РефератБар.ру: | Главная | Карта сайта | Справка
Административная школа менеджмента. Реферат.

Разделы: Менеджмент | Заказать реферат, диплом

Полнотекстовый поиск:




     Страница: 2 из 2
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 








6. Углубление концепции А. Файоля в дальнейших исследованиях
Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются Л. Урвик, М. Вебер, Д. Муни, А. П. Слоун, Г. Черч.
Среди множества работ Л. Урвика особого внимания заслуживает исследование «Элементы администрации». Вслед за Файолем Урвик уделил большое внимание разработке основных функций администрирования, к которым он относил планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета. Многие зарубежные авторы до сих пор используют указанные им функции. Урвик глубже Файоля исследовал принципы построения формальной организации, особо выделив соотношение полномочий (прав) и ответственности.
«Основы управления производством» - основной труд Г. Черча, другого представителя классической школы. Главное внимание Черч уделял структурным вопросам производства управления на предприятии. «Производство, - писал он, - есть синтез проектирования, оборудования, распорядительства, учета и оперирования» [8,78]. Автор подробно рассматривает и анализирует каждую из указанных функций, выделяя их составные элементы и этапы их осуществления.

Одним из видных представителей классической школы, ее направления «человеческих отношений» является М. Вебер, развивавший свои взгляды одновременно с Ф. Тейлором. В зависимости от характера власти, Вебер различает три типа организаций:
Харизматический.
Традиционный.
Идеальный (бюрократический).
Особое внимание уделяется описанию третьего, идеального типа организации. По мнению Вебера, бюрократический тип организации вызван появлением особого социального слоя бюрократии, специализирующегося на управлении. В основе бюрократического типа организации лежат знания, опыт и административные навыки. Бюрократия определяет вертикальную иерархию в организации и опирается, как правило, на административные методы управления. Наличие бюрократии требует создания в организации административных служб, специализирующихся на управленческих функциях. Без этого крупные организации не могут эффективно функционировать и планомерно развиваться. Среди принципов построения «идеальной» организации Вебер выделял такие, как: разбиение всей деятельности организации на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями; формально закрепленная власть, авторитет и права каждого руководителя, действующие внутри организации (по принцип иерархии); определение четких правил, инструкций, стандартов, регламентирующих работу в организации; четкая система контроля и санкций и др.
Положительной оценки заслуживают признаки необходимости разделения труда и его формального закрепления, активно используемые и в настоящее время.
Вклад Вебера в развитие управленческой мысли заключается в разработке теории бюрократического построения организации и системы управления в частности. Вебер пытался найти способы, чтобы вся организация работала как механизм. Именно с этой целью разрабатывались инструкции и правила, порядок принятия конкретных решений и система распределения власти, а также исключалось личное начало в межличностных отношениях.
Большое распространение идеи Вебера получили в 30-40г. г. XX века. Однако в дальнейшем эти идеи перестали отвечать потребностям предпринимательства, требующего гибкости и оперативности в управлении.


ГЛАВА 3.
ЗНАЧЕНИЕ ТЕОРИИ АДМИНИСТРАЦИИ


Классическое разграничение функций управления на предприятии, разработанное А. Файолем, прошло проверку временем (с 1923 г. ). Все новомодные теории управления, касающиеся этого вопроса, ничего лучше не смогли предложить. На практике именно классификация управленческих функций по Файолю остается в своей основе без изменений. Применение  теории Файоля в практической работе руководителя даст возможность: правильно определять приоритеты в вашей работе; правильно ее планировать; быстро и эффективно выполнять корректирующие действия.
Зная эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним проблемы как бы со стороны. Это позволит руководителю определиться в своем окружении и увидеть решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, и, следовательно, найти "точку отсчета" для начала работы и уточнить проблемы; оценить целесообразность своих действий; выяснить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения проблем. В совокупности все это поможет найти новые способы и пути решения проблем организации
Многие принципы управления до сих пор имеют практическую ценность. Например, японская компания. «Мицусита электрик» руководствуется следующими семью принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка — они перекликаются с принципами, разработанными Файолем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основатели административной школы менеджмента руководствовались задачей создания универсальных принципов управления, следование которым позволяет достичь максимального эффекта деятельности любого предприятия. Несомненно, Файоль и его последователи достигли своей цели.
Определив управление как процесс предвидения, организации, распорядительства, координации и контроля, Файоль четко определил функции менеджера. Подобное поэтапное разделение процесса администрирования позволяет наиболее рационально осуществлять управление производством.
Уроки собственного опыта Файоль суммировал в перечне «Основных принципов менеджмента». Все разработанные им фундаментальные принципы Файоль разделил на структурные, процессуальные и результативные. К первой группе относятся разделение труда, власть и ответственность, централизация, единство руководства, единоначалие, скалярная цепь (иерархия). Принципы процесса – это дисциплина, вознаграждение, справедливость, подчиненность частных интересов общим и корпоративный дух. К принципам конечного результата Файоль относил порядок, стабильность рабочего места для персонала, инициативу.
Став фундаментальными, принципы теории администрации не перестали носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Система принципов всегда остается открытой для дополнений, изменений, основанных на новом опыте. Даже само применение принципов на практике, по словам Файоля, «трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры».
Однако даже специальное образование вряд ли поможет развить административные способности менеджера. Для наиболее эффективного управления от руководителя требуются такие качества, как интеллект, сдержанность, воля, чувство долга, решительность в принятии решений, способность управлять людьми и др. Обладающий вышеперечисленными качествами администратор представляет собой сочетание интеллектуальной силы и эмоционального воздействия.
Заслугой Файоля является утверждение о том, что каждый член общества нуждается в большей или меньшей степени в знании принципов административной деятельности. [6,70].
Помимо А. Файоля представителями административной школы являлись Л. Урвик, М. Вебер, Д. Муни, Г. Черч и др.
Описанный Вебером идеальный тип организации вызван появлением особого социального слоя бюрократии, специализирующегося на управлении. В основе бюрократического типа организации лежат знания, опыт и административные навыки менеджера.
Очевидно, что и доныне многие успешные компании и индивидуальные предприниматели для эффективной работы малых и крупных предприятий используют принципы, разработанные более ста лет назад представителями административной школы менеджмента. В этом и состоит незаменимый вклад А. Файоля и его последователей в развитие науки управления.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

«Социальный менеджмент» - Валова Д. В. , Академия труда и социальных отношений, 1999г.
Гвишиани Д. М. Организация и управление. М. , 1972
Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. -М. : Дело, 1996 г.
Ермакова Л. И. и др. Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом. – М. : мир, 1994. – 365 с.
История менеджмента: Учеб. пособие/ Под ред. Д. В. Валового. – М. : ИНФРА-М, 1997. – 256 с.
Кузнецов Б. Л. Менеджмент в машиностроении: Учебное пособие. – Наб. Челны: Изд-во КамПИ, 1999. - 341 с.
Мардас А. Н. , Мардас О. А. Краткий курс практического менеджмента. – СПб:Изд. Дом «Литера», 202. – 160 с.
Семенова И. И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222с
Файоль А. Общее и промышленное управление. М. , 1991 – 388 с. , 1991 – 388 с.



9 (взаимопонимание)

0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0



Рис. 3. Выборка из теста для определения атмосферы в коллективе

Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако, есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». Это, в основном, руководители отделов и сам генеральный директор. Исходя из этих результатов, можно полагать, что либо руководители департаментов довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе. Однако, если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Взаимоотношения с руководством
Исходя из проведенных исследований, были выявлены некоторые проблемы на этом уровне анализа.
Среди 29 опрошенных сотрудников обеих компаний 2 являются прямыми руководителями коллективов – генеральный директор компании и его первый заместитель. Кроме этого, в число опрошенных входят еще 3 руководителя отделов. Поэтому общее число руководящего состава, участвующего в опросе, составляет 5 человек – 17,2% всех опрошенных.
Остальные 82,8 % участвовали как подчиненные, и именно их мнение оценивалось более всего. Всем 28 человекам (за исключением генерального директора) было предложено поставить оценки своим прямым начальникам. Ранжирование было представлено по следующим критериям: знания и опыт – отношения к коллективу – оценка деятельности.


Степень качеств руководителя

Из 5

Трудолюбие

4

Общественная активность

3,7

Профессиональные знания

4

Забота о людях

4

Требовательность

4,8

Отзывчивость

4

Общительность

4,5

Способность разбираться в людях

4

Справедливость

3,8

Доброжелательность

3,8



Рис. 4. Степень качеств руководителя

Исходя из приведенных выше оценок, сотрудники более всего выделили трудолюбие, профессиональные знания, заботу о людях, требовательность, отзывчивость и общительность. Самые высокие оценки получили руководители отделов за требовательность – 4,8 балла и общительность – 4,5 балла. Справедливость же и доброжелательность остаются на довольно низком уровне. Это объясняется тем, что сотрудники не видят объективности в оценке руководителей, хотя и принимают их желание общаться и быть в курсе всех дел, но этот стиль не указывает на доброжелательность намерений . Требования находятся на первом месте, что говорит о жесткости большинства руководителей, независимо от их статусного положения.
100% всех опрошенных считают, что их руководители оказывают на работу огромное влияние, но мало кто из них указал на своих руководителей как на лидеров.
В Энерпреде существуют неформальные лидеры, которые пользуются большим влиянием на коллектив, однако, формальные руководители не являются лидерами. Их уважают как руководителей, но не воспринимают как лидеров.
Лидер должен:
1. высоко ценить чужие идеи и уметь выслушивать и воспринимать их (в данном коллективе это качество у руководителей отсутствует)
2. формировать сплочение отдела, концентрируя на общем видении коллектива, вопросах стратегии работы, и заряжать своей энергией других (зачастую все происходит наоборот, сотрудники являются инициаторами работы, - многие считают своих руководителей ленивыми и с низкими профессиональными знаниями (28 %))
3. ориентировать на развитие своих сотрудников, обеспечивать их ресурсами, необходимой обратной связью, наставляя и обучая (сотрудники сами просят дополнительные ресурсы, результаты их работы нередко присваиваются их руководителями)
Однако положительные лидерские качества у некоторых руководителей существуют. Например, руководители стараются внести в своих сотрудников идею успеха и радости от трудной работы. «Все, что сотрудники делают – нацелено на успех компании», - такое отношение большинства сотрудников говорит об успешной работе их руководителей в пользу этого.
Среди явных формальных лидеров можно выделить Творогова А.Г., которого уважает как хорошего руководителя даже генеральный директор. В его качества входят профессионализм, способность разбираться в людях, общительность и требовательность. Исходя из косвенных результатов, Творогов, находясь на месте первого заместителя, пользуется огромным влиянием у всех своих прямых подчиненных и даже многих сотрудников отделов. Он быстро и оперативно решает многие вопросы. К нему скорее обращаются за помощью, чем к кому бы то ни было.

Выводы
Уровень межличностных отношений в Энерпреде даже после прихода сотрудников из другой компании довольно высок. Сплоченность на почве делового общения, позволяет добиться определенных результатов в работе. Многие Ирмашевцы высоко ценят те отношения, которые присутствуют в коллективе. Однако, некоторые проблемы следует немедленно принять во внимание и постараться найти решение.
1. отсутствие формального лидерства в коллективах
2. неудовлетворенность справедливостью отношений
3. отсутствие делегирования полномочий, при делегирование работы
На всех уровнях иерархической лестницы прослеживается четкое разделение на руководителей и подчиненных. Это формирует определенный разрыв между ними и создает барьеры к взаимопониманию и эффективности в работе.


Уровень организации

На данном этапе исследования рассматривается фирма в целом, ее культура, и стратегия, - все то, что позволяет сотрудникам фирмы легко адаптироваться к изменениям и вселяет в них уверенность. При проведении некоторых тестов, были выявлены определенные разрывы внутри компании.
Анализ этих разрывов поможет сосредоточиться на существующих проблемах и понять какие изменения нужно внести в культуру компании, чтобы она помогла ускорить процесс адаптации персонала к изменениям и упрочить свое положение в глазах своих сотрудников.

Таб. 6. Разрывы внутри системы организации


“Разрыв”
Возможные позитивные моменты
Возможные негативные моменты

Диапазоны ответственности четко не определены.
Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения руководства и персонала, где взаимозаменяемость может помочь при решении многих проблем
Работники могут не понимать, зачем необходимо исполнять чьи-то распоряжения; уход от ответственности за принятые решения; часть руководителей перегружена и наоборот; несвоевременность решения вопросов.

Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у сотрудников
“Экономия средств”
Подавление инициативы; лишний расход времени; не оперативность решения вопросов

Различия между ценностями Ирмашевцев и Энерпредовцев
Попадание в стадию размораживания, что приводит к открытию способности к научению
Сопротивление сотрудников и борьба между ними, чрезмерная конкурентность

Большинство Ирмашевцев и Энерпредовцев неудовлетворены перспективой личного роста по служебной лестнице, объективностью оценки и возможностью влиять на дела фирмы, а также организацией труда и заработной платой.
Принятие большей ответственности на себя при разрешении мелкий проблем и попытка собственно организовать свой рабочий день по-своему.
Накопление неудовлетворенности может привести к уходам из компании, утечке информации и снижением мотивации к работе

Энерпредовцы не считают данную компанию лучшей и полностью отвечающей их способностям. Ирмашевцы же не совсем уверены в своем отношении к компании и высказывают некоторую неопределенность в этом смысле.
----
Возможный уход из компании, замораживание сотрудников в неустойчивом состоянии, так, что их отношение не изменится

Отсутствие формального лидерства в коллективах
Это может привести к появлению в группах новых лидеров и укреплению уже существующих лидеров.
Большое влияние неформальных лидеров может привести к дизорганизации работы и к разногласиям с формальными руководителями.



Данная таблица охватывает большинство проблем в организации, которые препятствуют нормальному ходу работы и постепенной, безболезненной адаптации персонала к новым условиям.
При проведении теста на выявления ожиданий сотрудников были выявлены следующие тенденции:

Таб.6. Ожидания



Ожидания от организации
Организация от работников
Работники ожидаете от коллектива
Коллектив ожидает от работника
Вы ожидаете от руководства
Ожидает руководство от вас

роста предприятия и финансовое процветание каждого работника

стабильности в финансовой и хозяйственной деятельности предприятия и материальной стороны лично

улучшить свое место в экономической нише.

улучшение управления производством, повышение дисциплины, ответсвенности, социальная усиление материальной заинтересованности взаимопонимания в решении выдвигаемых проблем, профессиональной оценки; ответсвенности, рационализма, эффективности проектов
Профессиональных качеств и отдачи работника

делового подхода к решению зависящих от работника задач

внести свой вклад в дело обеспечения организации высококвалифицированными кадрами,

отсутсвия равнодушия к проблемам организации четкости, идеальной ритмичности в области обеспечения исполнительности, эффективности в делах,

рационализма, ответсвенности, независимости
Взаимопонимания и уважения друг к другу

сплоченности и организованности при решении поставленных перед подразделением задач

самоотверженной отдачи членов коллектива в выполнении запланированных программ

понимания, действенной помощи идеальной исполнительности;

принятия обдуманных решений в любой ситуации;

максимального использования своих знаний и опыта работы при решении поставленных задач

ответсвенности, исполнительности, здравого оптмизма
Взаимопонимания и профессионализма деловых качеств

сплоченности и организованности при решении поставленных перед подразделением задач самоотверженной отдачи членов коллектива в выполнении запланированных программ

понимания, действенной помощи

правильное планирование, исключающее даже мелкие сбои в процессе производства

честности,
рационализма
Объективной оценки своей работы и взаимопонимания
понимания проблем и определения организационной помощи признания, реальной помощи и содействия; последовательности
Деловых, профессиональных качеств; четкое исполнение порученных заданий

организованной работы,

своевременного предоставления информации положительных результатов в работе, эффективности, самоотдачи

решения проблем в области своей
компатенции;

отсутсвие равнодушия; постановки проблем и их решения


     Страница: 2 из 2
     <-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка