1. Введение.…………………………………………………………………………3
2. Концепция управления персоналом предприятия.………………………….…6
2.1. Нормативно-правовые акты по вопросам управления персонала и аттестации.……………………………………………………………………………….6
2.2. Межличностные различия и мотивация работников.…………………….9
2.3. Профессиональная ориентация работников.……………………………..11
2.4. Подготовка руководящих кадров.………………………………………...13
3. Внедрение системы аттестации персонала в организации.…………………...15
3.1. Цели аттестации и роль руководителя.………..…………………………17
3.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала…………………23
3.3. Подготовка и проведение аттестации.……………………………………38
4. Особенности аттестации персонала в корпорациях и организациях.………...45
4.1. Особенности аттестации персонала в ОАО «Московская городская телефонная сеть»………………………………………………………………….….45
4.2. Специфика аттестации государственных служащих………………….…46
5. Система управления персоналом в ОАО «Мурманский тарный комбинат»…50
5.1. Характеристика предприятия………………………………………….…..50
5.2. Организационная структура управления предприятия…………………..52
5.3. Анализ положения о коллективном договоре на предприятии…….…....54
5.4. Квалификационный уровень персонала ОАО «МТК»……………………55
5.5. Подготовка кадров и развитие персонала на предприятии………………66
6. Заключение………………………………………………………………………..69
7. Литература, нормативно-правовые акты………………………………………..76
8. Приложения……………………………………………………………………….78
Человек стоит столько, во сколько другие его ценят.
Б.Грасиан
1. Введение.
Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей.1
Выполнение хозяйственных задач во многом зависит от правильности применения организационных факторов, способствующих рациональному использованию трудовых ресурсов. Значительное место среди них занимает внедрение мероприятий по научной организации труда и, в первую очередь, осуществление принципов рационального разделения и кооперации труда работников, занятых в сфере управления производством, обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с профессиональной подготовкой и опытом работы.
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, которая складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои профессиональные обязанности – в любой организации есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышения в должности или увольнении.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
Аттестация персонала представляет собой – 1) метод оценки персонала организации; руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; 2) кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы; 3) процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Цель аттестации персонала – повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.
Цель настоящей работы – разработка рекомендаций поповышению эффективностииспользования кадрового потенциала ОАО «Мурманский тарный комбинат», отвечающего современным и перспективным задачам предприятия.
2. Концепция управления персоналом предприятия. 2.1. Нормативно-правовые акты по вопросам управления персонала и аттестации.
Нормативные акты имеют свою иерархию. Главный ранг имеет Основной закон, или Конституция, а в основании пирамиды лежат законы, указы, постановления, распоряжения, инструкции, приказы. Подобно тому как должностная иерархия предполагает выполнение нижестоящими приказов вышестоящих, а не наоборот, законодательный акт, изданный в целях развития, конкретизации закона, не должен противоречить этому закону.
Органы государственной власти субъектов Российской Федерации принимают законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, по вопросам, не отнесенным к полномочиям федеральных органов государственной власти. При этом более высокий уровень трудовых прав и гарантий работникам по сравнению с установленным федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, приводящий к увеличению бюджетных расходов или уменьшению бюджетных доходов, обеспечивается за счет бюджета соответствующего субъекта Российской Федерации.
Органы государственной власти субъектов российской Федерации по вопросам, не урегулированным федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, могут принимать законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права. В случае принятия федерального закона или иного нормативного правового акта Российской Федерации по этим вопросам закон или иной нормативный правовой акт субъекта Российской Федерации приводится в соответствие с Федеральным законом или иным нормативным правовым актом Российской Федерации.
В случаях, если закон или иной нормативный правовой акт субъекта Российской Федерации, содержащий нормы трудового права, противоречит настоящему Кодексу или иным федеральным законам либо снижает уровень трудовых прав и гарантий работникам, установленный настоящим Кодексом или иными федеральными законами, применяется настоящий кодекс или иной федеральный закон.2
Работодатель принимает локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями.
В случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, работодатель при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, учитывает мнение представительного органа работников.
Коллективным договором, соглашениями может быть предусмотрено принятие локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, по согласованию с представительным органом работников.
Локальные нормативные акты, ухудшающие положение работников по сравнению с трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями либо принятые без соблюдения предусмотренного настоящим Кодексом порядка учета мнения представительного органа работников, являются недействительными. В таких случаях применяются законы или иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права.1
Применительно к аттестации роль законодательства играют постановления Министерства труда и социального развития Российской Федерации.
Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России.
Вот некоторые рекомендациипо построениюсистемы оценки,которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:
1) решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;
2) официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;
3) следует использовать более одного независимого оценщика;
4) во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;
5) лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;
6) следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»;
7) данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;
8) стандарты результативности труда должны быть известны работникам;
9) оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;
10) оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в «общем»;
11) работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.
2.2. Межличностные различия и мотивация работников.
В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.
Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.1
Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.
Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.
Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.
Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.
Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.
В исследованиях современных зарубежных менеджеров таких как Десслер Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что основная роль в деле стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель.1
Методы мотивации формально делятся на две группы: материальные и нематериальные. Известно, что острое желание работать у человека возникает, если за это ему обещано достойное вознаграждение. Это и есть материальная мотивация.
К традиционно материальным методам относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании. Но, к счастью для работодателя, на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес.
Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Такая мотивация называется нематериальной.
К нематериальным стимулам обычно относят различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Впрочем, данное разделение весьма условно. Многие специалисты сходятся во мнении, что в конечном итоге все методы стимулирования материальны. Умелое использование на предприятии материальных и нематериальных стимулов может творить чудеса.1
Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.
Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила.
Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.
В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей.
2.3. Профессиональная ориентация работников.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
2.4. Подготовка руководящих кадров.
Особое значение имеет объективность в определении результатов деятельности руководителей и специалистов по выполнению возложенных на них обязанностей и установление, с учетом квалификации, политических, деловых и личностных качеств работников, их соответствия занимаемым должностям, выявление на этой основе перспективных, энергичных, творчески мыслящих и инициативных работников для включения в резерв на выдвижение, а также выработки предложений труда как отдельных исполнителей, так и коллективов предприятия в целом.
Главной задачей подготовки управленцев следует, очевидно, считать «создание» нового, демократического управленца, способного быть лидером, знающего менеджмент, умеющего создавать команду. Такая задача требует новых подходов к обучению управленцев и повышению их квалификации.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях,но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.1
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.
3. Внедрение системы аттестации персонала в организации.
Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.
В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязательной периодической аттестации. Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности.
Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер аттестационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику современных российских компаний. Несмотря на это, многие крупные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения аттестации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.
Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предприятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и вообще любой социальный объект.
У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не берись.1
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:
·определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;
·провести диагностику персонала;
·выявить «болевые точки»;
·определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
·обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются.
Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров.
Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:
ЦЕЛЬзачем проводитсячто оценивается|КТО проводитКОГО оценивают|КРИТЕРИИСТАНДАРТЫ|ВЫБОР МЕТОДА
затратыресурсы|ПОДГОТОВКА|ПРОВЕДЕНИЕ|АНАЛИЗи последующие ДЕЙСТВИЯ
