В основном, ожидания приобретают общий характер и ничем не отличаются друг от друга. Данное распределение обусловлено тем, что многие сотрудники формально отнеслись к этому тесту и не высказали особого мнения по всем требуемым параметрам. Данный тес не может быть показательным и принимается во внимание как формальное обобщение существующих проблем.
Согласно обобщенному тесту на выявление мощности организационной культуры, культура Энерпреда была определена как умеренно мощная. Сила организационной культуры зависит от организационного уклада компании. Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, Энерпред не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Хотя мощность организационной культуры довольно высокая, это обусловлено наличием правил и норм, которые негласно определены в компании. Являясь лидером на рынке, Энерпред постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям. Установка долгосрочных целей, церемониальная поддержка имиджа, поддержание общего видения компании являются основными характеристиками организационной культуры Энерпреда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Формы сопротивления персонала
У многих сотрудников обеих компаний складываются различные формы сопротивления изменениям. Достаточно большое количество людей испытывает неудобство в связи с новыми условиями работы. Многие стараются уйти от проблем, наблюдая за тем, что происходит в компании. Принимая политику невмешательства, они затормаживают процесс адаптации и вводят элемент неопределенности в саму компанию. Данную тактику ввели и успешно воплотили большинство Ирмашевцев. Поэтому во многих тестах можно заметить элементы неопределенности в отношениях, как между людьми, так и в личных взаимоотношениях с персоналом из всех уровней компании. Среди Ирмашевцев есть и те, что принимают форму сравнения того, где они накодились до слияния компании и где она работают сейчас. У таких людей обычно очень резко выражается негативизм по отношению ко всему. В тестах их ответы были менее положительными и более негативными по отношению к работе, людям и руководителям. Другую форму сопротивления – когда возникает понятие, что что-то надо менять, но все же окружающее нравится – опять-таки приняли некоторые работники, пришедшие из Ирмаша. В их ответах сквозила неопределенная экзальтация по поводу либо коллектива, либо формы работы одновременно с осуждением определенных параметров работы и несогласием с излишней тратой времени на то, что так сильно восхвалялось.
У Энерпредовцев восприятие измениений более спокойное, потому что негласно политика компании нацелена на изменения во внешней среде, поэтому подсознательно эти изменения воспринимаются и во внутренней среде с некоторым спокойствием. Многие сотрудники приняли тактику самоизменения и принятия любых изменений как должного. Из-за яростного сопротивления слиянию, некоторые работники Энерпреда ушли из компании по собственному желанию. Если в октябре эта цифра составляла 19 человек в месяц, то в ноябре число ушедших уже достигло 22. Если данные цифры сравнить с прошлым годом, то число увольнений выросло почни в 3,5 раза. Необходимо заметить, что эти увольнения наблюдались в рабочем составе в большинстве. Это обусловлено тем, что среди рабочих и сотрудников самых низших классов в компании недостаточно хорошо была проведена политика изменений. Можно предположить, что тенденция увольнений будет увеличиваться из-за отсутствия соответствующей политики со стороны руководства. У многих Энерпредовцев до сих пор присутствует непонимание самого акта изменения. «Зачем все это было нужно? Разве без этого нельзя было обойтись?» - такие слова можно было услышать от некоторых работников отделов, которые в основном не связаны так прочно со слиянием (отсутствие пришедших из Ирмаша в их отдел).
Сопротивление лучше всего преодолевать обсуждением проблем методом прямых контактов, лицом к лицу. Как правило, в результате выясняется, что не были как следует разъяснены цели изменений или люди просто не поняли, что к изменениям принуждает сам рынок. Однако избежать сопротивлений невозможно. Необходимо попытаться решить возникшие проблемы и уменьшить уровень сопротивления настолько, насколько это возможно.
РЕКОМЕНДАЦИИ
Данное исследование позволило оценить процесс адаптации персонала к изменениям внутри организации и выявить основные проблемы, происходящие в среде работников компании. Нижеследующие рекомендации помогут решить некоторые из этих проблем либо собственными силами, либо при помощи специалистов со стороны. Осуществление данных кампаний необходимо для работников Энерпреда и Ирмаша приспособиться к новым условиям труда и безболезненно пережить этот процесс.
Общие рекомендации
Успешное налаживание интеграционного процесса
Успешно проведенный интеграционный процесс должен начинаться с продуманной информационной компании, запускаемой как можно раньше. Только когда работник ясно представит себе, что же происходит вокруг, он будет способен активно включиться в процесс адаптации к новым организационным изменениям. Туманность целей и перспектив как во всей компании, так и для конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании “прозрачным” для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса. Поэтому, так называемая информационная компания должна быть всеобъемлющей, подробной, и использующей все возможные виды коммуникации, такие как личные, письменные, электронные и т.д. средства связи между сотрудниками. Кроме этого, можно устроить конференции, где высшие руководители будут иметь возможность выступить перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния и других изменений в компании. Немаловажный факт состоит в том, что сопротивление сотрудников может уменьшиться, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют "читать" стиль общения и поведение своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. Так, каждый руководитель должен поговорить со своими работниками и выяснить основные претензии и недовольства. Разговор же должен быть акцентирован на положительных моментах.
Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.
Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений с прибывшими сотрудниками из другого предприятия. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таких мероприятиях, их можно использовать для “естественного” построения новых неформальных групп.
Методики проведения информационной компании
Для того, чтобы процесс адаптации персонала происходил намного быстрее, необходимо создать интеграционную группу. Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней – высшего руководящего совета, “менеджеров изменений” и “целевых групп”. На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как “менеджеры изменений” должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. “Целевые группы” должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет, как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними. Одним из важнейших вариантов составления интеграционной команды – это на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов-представителей обеих объединившихся компаний Энерпреда и Ирмаша. В этом случае проблемы обратные – хотя такой “дует” менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям. Другим решением может оценка менеджеров независимой третьей стороной, например, консалтинговыми специалистами, что предполагает наиболее эффективные и объективные решения, хотя, естественно, это требует большего времени для осуществления.
Обучение
Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания – хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение необходимым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании. Руководителям среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научиться справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.
ЛИТЕРАТУРА
1. Marks Mitchell L., Mirvis Philip H. “Managing mergers, acquisitions and alliances: creating an effective transition structure”. Organisational Dynamics, Winter 2000
2. PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987-1997
3. Mergers & Acquisitions Journal, 1998
ПРИЛОЖЕНИЯ
1
14,3%
2
44,9%
3
31,6%
4
9,3%
5
6
7
8
9
Очень нравится
Очень не нравится
Деловые качества Личные качества
Да Не знаю Нет 76 % 17,2% 6,9%
Да Не знаю Нет 45 % 44,8% 10,3%
Начальная адхократическая координационная модель:
директор
| Бухгалтер | | Дворник | | Мастер1смены | | Мастер2смены | | МастерКузовного цеха |
цеха
| Рабочий1смены | | Рабочий1смены | | Рабочий2смены | | Рабочий2смены | | РабочийКузовногоцеха | | Рабочий Кузовногоцеха | | РабочийКузовн. цеха |
цеха
Функции управления
Функции контроля
Рисунок 5.
Начальные Стратегические цели составляют:
Развитие стабильного и растущего бизнеса.
Увеличение числа клиентов.
Снижение зависимости от неблагоприятных факторов внешней среды и от изменения или падения рынка спроса.
Оказание социальной помощи совместно с управой муниципального округа.
Начальные Тактические цели составляют:
Увеличить общую площадь до 300 кв. метров и провести реконструкцию до октября 2004г.
Обеспечить возврат вложенных средств до марта 2004г.
Закончить оформление всей документации в течение 2003года.
Приступить к оформлению и строительству нового помещения, необходимого для будущего развития, в течение двух лет.
Реализовать проект авто-моечного комплекса в течение трех лет.
Начальные Операционные цели составляют:
Добиться минимальных сроков ремонта и построить комфортную для клиента систему обслуживания.
Разработать новую стратегию продвижения услуг для следующего 2004 года.
Развить компьютерную систему управленческого учета в последующие три года.
Внедрить систему мотивации персонала в течение 2003-04 года.
Обучить офис-менеджера выполнению функций контроля за процессами текущей работы.
Разработка новых форм рекламной компании.
В рамках стратегии компании была принята модель постепенного наращивания, при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя полученную информацию для корректировки и совершения следующего шага. Применение этого метода было выбрано так как внешняя среда подвергается постоянным и серьезным изменением. Они лишь от части могут прогнозироваться и не могут контролироваться малым бизнесом, а также в связи с работой с новыми человеческими ресурсами на управленческих должностях.
Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия (или групп предприятий) в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям.
Считается, что предпочтительнее создавать предприятие, состоящее из нескольких направлений: продажи автомобилей, собственно автосервиса, о котором ниже пойдет речь более подробно, и направления продажи запасных частей. Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, но если общая экономическая ситуация спокойная, то пики и провалы каждого из направлений приходятся на разные сезоны. Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается стабильной.
Для стабильно работающего предприятия автосервиса, загрузка, при котором оно начинает приносить прибыль, составляет от 55% до 70%. Чтобы преодолеть этап становления можно пойти по пути увеличения загрузки мощностей за счет более низкой стоимости нормо-часа. Затем, по мере формирования, роста и закрепления клиентской базы можно будет постепенно увеличивать стоимость часа работы. Кто ответит головой за количество автомобилей, расчетное количество часов ремонта на автомобиль в год, если количество рабочих мест рассчитывается на основе наших представлений о потенциале рынка. Какие-то количественные данные, да и то не самые полные, существуют лишь для Москвы - от них мы и будем отталкиваться. Итак, количество столичных автосервисов - разумеется, легальных, то есть поддающихся официальному учету, - колеблется, по данным московского правительства, в диапазоне 2, 2-2, 6 тыс. При этом начальник управления транспорта и связи столичной мэрии Александр Беляев, исходя из опыта развитых стран, считает, что Москве нужно около 10 тыс. автосервисов, Получается, что они в столице в страшном дефиците - их вчетверо меньше, чем требуется. Но это не совсем так: достаточное большинство автолюбителей предпочитает восстанавливать свои машины в кустарных точках ремонта, созданных слесарями-одиночками, которые в официальной статистике никак не отражаются. Однако по мере роста доходов все большая часть автолюбителей склоняется к тому, что обслуживать и ремонтировать автомобили лучше в качественно организованных сервисах - пусть и более дорогих, но обеспечивающих более высокий уровень обслуживания.
4. Сценарный анализ. Сколько нужно инвестировать в проект автосервиса?
4. 1. В какой именно проект, если их может быть несколько?
В современных рыночных условиях процесса целедостижения характерно наличие множественности целей. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребованность ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.
Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления. Поэтому в начале необходимо проанализировать наши возможности, и выбрать правильные, максимально эффективные по критерию потенциал- использование потенциала, действия и подготовить расчеты результатов.
В основу нашего решения об инвестиции, ее размере и времени положена идея обоснования на основе некоторых сценариев развития. Эти сценарии учитывают реальные экономические условия при помощи априорных – полученных заранее вероятностей загрузить наши мощности объемами работ, и мы наглядно, в форме «дерева решений» (Рисунок 8. ), очерчиваем контуры событий, которые произойдут с фирмой. Впоследствии расчет дополняется детально обоснованными затратами и прогнозами сумм прибыли, соответствующих разному развитию событий и разной комбинации решений.
Общее «дерево решений» (Рисунок 8. ) рассматривает проекты крупного (30 рабочих мест), среднего (15 р/м) и малого (до 10 р/м) предприятия в настоящем времени, то есть еще до вложения денег.
Выбранный нами горизонт планирования – 10 лет
Для расчета возврата денег (в ближайшие 2-3 года), в условиях неопределенности, мы будем рассматривать с равной вероятностью три разные перспективы спроса на наши услуги – слабый, средний и сильный.
В течение этого времени мы не предпринимаем никаких шагов для крупных дополнительных вложений, так как нас связывает решение о возврате потраченных средств. То есть, только спустя 2-3 года у нас может появиться новый набор вариантов:
1. Оставить все как есть
2. Расширять производство до размеров среднего или крупного.
3. Прекратить инвестиционный проект при помощи: а) ликвидации б) продажи
4. 2. Определение момента ликвидации предприятия
Механизмы ликвидации или продажи инвестиционного проекта носят индивидуальный характер, а наибольший интерес представляет выбор момента ликвидации. Существуют два подхода для решения этой проблемы: (А) нормативный – инвестиционный проект должен быть ликвидирован как только приведенные потоки денежных средств, ожидаемые от его немедленной ликвидации превышают приведенные потоки денежных средств, ожидаемые от проекта в следующий период времени. (Б) поведенческий – ликвидация часто откладывается (относительно момента определяемого нормативным правилом) в случае, если приходится признавать убытки. Причем если в ситуацию вовлечены собственные денежные средства или мы несем личную ответственность за проведение инвестиций, то воздействие эффекта « влипли », будет намного более значительным, нежели в ситуациях, в которые не вовлечены наши средства, или личная ответственность отсутствует.
Для нейтрализации такой ситуации, должен иметься такой человек, который следует нормативному правилу (не так прикипает душой к проекту) и «лечит» от издержек «влипания» проектных менеджеров. Этот человек должен дистанцироваться от немедленных, мелких и близких проблем, эмоциональной вовлеченности, просто потому что окончательная ответственность не ляжет на него, или он готов ее признать незамедлительно.
В будущем расчет упущенной выгоды можно производить на основе анализа очереди по количеству несогласных с временем ожидания, или по вычислению несогласных с ценами на наши услуги. (Вследствие обширности этой темы и необходимости для анализа проведения большого объема работ, в этой работе мы лишь упоминаем о наличие этой составляющей).
На «дереве» отмечена ступень, когда после возврата потраченных средств, спустя 2-3 года, у инвестора снова возникает несколько вариантов вложения денег. Я нарушаю фактический порядок ведения дел и увеличиваю скачкообразно затраты на строительство и персонал во втором периоде, хотя при этом основываюсь на ежегодных процентных ставках затрат. Это решение может принести максимальную полезность в высоко турбулентной среде, каким и является среда для нашего проекта. Решение в данном случае принимается на основе максимума некоторой условной прибыли ((оборот) – (затраты по варианту)), учитывающему условия спроса. Такой принцип называется: «критерий ожидаемого значения»
Любое нововведение, прежде чем быть реализованным, проходит через этапы разработки и отбора. Идея нововведения является результатом творческой деятельности человека. Генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями предприятия. Но на более поздних этапах проработки из числа возникших предложений о изменении существующей практики работы отбираются те, которые, в конечном итоге, наилучшим образом позволят повысить эффективность деятельности.
По признаку обновляемого объекта принято различать два вида нововведений: технические, направленные на изменение продукции или технологии, и организационные, направленные на изменение структур и систем управления.
Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых неопределенно, а подобная работа требует, как правило, большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для наших сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия, которое является дополнением к постоянной зарплате.
4. 3. Процесс адаптации Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными. Как правило, когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной (см. Рис. 6).
