|
Обеспечение поставок сырья.
|
Выпуск продукции. |
Обеспечение сбыта. |
Маркетинг и продажи. |
Послепродажное обслуживание. |
Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым она выполняет отдельные виды деятельности и всю цепочку ценности.
Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.
Но организация, фирма- это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы - это система взаимосвязанных видов деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы, производство, обеспечение, поставок, сырья, и, комплектующих, вспомогательная деятельность были хорошо увязаны. Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде.
Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества.
Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппировки или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.
Цепочка ценности фирмы, определяемая при конкуренции в отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценностей (см. рисунок 1).
Рисунок 1. Система ценностей.
В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его по своему усмотрению.
Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю систему.
Цепочка ценности позволяет лучше понять источник выигрыша на уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе.
Цепочка ценностей также помогает понять резервы для дифференциации. Организация создает особую ценность для покупателя (а в этом заключается смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар у конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность покупателя. У организации и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации.
Концепция цепочки ценностей позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна и потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценностей.
Немаловажная причина конкурентного преимущества - в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегменты рынка, группы покупателей), или соединяя товары родственных отраслей.
Фирмы добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и, выходя с ними на рынок, их можно назвать одним словом – нововведения.
Нововведения ведут к смене лидерства в конкуренции.
Можно назвать следующие причины новаций, дающих конкурентное преимущество:
1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг. Именно оно предшествует стратегически важным нововведениям.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же взгляды на то, что хорошо и что плохо, резко меняются.
3. Появление нового сегмента в отрасли. Это – возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать товары или новые подходы к определенной группе покупателей.
4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов: рабочей силы, сырья, энергии, транспорта, оборудования, информации, связи и др.. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменения политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, торговые ограничения еще один стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.
В процессе обновления большую роль играет информация: информация, которую конкуренты не ищут, информация, недоступная им, информация доступная всем, но обработанная по-новому.
За редким исключением новации достаются ценой огромных усилий. Успеха в применении новых или улучшенных способов конкуренции добивается та фирма, которая упорно гнет свою линию, невзирая на все трудности. Здесь действует стратегия “ одинокого волка”. В результате новации часто являются результатом необходимости, а то и угрозы краха: страх поражения стимулирует гораздо сильнее, чем надежда на победу.
То, как долго можно удержать конкурентное преимущество, зависит от 3-х факторов.
Первый фактор определяется тем, каков источник конкурентного преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения их удерживаем ости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут легко их скопировать.
Преимущества более высокого уровня (патентная технология, репутация фирмы, дифференциация товара на его уникальности, тесные связи с клиентами) можно удерживать более длительное время.
Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности. Во-вторых, преимущества высокого порядка возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений, Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем прибыли.
Преимущества, основанные на издержках, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого в том, что любой источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить организацию преимущества по части доходов,
Вторая определяющая удерживаем ости конкурентного преимущества - количество, имеющихся у фирм явных источников преимущества. Если фирма опирается только на одно конкурентное преимущество, ее конкуренты постарается лишить ее этого преимущества.
Третья и самая главная важная причина сохранения конкурентного преимущества - модернизация производства и других видов деятельности. Для сохранения преимущества необходимы изменения.
Причина того, что лишь немногим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации трудно менять стратегию. Прежняя стратегия обретает ореол святости и глубоко укореняется в сознании фирмы.
Главная задача - постоянно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности и организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них просто может не хватить сил.
В разделе 1.3. будут рассмотрены ситуации выбора действий (возможных сценариев развития событий), а также переменных, влияющих на выбор действий с учетом особенностей рынка, конкуренции, выбранной стратегии, покупателей и спроса.
1.3.Структурирование выбора действий в рыночной ситуации.
Выбор действий - это всегда двухсторонняя дилемма.
Во-первых, необходимо выбрать определенное действие. Во-вторых, определить каково состояние внешних сил и их возможность препятствовать или способствовать выбранному действию, т.е. определить переменные. Под переменными понимаются действия, факторы или состояния, которые влияют на определенную ситуацию. Эти переменные могут определяться такими характеристиками, как уровень конкуренции, конкурентные преимущества, цена, методы продаж, каналы распределения и т.д.
Переменные бывают 2-х типов:
1. Контролируемые,
2. Неконтролируемые.
Под этой классификацией переменных понимается наличие или отсутствие влияния на переменные со стороны субъекта. Кроме того, существует такое понятие, как состояние неопределенности в отношении внешних сил, оказывающих влияние или неоказывающих влияние на выбор и реализацию конкретного действия.
Контролируемые переменные (например, это может быть: мы должны что-то купить, вывести на рынок новый товар, поднять цену, снизить издержки и т.д.) – это первоначальные стратегические действия, на которые можно воздействовать, т.е. контролировать, если происходят отклонения в нежелательную сторону. В эту группу переменных включаются такие составляющие, как выбор целевого рынка, каналов распространения, продвижение и стимулирование сбыта, ценообразование, производство.
К неконтролируемым переменным можно отнести следующие - это, например, что будет, если…… понизить цену на…….%. Переменные этого типа наиболее важные. Они могут быть 2-х типов:
1. Тип возможных ситуаций,
2. Конкретные действия конкурентов.
Тип возможных ситуаций (характеристика состояния явления) относительно устойчив, но не смотря на эту особенность это важный фактор влияния внешних сил, который никто не может контролировать. Право, технология, социальные перемены, развитие общества всегда рассматривались, как неконтролируемые. Конкретные действия конкурентов на рынке предсказать трудно, но они играют важную роль при определении успеха или поражения избранного направления действий организации на рынке. Анализ действий, включающий действия конкурентов является предварительным основным инструментом исследования.
Состояние неопределенности (или сомнений) возникает у организации, когда она выбирает для себя определенный тип действий, организация не может быть заранее уверена в том, что выбранное действие (тип поведения) на рынке будет лучшим и будет соответствовать тому результату, на который нацелена организация. В реальной жизни сомнения связаны с трудностью предсказания результата в будущем, и это можно сделать только с определенной долей вероятности. Тем не менее, это очень полезно для представления приблизительного сценария развития событий при определенных условиях.
В таблице 3 отражены три состояния ситуации выбора действий.
Таблица 3
Ситуации вероятностного характера
Знания Недостаток знаний
Риск - отражает такой выбор действия, когда организация одновременно знает, что событие может состояться, и это связано с определенной вероятностью. Так, страховое дело, азартные игры - это все примеры, где действия принимаются с учетом этой переменной.
Неопределенность- это такой выбор действия, когда предполагаемое событие в будущем может произойти вместе с каким-либо другим событием или действием, но при этом организация отдает себе отчет в том, что этого может и не произойти. Поэтому такие действия подвергают субъективной оценке и оценивают либо положительно или отрицательно, эта оценка основана на вероятностном подходе с учетом риска,
Поэтому принимаемые решения, действия должны быть структурированы организацией, т.е. разбиение определенной ситуации, действий на причины, которые препятствуют ее возникновению или наоборот способствуют ей и проанализировать. В этом случае задачей организации является рассмотрение всех альтернативных возможностей, которые могут иметь место в определенных ситуациях, для принятия решений. Структурирование действий (ситуации) называется “Таблицей предполагаемых поступлений” и включает в себя:
1. Альтернативы- все возможные действия, которые можно выбирать.
2. Тип ситуации: контролируемые и неконтролируемые ситуации, которые могут произойти при выборе определенного действия.
3. Последствия (выводы, результаты), которые возможны в определенной ситуации.
Эта последняя составляющая, является наиболее важной, т.к. именно по конечному результату ( а, как правило, для организации – это прибыль)., можно судить об умелом, эффективном управлении и выбранных действий. Именно для этого проводится оценка предполагаемых поступлений, которая представляет собой прибыль от каждого контракта в комбинации с альтернативными решениями и типом ситуации.
Оценки предполагаемых поступлений собираются в таблицу, и вероятность различных типов поступлений оценивается на основе опыта, личных суждений, как правило, очень субъективно. Поэтому при оценке возможности поступления, необходимо использовать вероятностный подход. Сочетание субъективной и вероятной оценки, может стать высоко значимой предпосылкой для принятия решений и выбора действий.
В результате таблица предполагаемых поступлений включает в себя:
1. Альтернативы,
2. типы возможных ситуаций и их вероятностную оценку,
3. соответствие каждой альтернативы каждой возможной ситуации.
Например, рассмотрим производство носков. Объем производства=1000пар. Необходимо определить объем производства и поступлений поквартально. Такой фактор влияния на производство, как сезонность влияет и снижает объем производства на 30%. Потому, объем производства составит 1000*(1-0,3)=700 пар.
Колебания разного характера оказывают влияние -,+7%.
Тогда, средняя оценка объема производства 700*0,07%= -,+50пар, т.е. (750+650+700)/3=700пар.
Сценарии возможных поступлений:
1. Оптимистический сценарий: средняя цена=15 руб. за пару. В каждом квартале продажи предполагаются осуществлять равномерно по 33%.
Издержки на 1 пару составляют =7руб.
Прибыль на пару составит 15-7= 8руб.
Возможные поступления составят 700*0,33*8=1848 руб.
2. Реальный сценарий: 1 квартал объем продаж 40%,
2 квартал объем продаж 25%, 3 квартал 20%, тогда поступления по кварталам составят:
1 квартал 700*0,4*8=2240 руб.
2 квартал 700*0,25*8=1400 руб.
3 квартал 700*0.2*8=1120 руб.
3. Писсимистический сценарий: 1 квартал объем продаж составит 28%,
2 квартал –20%, 3 квартал- 15%.
Возможные поступления составят:
1 квартал 700*0,28*8=1568 руб.
2 квартал 700*0,2*8=1120 руб.
3 квартал 700*0,15*8=882 руб.
Этот пример показывает возможные ситуации поступлений (прибыли) от реализации носков при различных условиях. Разработка таких сценариев поможет фирме иметь более реалистичное представление о возможном развитии событий и планировать свои действия и решения более детально и конкретно.
Во второй главе теоретические аспекты данной работы нашли свое отражение с увязкой к конкретному предприятию, особенностям рынка и выпускаемой продукции на примере производственно-торгового предприятия ООО"Алматея."
Вспомага-тельная деятельность
Основная деятельность
Цепочка ценности поставщиков
Цепочка ценности фирмы
Цепочка ценности покупателей
