Системы обратной связи
В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могутдействовать и системы обратной связи, создаваемые и организации. Такие системысоставляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы ворганизации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до ник цели ихдеятельности; 2) с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы; 4) открыт ли их руководитель дли предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся ил их работе.
Системы сбора предложений
Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Вес работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.
Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организации может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджера, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимным), либо печатаются в информационном бюллетене.
Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.
Информационные бюллетени
Относительно крупные организации, какправило, издают ежемесячные которые содержат информацию для всехработников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников.
Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов.
Временная информационная технология
Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.
ГЛАВА II
АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
В этой главе я попробую проанализировать и сравнить теорию моего курсового проекта с тем, что я выявил в компании, общаясь с сотрудниками аппарата управления а также с сотрудниками отдела «по работе с резервами». Чтобы понять, как происходят коммуникации в «МГТС», рассмотрим структуру управления этой компании. И так, ОАО "МГТС" имеет двухуровневую структуру управления. Высшим органом управления является общее собрание акционеров. На годовом общем собрании акционеров избирается Совет директоров и Ревизионная комиссия. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью. Руководство текущей деятельностью осуществляет Генеральный директор и Правление. Правление возглавляет Генеральный директор, который назначается общим собранием акционеров сроком на 5 лет.
Схема управления ОАО "МГТС"
Рис 3. Структура управления ОАО «МГТС»
Расшифровка сокращений рисунка №3
НТУ - Научно-техническое управлениеУАСиТ — Управление автоматизированных систем и технологийУИРиС — Управление информационных ресурсов и системУИТО "Сервис" — Управление инженерно-технического обеспечения "Сервис"УСПД — Управление систем передачи данныхУТС — Управление таксофонной сетиУТЭТ — Управление технической эксплуатации телекоммуникацийУЦ— Учебный центрУЭФ — Управление экономики и финансовСБ — Служба безопасностиЗмТУ — отделение ОАО "МГТС" "Замоскворецкий телефонный узел"ЛбТУ — отделение ОАО "МГТС" "Люблинский телефонный узел"МТУ — отделение ОАО "МГТС" "Миусский телефонный узел"ОТУ — отделение ОАО "МГТС" "Останкинский телефонный узел"ПрТУ — отделение ОАО "МГТС" "Преображенский телефонный узел"ПтТУ — отделение ОАО "МГТС" "Петровский телефонный узел"СвТУ — отделение ОАО "МГТС" "Севастопольский телефонный узел"ТуТУ — отделение ОАО "МГТС" "Тушинский телефонный узел"ФТУ — отделение ОАО "МГТС" "Филевский телефонный узел"ЦрТУ — отделение ОАО "МГТС" "Царицынский телефонный узел"СпТУ — отделение ОАО "МГТС" "Специальный телефонный узел"
Теперь рассмотрим одну из сторон коммуникации, вертикальную.
Вертикальная коммуникация
Здесь все в принципе достаточно понятно. Коммуникации проходят сверху вниз. Т. е. аппарат управления издает поручения или иную форму сообщения и спускает её ниже на отделения. Сверху вниз от генерального директора до служащих более низкого звена.
Горизонтальная коммуникация
Коммуникации в данном случае происходят и в аппарате управления и на уровнях находящихся ниже, под аппаратом управления. Обычно межличностные отношения на более низких уровнях проводятся в независимости от генерального директора. К примеру можно взять Учебный центр, где отношения происходят только между сотрудниками.
Основные виды коммуникации
Если братьвертикальнуюформу коммуникаций, то это в первую очередь относится к нормативным документам, приказам, устной форме. Помимо этого информация от аппарата управления рассылается, как и в письменной форме, так и по электронной почте, на телефонные узлы. В письменной форме обычно рассылаются утверждающие формы, нормативы и документы. Причем для сбора информации снизу вверх, т. е. с телефонных узлов, и прочих отделений существует подразделение «УАСИТ», которое занимается сбором статистических данных в электронной форме, и уже готовые данные отсылаются в аппарат управления.
Вгоризонтальнойформе, все намного проще. Нет никаких преград и подразделений собирающих информацию. Коммуникации здесь происходят по давно уже известным схемам. Т. е. это телефон, по которому сотрудники могут общаться друг с другом не отходя от своего рабочего места, причем если рассматривать аппарат управления, то здесь в каждом кабинете у каждого сотрудника есть свой телефон. Т. е. существует некая офисная АТС, с привязкой номера к каждому сотруднику.
Далее идет электронная почта(e-mail), что уже в наше время не является нововведением, так как является тоже одним из самых удобных средств коммуникации. Причем электронной почтой пользуются как и в аппарате управления, так и на телефонных узлах, общаясь между собой.
Дальше идут личные встречи. Ведь иногда для передачи информации требуется личное присутствие человека, чтобы показать серьезность сообщения или какого то указания.
Еще одним средством передачи/получения информации является факс, по нему пересылаются документы, необходимые для ведения дел, баланса, учета и т. д.
Еще одним видом коммуникации в «МГТС» является «Кольцевая Почта». Т.е. существует канцелярский отдел, занимающийся своевременным обеспечением канцелярскими товарами(ручки, бумага, и .д.) Так вот помимо своей главной обязанности, канцелярский отдел ведет «Кольцевую почту». Т.е. на каждого сотрудника в организации есть свой почтовый ящик. По этим ящикам рассылают корреспонденцию, а также различные документы, приватную почту и т. д. Этот вид коммуникации можно отметить тем, что документы можно передавать и по внутренней почте сохраняя важность документа без затрачивания времени на поиски человека, которому этот документ предназначается. Этот вид можно отнести к плюсу, так как я считаю, что это очень удобный способ передачи информации, документов и т. д.
Из неофициальных способов коммуникации стоит отнести локальную компьютерную сеть, в которой существует «чат». Сотрудники в свободное от работы время, да и во время работы общаются посредством чата. Это вид коммуникации тоже можно отнести к плюсу т. к. он исключает походы например, к своему другу, который находится в другом крыле здания.
Коммуникационные стили
То, как ты выглядишь, общаешься, ведешь себя на работе, от этого зависит твоя успеваемость и понимание со стороны сотрудников и начальства и должнейшее продвижение по службе. Давайте рассмотрим виды организационных обязанностей для каждого сотрудника:
1) Официальный. Сюда входит обязательное ношение строгой одежды, правильное поведение и общение.
2) Деловой.Во многом похож на официальный, но более раскрепощенный в поведении, манере общения. Не имеется ввиду мат, оскорбление, громкая речь и . т. д.
3) Свободный.Больше подходит для свободной удобной одежды. Не имеется ввиду грязная рванная одежда, джинсы, или то в чем вы привыкли ходить дома.
Помимо этих стилей в компании сложились некие традиции общения. Ведь компании уже больше 100 лет. Существует некая культура поведения, традиции, праздники, семинары и т. д. На которых сотрудники собираются и в неформальной форме за чашечкой кофе обсуждают насущие проблемы.
Трудности в развитии коммуникационных отношений
Как и в любой другой компании в «МГТС» тоже существуют различные препятствия и возникают различные затруднения. К этим затруднениям можно отнести например, несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления, что может повлечь за собой материальные убытки или какие то несогласованности. Еще одним из недостатков присущий всем другим крупным компаниям является психологический настрой. Это может быть следствием например, плохого настроения или отношения к сотрудниками по отдельности, или боязни общаться с директорами и начальниками. Всеми этими недостатками занимается отдел «по работе с резервами». Но этот уже тема другого предмета как андрагогика.
Заключение
Задание по моей курсовой работе по теме «Процесс коммуникаций в организации» очень помогло мне выявить необходимые аспекты работы этих коммуникации в организации такой как «МГТС». Понимание самого процесса коммуникации в будущем очень поможет в сферы менеджмента, налаживания связей и успешного бизнеса и развития своей фирмы или в работе. Так как выше было сказано, что успех в достижении организации или фирмы в любой сфере бизнеса во многом зависит от правильного понимания процессов коммуникаций и налаживания связей.
Список используемой литературы:
1. МГТС Обозрение. Праздничный выпуск Москва 2002г.
2. Основы Менеджмента. Автор: Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва Издательство «Дело» 1996г.
3. Раздаточный материал по курсу «Основы менеджмента» для студентов специализации «Информационный менеджмент» Автор: Карпов В.Н. МИМ ЛИНК, 2002г.
4. Курс «Эффективный менеджер» BZR 654 МИМ ЛИНК, 2001г.
5. Официальный Сайт МГТСwww.mgts.ru
1
Декодирует
Передает по каналу
Кодирует и выбирает канал
Формулирует или отбирает
Отправитель
Идея
Сообщение
Получатель
Понята ли идея?
2
Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американские. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Z», говорит: «В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации».
Основные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их использование в различных культурах национальной экономики:
| Япония | США |
| Работа в группе как цель | Работа в группе как средство |
| Способ жизни | Путь к рационализации |
| Естественное поведение | Реализуемое поведение |
| Привычка | Сознательность |
| Эффективность | Производительность |
| Качество и/или способ делать лучше | Способ делать дешевле |
В соответствии с вышесказанным можно констатировать следующие различия в функционировании японских и американских фирм в экономике своих стран:
1. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.
2. В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы.
3. В американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»).
4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей.
5. Заключение на рынке труда Японии контракта о пожизненном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза.
6. Количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда.
7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания.
8. Использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран.
9. На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.
10. Степень "формальной" институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации.
11. В США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.
Заключение.
Образцовые компании развитых стран мира успели наработать солидный опыт эффективного управления. Чем бы не была занята компания, она всегда считает себя предприятием обслуживания. Потребитель для нее и царь, и бог. Исходя из вышесказанного, можно выделить девять правил, которые можно перенять и принять – как руководство к действию в компаниях, фирмах и организациях любого рода деятельности в современной России:
Перекрестное использование персонала (ведущие специалисты становятся на время агентами по сбыту, продавцами, то есть периодически обязательно лично обслуживают клиентов). Цель – непосредственно ощутить запросы потребителей и проверить как эти запросы выполняются.
»). Служащие должны знать об итогах деятельности своего предприятия (подразделения), о своем личном вкладе. Их допускают к обсуждению дел в компании, даже если приходится жертвовать коммерческой тайной. Считается: лучше допустить частичную утечку информации, но зато вовлечь собственный персонал в дела фирмы.
Лаконичность документов (объем даже очень важных служебных записок должен быть не более 1 страницы). Предельное сокращение внутрифирменной отчетности
Система временных оперативных рабочих групп для решения конкретных задач. Обычно в подобные групп входит около 7 человек. В них нередко включаются руководители высокого ранга (а не их заместители). Поскольку эти люди очень занятые, появляется еще один стимул работать быстро. Такие подразделения существуют от нескольких дней до полугода, в зависимости от поставленной задачи. Членство в них добровольное, формальные инструкции не разрабатывают. Цель – выдать решение проблемы. Приоритет отдается эксперименту перед рассуждениями и умозрительными прогнозами.
Инициатива и предприимчивость. Решая, запускать ли в производство то или иное изделие, руководство учитывает, есть ли лично увлеченный поборник новинки. Климат образцовых компаний благоприятствует инициативе и предприимчивости. Существует презумпция невиновности новатора: если кто-то хочет забраковать какой-то проект, то не автор должен доказывать, что идей хороша, а тот, кто выступает против, доказывает ее несостоятельность.
Терпимое отношение к неудачам. Даже если поисковая группа не добилась успеха и ее распустили, энтузиаста все равно будут подталкивать к продолжению работы, иногда вместе с помощником. Если дело «созревает» – рабочую группу воссоздают заново.
Личный контакт с каждым подчиненным. Хорошие компании намеренно стимулируют неформальное общение своих служащих. На заседаниях общение бывает очень раскованное. Никто не боится высказаться. Все это резко отличается от чопорности и формальности заседаний в обычных компаниях. Некоторые образцовые компании вместо лифтов устанавливают эскалаторы, чтобы работники чаще встречались и общались друг с другом. Новые здания проектируются так, чтобы в них было много небольших конференц-залов с грифельными досками.
Важна производительность труда «белых воротничков». Особенно важно за ней следить в период становления компании или новой отрасли промышленности. В быстрорастущем производстве число «синих воротничков» растет пропорционально объему производства, а численность «белых воротничков» должна увеличиться в 2 раза медленнее, иначе компания быстро потеряет конкурентоспособность. Потеря производительности труда «белых воротничков» – первый и наиболее достоверный признак кризиса роста.
Никакой дискриминации в отношении служащих. Управляющие зарубежных компаний обычно воздерживаются от немотивированных увольнений, ущемления прав пожилых людей. Нередко используется так называемый принцип «естественного изнашивания». Его суть в том, чтобы не спешить заполнять вакансии, возникшие вследствие естественных причин (отставка, выход на пенсию и проч. ). Через некоторое время может обнаружиться, что многие из этих вакантных мест безболезненно вообще могут быть ликвидированы за ненадобностью. Таким методом удается сократить не только отдельные должности, но и целые уровни управления.
Пожилые специалисты могут плодотворно трудиться на других должностях. В Японии, например, успешно функционирует институт консультантов, где квалифицированные специалисты работают до 80 лет и старше, принося компании большую пользу.
Список использованной литературы
Всероссийский экономический журнал, 2000, № 6 (июнь)
Журнал «Человек и труд», 2000, № 4 (апрель)
Журнал «Мировая экономика и международные отношения», 2001, № 9 (сентябрь)
«Стратегия управления японских компаний» под ред. Стрижова С. Г. и Азоева Г. Л. , М. , 1995
Журнал «США – Канада», 2001, № 6 (июнь)
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори «Основы менеджмента», М. , «Дело», 2002
Л. Якокка «Карьера менеджера», М. , 1994
Аоки М. «Фирма в японской экономике», С-Пб, Лениздат, 1995
9. Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», М. , 1993 г. , 1993 г.
