов shooter. ru (лавка шутера), remontauto. ru (журнал новости авторемонта) , Альстрэнд Б. , Лэмпел Д. Школы стратегий. — СПб. : Питер, 2000.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб. : Питер Ком, 1999. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. : Дело, 1998. , Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. — М. : ЮНИТИ, 1998.
Маркова В. Д. , Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М. : ИНФРА-М, 1999.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — Питер, 1999.
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. : ИНФРА-М, 1999.
Ескин К. ф. Крутик А. Б. Инновационная деятельность// Инновации, № 3-4,1999.
Управление организацией/Под ред. А. Г. Поршнева и др. М. : ИНФРА-М, 1999.
Юкаева B. C. Управленческие решения. М. : Дашков и Кo, 1999. Хиценко В. Е. Модель жизнеспособной системы Стаффорда Бира//Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - №4.
Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М. : Прогресс, - 1988.
Сорос Дж. Алхимия финансов. - М: ИНФРА-М, - 1998.
Хиценко В. Е. Несколько шагов к новой системной теории//Вопросы философии (в печати) .
Мескон А. и др. Основы менеджмента. — М. , 1993.
Минцберг Г. Структура в кулаке. – Питер , 2003.
В табл.23 дана фотография рабочего времени крутильщицы Фраловой Г.И. На ее основе можно составить фактический баланс рабочего времени работницы.
Фактический баланс рабочего времени крутильщицы Фроловой Г.И.
Табл.24
|
Наименование рабочегоприема
| числослучаев | общеевремя, мин |
% к отработанному времени |
|
1. Приемка и сдача смены
| |
6,0
|
1,25 |
|
2. Смена входящей паковки
|
95
|
48,5 |
10,1 |
|
3. Ликвидация обрыва нити
|
64
|
32,2 |
6,71 |
|
4. Снятие и заправка съема
| |
60,0
|
12,5 |
|
5. Вызов п/мастера
| |
1,2
|
0,25 |
|
6. Расклад бобин
| |
20,2
|
4,21 |
|
7. Срез намота
| |
10,1
|
2,1 |
|
8. Отмотка брака
| |
24,8
|
5,17 |
|
9. Сбор и относ катушек
| |
9,4
|
1,96 |
|
10. Точка ножа
| |
3,8
|
0,79 |
|
11. Обход машины
| |
16,1
|
3,35 |
|
12. Подготовка к съему
| |
4,8
|
1,0 |
|
13. Чистка машины
| |
6,0
|
1,25 |
|
14. Поднятие пола
| |
3,9
|
0,81 |
|
15. Относ угаров
| |
2,0
|
0,42 |
|
16. Помощь соседке
| |
9,5
|
1,98 |
|
17. Деловой разговор
| |
2,6
|
0,54 |
|
18. Обеденный перерыв
| |
26,0
|
5,42 |
|
19. Личные надобности
| |
4,5
|
0,94 |
|
20. Переходы
| |
145,2
|
30,25 |
|
21. Свободное время
| |
43,2
|
9,0 |
Итого | |
480
|
100 |
Фактический уровень коэффициента общей загруженности крутильщицы:
Кз =
Коэффициент загруженности рабочими приемами:
Кзр=
С учетом фактической скорости переднего цилиндра и Кпв можно расчитать фактическую производительность 1000 веретен:
А=
= 279,66 ( кг/час )
Кпв = 0,958
Нм = А
Ч
Кпв = 279,66
Ч
0,958=267,91 ( кг/час )
Нв = Но
Ч
Нм =
= 54,65 ( кг/час )
Выводы
Сравнительная таблица Нм и Нв Табл.25
|
Показатели
|
Фактическоезначение |
Нормативноезначение |
Отклоненияот норматива,% |
|
Нм, кг/час на 1000 вер.
|
567,91
|
203,4 |
+ 31,72 |
|
Нв, кг/час
|
54,65
|
41,49 |
+ 31,72 |
Фактическая производительность машины больше нормативной на 31,72%. Это вызвано большей скоростью переднего цилиндра и уменьшением tвн за счет сокращения времени на снятие и заправку съема.
Норма выработки крутильщицы увеличилась прямо пропорционально увеличению Нм, т.к. зона обслуживания крутильщицы фактическая совпадает с нормативной (204 веретена).
Структура затрат рабочего времени
Сравнительная таблица.
Наименование рабочего приема |
Фактич. время, мин.
|
Нормат. время, мин. |
Процент. отклон.,
% |
1 |
2 |
3 |
4=2:3 |
|
1. Приемка и сдача смены
|
6,0
|
5,0 |
20 |
|
2. Смена входящей паковки
|
48,5
|
46,0 |
5 |
|
3. Ликвидация обрыва нити
|
32,2
|
30,0 |
6 |
|
4. Снятие и заправка съема
|
60,0
|
55,0 |
-10 |
|
5. Расклад бобин
|
20,2
|
20,0 |
1 |
|
6. Срез намота
|
10,1
|
9,0 |
10 |
|
7. Отмотка брака
|
24,8
|
22,0 |
13 |
|
8. Сбор и относ катушек
|
9,4
|
10,0 |
9 |
|
9. Точка ножа
|
3,8
|
3,0 |
26 |
|
10. Относ угаров
|
2,0
|
2,0 |
0 |
|
Итого времени работ:
|
219,0
|
205,0 |
8 |
На предприятии фактические затраты времени на выполнение рабочих приемов отличаются незначительно от нормативных (среднее отклонение составляет 8 %).
3.
Организация заработной платы в АОЗТ «Техноткани»
Заработная плата специалистам, руководителям и служащим начисляется в зависимости от оклада работника (они указаны в штатском расписании - табл. 2).
Заработная плата рабочих зависит от квалификационного разряда рабочего и тарифной ставки, т.е. нормы оплаты труда за единицу времени или продукции.
Действующие тарифные ставки (часовые) для рабочих АО «Техноткани»
Таблица 26
