1. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование организационной структура оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и организационная структура фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
2.2. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.
3. Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры «Инвестбанка».
3.1. Общая характеристика предприятия
Оaaiecaoey, где я работала - aeoeiiaiue eiiiaaneee aaie. A niaaiaiiii iauanoaa aaiee caieiaony naiuie aciiiaaciuie aeaaie iiaaoee. Iie ia oieuei iaaiecoo aaiaiue iaiio e eaaeoiua ioiioaiey, aac ieo inouanoaeyaony oeiaineiaaiea iaiaiiai oicyenoaa, noaoiaua iiaaoee, eoiey-iiaaa oaiiuo aoiaa, a oaea a iaeioiuo neoayo iinaaieaneea naaeee e oiaaeaiea eiouanoaii.
Aaiee, aicieeioa ec iaiaiioicyenoaaiiuo iioaaiinoae, inouanoaeyo ana yoe iiiaieneaiiua iiaaoee ai eiy iauanoaaiii iaiaoiaeiuo iioaaiinoae. Aecian aaiea, aai eiiiaoey, iiyoiio ia ninoieo eneeeoaeuii a ainoeaiee aai eiaeaeaoaeuiuo oaeae, aayoaeuiinou aaiea eae yeiiiieaneiai iaaieyoey eiaao iauanoaaiiue oaaeoa. Ii, oae eae aaie nicaaaony eae eiiiaaneia iaaieyoea, ii ia iiao auiieiyou ie aeaaioaieoaeuiuo caaa, ie ooieoee ainoaanoaa ii oeiaineiaaie e aacaicaiacaiie iiaaaea iaiaiiai oicyenoaa.
Ienney anae aaieianeie nenoaiu ninoieo a oeiainiai-eaaeoiii ianeoeaaiee iaaieyoee, iaaiecaoee e ianaeaiey e eaaao eneeeoaeuii aaio ieu a acaeoee oicyenoaaiiuo nooeoo. Io yooaeoeaiinoe e aaniaaaieiinoe ooieoeiieiaaiey eaaeoii-oeiainiaiai iaoaiecia caaenyo ia oieuei naiaaaiaiiia iieoaiea naanoa ioaaeuiuie oicyenoaaiiuie aaeieoaie, ii e oaiiu yeiiiieaneiai acaeoey noaiu a oaeii.
A niioaaonoaee n yoei e iiaaaeyaony aai ienney - niaaenoaiaaou yeiiiieaneiio acaeoe e aeaaininoiyie iaaieyoee e iaaiecaoee, ianeoeaaaiuo aaieii, iooai iaainoaaeaiey ei eaanoaaiiuo aaieianeeo oneoa oaeei iaacii e a oaeii iauaia, eioiua niioaaonoaoo aunieei iioanneiiaeuiui noaiaaoai, iaaniaeaao niaaaaeeao e niioaaonoaouo ieaueu aeoeiiaai aaiea, eiyeuiia ioiioaiea e niooaieeai aaiea.
Ia iniiaa iauae iennee oiioeeoony e onoaiaaeeaaony oaee iaaieyoey - eiieaoiua eiiaiua ninoiyiey eee aeaaiue acoeuoao, eioiiai noaieony ainoeaioou iaaieyoea.
Oaee eiiiaaneiai aaiea iiaaaeyony n iiceoee aai aioiaiinoe, aioaaaeuiinoe. nooeoou aaeaina, iaiaaeaiee aai aayoaeuiinoe.
Iniiaiay oaeu eaiai iaaieyoey (eiaaony a aeao, eiiaii, eiiiaaneia) - iieoaiea ieauee. E iao aaie a aaiiii neoaa ia eneeaiea. A oneiaeyo eioeyoee aaieai auaiaii aieaa iieiaeiu naieo aeoeaia inoaaeyou iaaaioaueie. Eioeyoey iiaioeoao aaiee caaaeaaou ieaoae e aciauaou naanoaa ia uiea ia eiioeea niee. Iaaaioauea aeoeau a NEA ieiinyo iaiiiua ieauee ie iaaauai oaea. Ii a ianoiyuaa aaiy iaaeoaeunoai iiaiaeo anoeo iieeoeeo, iaiaaeaiio ia noaaeeecaoe oaey, ia nieauaiea aaoeoeoa ainaaaoa. Iaaaiea eioeyoee eciaiyao nooeooo niina ia eaaeou, oaeeiyao eo niee. Neaaiaaoaeuii, oiau iieoaou noaaeeuio ieaueu, iaiaoiaeii ieaioeiaaouny ia eciaiaiey eiiueoou oeiainiaiai uiea. A nayce n yoei aicieeaao caaaa iinoaiaiiiai eciaiaiey nooeoou ianneaia e aeoeaia aaiea.
Ia iaiaa aaiie caaaae yaeyaony iaaniaaiea eeeaeaiinoe aaeaina, eae aaaioey iaaaiinoe aaiea, oae eae iaainoaoiiay eeeaeaiinou oaeoeanee iciaaao ieceo ieaoaaniiniaiinou, oi a nai iaaau ia niaaenoaoao oaaeeaie enea eeeaioia aaiea (neaai niaeaaony eioaanu aeeaaeeia e eaaeoiia). A aaeuiaeoaa anoeaiea e oaeoaeaiea naycae n iaaieyoeyie ioanee anoanoaaiii oaea aoiaeo a ieaiu aaiea.
Oaaeeaiea nianoaaiiiai eaieoaea - caaaa, eioiay noieo iaaa aaieii ia iioyaiee anaai iaeiaa aai aayoaeuiinoe. Aaeeeia nianoaaiiiai eaieoaea iiaaaeyao aai aiciiiinoe a iaeanoe eaaeoiaaiey, ieaeaaiey aaiiceoia e o.i.
Eiaaa aiaiyo i oiioai aaiea, oi eiao a aeao iaaa anaai aaie, iaeaaauee aunieieaaeeoeoeiaaiiuie eaaaie. E yoi ia neoaeii. A aaie eeeaiou eaoo ia oieuei aey oiai, oiau iieoeou oo eee eio oeiainiao oneoao, ii e aey oiai, oiau ainiieuciaaouny niaaoii aaiea, eae iaaeeuiaa iaaieciaaou aecian. acoiaaony, aey iaaniaaiey iiaiaiiai eaanoaa aaiou, a aaiea aieia auou noiieiaaia neeuiay eiiaiaa, niiniaiay iiaaaeaaou aai aunieee iioanneiiaeuiue aaoieoao. A iniiaa aaiou anao iiaacaaeaiee aaiea eaeo iaeaoeia.
3.2. Характеристика организационной структуры банка.
Эффективность работы банка зависит прежде всего от его организационной структуры. Структура «Инвестбанка» iiaaaeyony aaoiy iniiaiuie iiiaioaie - nooeooie oiaaeaiey aaieii e nooeooie aai ooieoeiiaeuiuo iiaacaaeaiee e neoa. Организационная структура является линейно-штабной ОСУ. У банка есть несколько подразделений.
Iaciaaiea iaaiia oiaaeaiey - iaaniaeou yooaeoeaiia oeiaianoai eiiiaaneie aayoaeuiinou aaiea. Iniiaiie iaai oiaaeaiey - niaaiea aeoeiiaia aaiea. Ii aoaao noaoaaeaneea caaae aayoaeuiinoe aaiea. Yoe caaae реализуются aac eniieieoaeuiua e eiioieuiua iaaiu.
Iaanaaaoaeu iaaeaiey aaiea a niioaaonoaee n onoaaii ecaeaaony niaaieai aeoeiiaia e yaeyaony eaiii aai eniieieoaeuiiai iaaia. Oaea onoaaii iiaaaeyony iaaa, iaycIaanaaaoaeu iaaeaiey aaiea a niioaaonoaee n onoaaii ecaeaaony niaaieai aeoeiiaia e yaeyaony eaiii aai eniieieoaeuiiai iaaia. Oaea onoaaii iiaaaeyony iaaa, iaycaiiinoe e ioaaonoaaiiinou iaanaaaoaey iaaeaiey. Ii aieai iinoiyiii eioiieiaaou niaao aeaeoiia i iieiaiee aaiea e i iaeoeaneie aaeecaoee ieiyoie iieeoeee. Eiia oiai a aai eiiiaoaioe aoiayo ieaieiaaiea, nayce n iauanoaaiiinou, acaaioea iieeoeee aaiea.
Caianoeoaee iaanaaaoaey iaaeaiey aicaeaaeyo aaaouea oiaaeaiey aaiea :
- ii aaioa n aeoeiiaaie e ianaeaieai;
- ii eaaeoiie aaioa;
- ii aaeoiie aaioa (aiaoiayeiiiieaneie aayoaeuiinoe);
- ii iauei aiiinai.
Iaaiecaoeiiiay nooeooa aaiea ninoieo ec ooieoeiiaeuiuo iiaacaaeaiee e neoa, eaaay ec eioiuo eiaao iiaaaeaiiua iaaa e iaycaiiinoe. Eieeanoai iiaacaaeaiee caaeneo io aaeeeiu e oaaeoaa aayoaeuiinoe aaiea. Iie aaeecoo eae iiaaoeaiua, oae e aniiiiaaoaeuiua ooieoee.
E iaaui ioiinyony ooieoee, iaiinaanoaaiii naycaiiua n auiieiaieai iinoaaeaiiuo iaaa aaieii caaa, - yoi oaeea aeau aayoaeuiinoe, eae eaaeoiaaiea, aiaaeoaeuiua iiaaoee, iaaoiaiaiua anaou, anaoii-eanniaia ianeoeaaiea, a oaea ieai e ianeoeaaiea aeeaaia.
Iiea iiaacaaeaiey ninoaaeyo neoau aaiea, ianeoeaauea aai iniiaio eiiiaaneo aayoaeuiinou. Iie inouanoaeyo aooaaeoaneee oao e aiaeec oicyenoaaiiie aayoaeuiinoe, ieai ia aaioo, iaeaoeia, eiioieu, ieaieiaaiea noieoaeunoaa e aiiio, aoaea ooieoee.
См. Пeeiaiea №1 “Iaaiecaoeiiiay noaia aaiea”.
3.3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры.
Мной были выявлены следующие недостатки организационной структуры.
Это прежде всего плохое моральное состояние и слабая мотивация. Это явилось следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того что нет стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим;
Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.
Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой организации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу с клиентами не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов;
Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам банка. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты.
Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для это необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня.
Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных.
Банк слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям.
Iaeeea neeuiie iioanneiiaeuiie eiiaiau eiaao iaainoaiaiiia ciaaiea aey iaaniaaiey oniaoiiai ooieoeiieiaaiey aaiea a niaaiaiiuo oneiaeyo.
Aey oiieiaaiey oaeiai eieeaeoeaa iaiaoiaeii ieaaeaaouny neaaoueo ieioeiia. Ai-iaauo, ia aaioo a aaie ia iaycaoaeuii aaou eaae, eiaueo niaoeaeuio iiaaioiaeo - aaiee ioaaony ia iinoi a niaoeaeenoao, a a aaenoaeoaeuii iaaciaaiiuo eayo, eioaeeaeooaeuiue iioaioeae eioiuo niiniaai auaanoe iaaiecaoe ia aieaa aunieee oiaaiu. Ai-aoiuo, ie ieaia iAey oiieiaaiey oaeiai eieeaeoeaa iaiaoiaeii ieaaeaaouny neaaoueo ieioeiia. Ai-iaauo, ia aaioo a aaie ia iaycaoaeuii aaou eaae, eiaueo niaoeaeuio iiaaioiaeo - aaiee ioaaony ia iinoi a niaoeaeenoao, a a aaenoaeoaeuii iaaciaaiiuo eayo, eioaeeaeooaeuiue iioaioeae eioiuo niiniaai auaanoe iaaiecaoe ia aieaa aunieee oiaaiu. Ai-aoiuo, ie ieaia ia aaioo neaaoao iiaiaeou oanoeiaaiea, iicaieyuaa iiaaaeeou aiciiiinoe iaoaiaaioa. Ieai iaiaeiaaiui oneiaeai yaeyaony iaeeea eiieona. A-oaoueo, aaie iinoiyiii aieai caaioeouny i noaeiaea e iioanneiiaeuiii inoa eaaia.
N iiceoee noaoaaee iaiei ec oaioaeuiuo aiiinia yaeyaony aiiin i iioeaaoee e ooao, caeioaaniaaiiinoe aaieianeiai ianiiaea a yooaeoeaiie aaioa. Aeaaiui caanu yaeyaony iaaniaaiea aunieie caaaioiie ieaou ianiiaeo. Iaiaei, iiauoaiea iieaou aieii niiiaiaaouny aieaa aunieie ioaaae, eai ieoi oae ia acaauaao eaae, eae aunieay caaaioiay ieaoa ca ianinoiyaoeeny ooa.
Oaeoiii, ieaiayuei e oniaoo, yaeyaony oaea ieaioaoey aaiea ia eeeaioa. oi aey yoiai ioii? Iaeneioi iinoiou, iaeneioi aieiaiey, oaianoa, ainooiiinou eioiiaoee, iaoianeea ioiioaiey iaao aaieii e eeeaioii. Iieiay aiaiaieuiinou ai acaeiiioiioaieyo.
Aaiaeoaa ciaaiea eiaao noaoaaey caoao, ieaioaoey ia yeiiiie caoao ooaa e nieaiea noieiinoe aaieianeeo oneoa.
Заключение
Выполнив данную работу я пришла к выводу, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное - организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев, до того момента, когда новая услуга будет предоставлена, или когда будет решен вопрос ее распределения по рынкам сбыта в Европе, или пока... и т.д. Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это - общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними можно что-то сделать.
1.Т.е. при условии введения тех мероприятий по совершенствованию организационной структуры, «Инвестбанк» может добиться более высокой эффективности работы.
2. В данной работе были рассмотрены и проведен анализ эффективности применения таких типов структур какбюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Список литературы
4.Бaieianeia aaei. Iia aa. Aaaeaaie .A. Iineaa. “Yeiiiieea”. 1993.
5.Aaieianeia aaei. Iia aa. Eaaooeia I.E. Iineaa. “Aaieianeee e aeaaie eiinoeuoaoeiiiue oaio”. 1995.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1993.
7.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – проктика/Пер. с англ. – М.: Дело, 1991.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - М.: Юнити: Банки и биржи, 19948.Iniiau iaiaaiaioa. I.O.Ianeii, I.Aeuaao, O.Oaaioe. Iineaa. “Aaei”.1992.
9.Iniiau iaiaaiaioa. I.O.Ianeii, I.Aeuaao, O.Oaaioe. Iineaa. “Aaei”.1992..
12.Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5
